Основные характеристики бизнес-процессов
Лекция 6
Корпоративное управление (менеджмент) — профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получение прибыли путем рационального использования ресурсов.
В узком смысле менеджмент — воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения их к действиям, соответствующим достижению поставленных целей, при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.
| Управление | Корпоративное управление (поведение) |
| Финансами производством кадрами ресурсами снабжением сбытом маркетингом инновациями проектами прочее | корпоративное право корпоративная культура кодекс поведения структура и методы контроля собственности стандарты и правила отчетности прочее |
Рис. 1.5. Структура понятия «корпоративное
управление (менеджмент)»
В качестве объекта корпоративного управления (менеджмента) выступает предпринимательская (хозяйственная) деятельность компании в целом или ее конкретная сфера (финансы, сбыт и т.д.). Если эта деятельность направлена на получение прибыли или предпринимательского дохода, то можно сказать, что она осуществляется при помощи корпоративного менеджмента.
Таким образом, менеджмент охватывает деятельность промышленных предприятий, банков, страховых обществ, гостиниц и целый ряд других хозяйственных организаций, которые выступают в рыночном механизме в качестве самостоятельных экономических субъектов.
В основе корпоративного управления (менеджмента) лежит система правил, определяемых:
• законодательными нормами корпоративного управления (законами, указами, инструкциями, постановлениями);
• кодексом корпоративного управления, представляющим свод добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений в компании;
• корпоративными стандартами управления, описывающими порядок управления бизнес-процессами, ресурсами, персоналом, информацией и прочими аспектами функционирования компании.
| Категория | Определение |
| Объекты | Компания — сознательно координируемое для достижения установленных целей сообщество людей, а также функциональные области деятельности в компании |
| Субъекты | Руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в компании и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности, в том числе: руководители компании; руководители структурных звеньев |
| Иерархические уровни | Высший, средний и нижний, нацеленные соответственно на решение стратегических, оперативных и исполнительских задач |
| Функции | Определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Различают общие (формирование целей, планирование, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации) и социально-психологические (делегирование и мотивация) функции менеджмента |
| Виды корпоративного менеджмента (по признаку объекта | Общий, или генеральный, менеджмент заключается в управлении деятельностью компании в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (профит- центров Определение функциональный, или специальный, менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности компании или ее звеньев, например инновационной деятельностью персоналом, маркетингом, финансами и т.п. |
| Виды корпоративного менеджмента (по признаку содержания) | Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии компании, ее предпринимательской политики, определение позиции компании в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений; стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха компании и обеспечение стратегического контроля за их реализацией; оперативныйменеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития компании |
| Цели корпоративного менеджмента | Масштабные (говорят также — концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде. |
| Нормативные требования к корпоративному менеджменту | Включают: • принципы предпринимательской деятельности; • основные цели, объекты, сферы деятельности; требования к ее организации |
| Структура корпорации | Результат наложения структуры производственной (предпринимательской), основной бизнес-деятельности (бизнес-процессов, бизнес-процедур и операций) на организационную структуру распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей) |
| Эффективность корпоративного менеджмента | Характеристика компании с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития компании в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений |
Закончим рассмотрение структуры и основных категорий корпоративного менеджмента определением ключевых факторов эффективности корпоративного менеджмента
Основными факторами эффективного корпоративного управления (менеджмента) являются:
• постоянно адаптирующиеся к внешним условиям миссия, цели и стратегии развития компании и бизнеса, соответствующие требованиям потребителей результатов бизнеса (отдельных людей, общностей, компаний, рыночной среды, общества в целом);
• стратегически ориентированная, адаптивная, оптимальная структура компании (бизнес-процессы, организационная структура, структура управления, кадровая структура), обеспечивающая максимально возможную результативность бизнеса (высококачественная продукция в широком смысле слова в требуемом объеме) с минимальными издержками на функционирование бизнеса;
• высококомпетентный развивающийся персонал, оптимально взаимодействующий в рамках бизнес-процессов и нацеленный на результат бизнеса и тем самым на качественный, своевременный, экономичный процесс его достижения;
• эффективная система ведения бизнеса и менеджмента, включающая оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы и процедуры, базирующиеся на современных информационных и телекоммуникационных технологиях
• продвинутая корпоративная культура, базирующаяся на адаптивном, одновременно стратегическом и ситуационном стиле руководства, а также на совместном коммуникативном и целенаправленном взаимодействии персонала. Корпоративная культура — мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать усилия всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии и стратегии.
Разработка продуктов обычно включает процессы сбора сведений о требованиях, потребностях и ожиданиях заказчиков и разработки продуктов и услуг, удовлетворяющих этим требованиям.
Маркетинг и сбыт — это процессы, связанные с разработкой рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразованием, упаковкой и документированием. Процессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существующих заказчиков и все прочие процессы, связанные с продажей товаров.
К снабжению относят процессы приобретения материалов и услуг.
Производство — это процессы, которые преобразуют то, что на входе получено от снабжения, в то, что на выходе получает сбыт. В обслуживающих компаниях производство включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.
Сервис включает все послепродажные виды деятельности по обслуживанию, ремонту, обновлению и модернизации проданных ранее продуктов.
Доставка включает процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику.
Управление — это процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.
К обеспечению относят процессы управления персоналом, юридического сопровождения, соответствия требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы.
Все виды деятельности в компании можно представить в виде бизнес-процессов, которыми следует управлять в рамках корпоративного менеджмента.
Управление бизнес-процессамиявляется достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления компанией, ломки складывавшихся годами стереотипов и изменения корпоративной культуры. Внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана
Коммуникационные барьеры
Таблица 5.4
| Коммуникационный барьер | Причины | Примеры |
| Различие в восприятии | Люди интерпретируют информацию на основании своего опыта, положения в организационной иерархии и т.д. | Конфликт между начальником цеха и инженерным отделом по поводу причин выхода из строя оборудования Аттестационная оценка сотрудника и его руководителя |
| Семантика | Использование специального жаргона или диалекта | Переписка между отделом продаж и конструкторским бюро Совещание-встреча финансового директора с начальниками цехов |
| Субъективная оценка | Оценка отправителя получателем на основании прошлого опыта | Отсутствие прогресса в реализации проекта из-за неэффективной коммуникации между его руководителем и группой сотрудников, считающей его некомпетентным |
| Навыки коммуникации | Отсутствие специального обучения | Неспособность директора филиала подготовить аналитический отчет Невладение компьютером представителя по продажам |
| Культурные различия | Различие в ценностях, традициях, воспитании | Конфликт между американским руководителем и французским подчиненным, опоздавшим на 10 минут на совещание |
Информационные и коммуникационные системы являются базисом применения всех методов и технологий менеджмента. Центральная задача проектирования эффективных информационных и коммуникационных систем — улучшение информированности лиц, принимающих решения (ЛИР).
Информационные технологии, т.е. способы осуществления коммуникаций и обработки информации, базируются на компьютерных и некомпьютерных методах. Классификация информационных технологий представлена на рис. 5.1. Компьютерные информационные технологии объединяются в корпоративные информационные системы.
Использование новых информационных технологий, обеспечение компьютерной поддержки управленческих и бизнес-процессов является обязательным элементом деятельности любой компании. Информационные технологии опираются на методы моделирования бизнес- процессов и организационной структуры
Рис. 5.1. Классификация информационных технологий
5.1. Процессы принятия решений
Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей компании путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
Как правило, процессы управления компанией очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.
Решение — центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов принимаются решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
На практике проблема принятия решения специфична: давят сроки, недостаток квалификации или информации для решения, ненадежность методов, склонность менеджеров к рутине, разногласия между ЛПР.
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами компаний, можно классифицировать следующим образом:
• ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
• решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
• инновационные и определяющие решения.
Рис. 5.2. Цикл управления
Содержание основных фаз принятия и реализации решения
| Фаза | Содержание фазы |
| 1. Сбор информации О возможных проблемах | 1.1. Наблюдение за внутренней средой компании 1.2. Наблюдение за внешней средой |
| 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы | 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
| 3. Формулирование целей решения проблемы | 3.1. Определение целей компании 3.2. Формулировка целей решения проблемы |
| 4. Обоснование стратегии решения проблемы | 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений |
| 5. Разработка вариантов решения | 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
| 6. Выбор лучшего варианта | 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
| 7. Корректировка и согласование решения | 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения |
| 8. Реализация решения | 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения под этапов;
• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
• априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
• определение круга лиц, участвующих в решении;
• участие ЛПР в его исполнении;
• определение момента решения и его места;
• определение методики и калькуляции решения;
• постановка целей и расстановка приоритетов;
• ограничение числа альтернатив;
• привлечение лиц определенной компетентности;
• контроль хода решения;
• предоставление или ограничение информации;
• ссылки на аналогичные решения;
• моральное и материальное воздействие;
• расширение свободы в решениях;
• возложение ответственности за решения.
Отношение к клиенту
• Стандарты разговора по телефону.
• Стандарты приветствия.
• Стандарты ведения диалога.
• Стандарт выхода из затянувшейся беседы.
• Стандарты общения со сложным клиентом.
• Стандарты расчета с клиентом.
• Стандарты повторного посещения (стандарты поведения с постоянными клиентами).
• Стандарты прощания.
• Стандарты поведения персонала в конфликтной ситуации, например, с «тяжелым» клиентом.
Примечание. В помощь при составлении этой группы стандартов предлагается:
• прорисовать цепочку действий клиента, например: узнал — позвонил — пришел — оплатил — получил товар на выдаче либо сдоставкой на дом — пришел с претензией (по поводу поломки) — порекомендовал магазин другим;
• прорисовать цепочку действий компании, опираясь на цепочку действий клиента (т.е. что должны сделать сотрудники компании, чтобы клиент на своем пути не встречал препятствий). Например: сообщили — ответили на звонки — пригласили — встретили — показали — убедили — приняли деньги — выдали товар — доставили на дом — исправили поломку либо вернули деньги, либо заменили товар — сделали нечто, чтобы клиент порекомендовал магазин другим.
Отношения с коллегами
• Стандарты упрощения работы коллег.
• Стандарты введения в коллектив нового сотрудника.
• Стандарты обучения коллег.
• Стандарты взаимозаменяемости коллег.
• Стандарты общения с коллегами при заказчике.
• Стандарты поведения в конфликтной ситуации с коллегами.
• Стандарты отношений с подчиненными и руководителями.
Внешняя среда
• Стандарты сквозного прохода информации из внешней среды и доведения ее до сведения коллег.
• Стандарты неразглашения конфиденциальной информации.
• Стандарты представления компании от своего имени.
• Стандарты защиты сферы интересов компании.
Работа (выполнение функций)
• Стандарты планирования работы.
• Стандарты психологической настройки на работу.
• Стандарты выполнения порученной работы.
• Стандарты контроля промежуточных результатов.
• Стандарты работы в чрезвычайных обстоятельствах.
• Стандарты увольнения.
• Стандарты качества работы.
• Стандарты фиксации, накопления и решения проблем в рабочем порядке.
• Стандарты единого фирменного стиля.
Рабочее место
• Стандарты оформления рабочего места.
• Стандарты поведения на рабочем месте.
• Стандарты ежедневного окончания трудового дня на рабочем месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться рабочее место, когда сотрудник его покидает в конце рабочего дня, частный случай — когда увольняется).
Рассмотрим отдельные компоненты корпоративной культуры.
Деловая этикав широком смысле — совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники) в сфере управления и предпринимательства.
Деловой этикет— порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, включает систему детально проработанных и регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при приеме на работу, обращении к руководству, деловой переписке и деловом общении и т.д.
Тип совместной деятельности— способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы
Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.
Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.
Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.
В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.
Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность придерживаться совершенно разных профессиональных позиций и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения.
Можно выделить различные черты корпоративной культуры для компаний (подразделений), действующих в разных типах взаимодействия.
Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника компании с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
Для сотрудников компании с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.
Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно- творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.
Говоря об управлении как элементе организационной культуры, необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет управление в конкретной компании и как оно это осуществляет, т.е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.
Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента — несогласованность этих параметров компании.
Лекция 6
Корпоративное управление (менеджмент) — профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получение прибыли путем рационального использования ресурсов.
В узком смысле менеджмент — воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения их к действиям, соответствующим достижению поставленных целей, при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.
| Управление | Корпоративное управление (поведение) |
| Финансами производством кадрами ресурсами снабжением сбытом маркетингом инновациями проектами прочее | корпоративное право корпоративная культура кодекс поведения структура и методы контроля собственности стандарты и правила отчетности прочее |
Рис. 1.5. Структура понятия «корпоративное
управление (менеджмент)»
В качестве объекта корпоративного управления (менеджмента) выступает предпринимательская (хозяйственная) деятельность компании в целом или ее конкретная сфера (финансы, сбыт и т.д.). Если эта деятельность направлена на получение прибыли или предпринимательского дохода, то можно сказать, что она осуществляется при помощи корпоративного менеджмента.
Таким образом, менеджмент охватывает деятельность промышленных предприятий, банков, страховых обществ, гостиниц и целый ряд других хозяйственных организаций, которые выступают в рыночном механизме в качестве самостоятельных экономических субъектов.
В основе корпоративного управления (менеджмента) лежит система правил, определяемых:
• законодательными нормами корпоративного управления (законами, указами, инструкциями, постановлениями);
• кодексом корпоративного управления, представляющим свод добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений в компании;
• корпоративными стандартами управления, описывающими порядок управления бизнес-процессами, ресурсами, персоналом, информацией и прочими аспектами функционирования компании.
| Категория | Определение |
| Объекты | Компания — сознательно координируемое для достижения установленных целей сообщество людей, а также функциональные области деятельности в компании |
| Субъекты | Руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в компании и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности, в том числе: руководители компании; руководители структурных звеньев |
| Иерархические уровни | Высший, средний и нижний, нацеленные соответственно на решение стратегических, оперативных и исполнительских задач |
| Функции | Определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Различают общие (формирование целей, планирование, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации) и социально-психологические (делегирование и мотивация) функции менеджмента |
| Виды корпоративного менеджмента (по признаку объекта | Общий, или генеральный, менеджмент заключается в управлении деятельностью компании в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (профит- центров Определение функциональный, или специальный, менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности компании или ее звеньев, например инновационной деятельностью персоналом, маркетингом, финансами и т.п. |
| Виды корпоративного менеджмента (по признаку содержания) | Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии компании, ее предпринимательской политики, определение позиции компании в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений; стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха компании и обеспечение стратегического контроля за их реализацией; оперативныйменеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития компании |
| Цели корпоративного менеджмента | Масштабные (говорят также — концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде. |
| Нормативные требования к корпоративному менеджменту | Включают: • принципы предпринимательской деятельности; • основные цели, объекты, сферы деятельности; требования к ее организации |
| Структура корпорации | Результат наложения структуры производственной (предпринимательской), основной бизнес-деятельности (бизнес-процессов, бизнес-процедур и операций) на организационную структуру распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей) |
| Эффективность корпоративного менеджмента | Характеристика компании с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития компании в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений |
Закончим рассмотрение структуры и основных категорий корпоративного менеджмента определением ключевых факторов эффективности корпоративного менеджмента
Основными факторами эффективного корпоративного управления (менеджмента) являются:
• постоянно адаптирующиеся к внешним условиям миссия, цели и стратегии развития компании и бизнеса, соответствующие требованиям потребителей результатов бизнеса (отдельных людей, общностей, компаний, рыночной среды, общества в целом);
• стратегически ориентированная, адаптивная, оптимальная структура компании (бизнес-процессы, организационная структура, структура управления, кадровая структура), обеспечивающая максимально возможную результативность бизнеса (высококачественная продукция в широком смысле слова в требуемом объеме) с минимальными издержками на функционирование бизнеса;
• высококомпетентный развивающийся персонал, оптимально взаимодействующий в рамках бизнес-процессов и нацеленный на результат бизнеса и тем самым на качественный, своевременный, экономичный процесс его достижения;
• эффективная система ведения бизнеса и менеджмента, включающая оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы и процедуры, базирующиеся на современных информационных и телекоммуникационных технологиях
• продвинутая корпоративная культура, базирующаяся на адаптивном, одновременно стратегическом и ситуационном стиле руководства, а также на совместном коммуникативном и целенаправленном взаимодействии персонала. Корпоративная культура — мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать усилия всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии и стратегии.
Разработка продуктов обычно включает процессы сбора сведений о требованиях, потребностях и ожиданиях заказчиков и разработки продуктов и услуг, удовлетворяющих этим требованиям.
Маркетинг и сбыт — это процессы, связанные с разработкой рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразованием, упаковкой и документированием. Процессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существующих заказчиков и все прочие процессы, связанные с продажей товаров.
К снабжению относят процессы приобретения материалов и услуг.
Производство — это процессы, которые преобразуют то, что на входе получено от снабжения, в то, что на выходе получает сбыт. В обслуживающих компаниях производство включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.
Сервис включает все послепродажные виды деятельности по обслуживанию, ремонту, обновлению и модернизации проданных ранее продуктов.
Доставка включает процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику.
Управление — это процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.
К обеспечению относят процессы управления персоналом, юридического сопровождения, соответствия требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы.
Все виды деятельности в компании можно представить в виде бизнес-процессов, которыми следует управлять в рамках корпоративного менеджмента.
Управление бизнес-процессамиявляется достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления компанией, ломки складывавшихся годами стереотипов и изменения корпоративной культуры. Внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана
Основные характеристики бизнес-процессов
| Качественные | |
| Результативность | Что производится в сравнении с тем, чего хотят или ожидают заказчики. Результативность можно улучшить через улучшение продуктов или услуг (выходов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов и услуг |
| Эффективность | Качество выполнения процессов. Повышение эффективности может быть достигнуто только через качественное выполнение процессов. Предприятие может повысить эффективность, например, сокращая затраты или продолжительность бизнес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффективностью, измеряющей достижение целей компании, а эффективность как таковую — внутренней эффективностью, экономичностью, измеряющей наилучшес использование ресурсов и оптимизацию процессов в компании |
| Адаптируемость | Показатель реакции процесса на изменения окружа ющей среды. Признание адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня, для того чтобы служить достижению целей, бизнес-процессы не могут быть застывшими, как раньше. Понимание того, что изменения неизбежны и что бизнес-процессы могут и должны адаптироваться, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса |
| Количественные | |
| Производительность | Отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе |
Длительность Наши рекомендации |