Внутриорганизационные коммуникации

Тип	Примеры	Основные средства
Сверху вниз	Миссия компании Годовой бизнес-план Процедура приема на работу Приказ о реорганизации и сокра­щении численности Аттестационная оценка Журнал компании	Письменные приказы и меморандумы Устные распоряжения Выступления Видеоконференции Публикации Электронные средства
Снизу вверх	Финансовый отчет Отчет о выполнении личных целей Аналитическая записка Рационализаторское предложение Жалоба	Письменный меморан­дум Электронные средства Встреча один на один Служебная записка Т елефонный разговор
Горизон­ тальная	Предложение о совместных действиях Аналитическая записка Предоставление данных для другого отдела Координационные совещания	Электронные средства Письменный меморан­дум Совещание Встреча один на один Телефонный разговор

Коммуникация сверху вниз играет важнейшую роль в управлении компанией, поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способ­ность сотрудников выполнять свои производственные функции и, сле­довательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее главная цель — предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники компании. Поэтому основными фор­мами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, пред­писания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией коммуни­кации сверху вниз является оценка работы сотрудников за прошедший период, методы которой подробно рассматриваются в гл. 6.

Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информа­ционную роль: для принятия решений руководителям всех уровней не­обходимо знать о положении дел на местах. Большинство современ­ных компаний имеет формализованную систему статистических и ана­литических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают не­достатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В ре­зультате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления компанией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из незави­симых источников и выборочные проверки. Оба этих метода основа­ны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации будет выявлено и он может понести наказание. Однако более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотруд­никами компании, которая может возникнуть при условии эффектив­ной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление компанией.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотруд­никами, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителя­ми генерального директора, руководителями отделов кадров и продаж, инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизонталь­ной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации произ­водственного поведения и реализации целей компании. Значение это­го вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются ко­личество иерархических уровней в компании и время, отпущенное на принятие управленческих решений, обе эти тенденции четко просле­живаются в современном мире.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации (то, на­сколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы — финансовые, человеческие, материальные — способствуют реализации целей) зависит от множества факторов, которые могут быть подразде­лены на две большие группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками компании, их способностью и желанием участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного со­трудника (табл. 5.4).

Коммуникационные барьеры

Таблица 5.4

Коммуникационный барьер	Причины	Примеры
Различие в вос­приятии	Люди интерпретируют информацию на ос­новании своего опыта, положения в органи­зационной иерархии и т.д.	Конфликт между начальником цеха и инженерным отделом по поводу причин выхода из строя оборудования Аттестационная оценка сотрудника и его руководителя
Семантика	Использование специального жаргона или диалекта	Переписка между отделом про­даж и конструкторским бюро Совещание-встреча финансо­вого директора с начальниками цехов
Субъективная оценка	Оценка отправителя получателем на осно­вании прошлого опыта	Отсутствие прогресса в реали­зации проекта из-за неэффек­тивной коммуникации между его руководителем и группой сотрудников, считающей его некомпетентным
Навыки коммуникации	Отсутствие специаль­ного обучения	Неспособность директора филиала подготовить аналити­ческий отчет Невладение компьютером представителя по продажам
Культурные различия	Различие в ценностях, традициях, воспитании	Конфликт между американским руководителем и французским подчиненным, опоздавшим на 10 минут на совещание

Информационные и коммуникационные системы являются бази­сом применения всех методов и технологий менеджмента. Централь­ная задача проектирования эффективных информационных и комму­никационных систем — улучшение информированности лиц, прини­мающих решения (ЛИР).

Информационные технологии, т.е. способы осуществления комму­никаций и обработки информации, базируются на компьютерных и некомпьютерных методах. Классификация информационных техно­логий представлена на рис. 5.1. Компьютерные информационные тех­нологии объединяются в корпоративные информационные системы.

Использование новых информационных технологий, обеспечение компьютерной поддержки управленческих и бизнес-процессов явля­ется обязательным элементом деятельности любой компании. Инфор­мационные технологии опираются на методы моделирования бизнес- процессов и организационной структуры

Рис. 5.1. Классификация информационных технологий

5.1. Процессы принятия решений

Процесс управления — деятельность объединенных в определен­ную систему субъектов управления, направленная на достижение це­лей компании путем реализации определенных функций с использова­нием методов управления.

Как правило, процессы управления компанией очень многообраз­ны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управле­ния.

Решение — центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие ре­шения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, орга­низации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов принимаются решения в узком смысле (как делать?), хотя такая гра­ница является условной.

На практике проблема принятия решения специфична: давят сро­ки, недостаток квалификации или информации для решения, нена­дежность методов, склонность менеджеров к рутине, разногласия между ЛПР.

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами компа­ний, можно классифицировать следующим образом:

• ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

• решения средней сложности (текущие уточнения области дея­тельности, решения под стрессом и при давлении сроков, реше­ния в исключительных случаях);

• инновационные и определяющие решения.

Рис. 5.2. Цикл управления