Понятие и виды управленческих стратегий

Мало наметить ту или иную цель, нужно еще определить, как эту цель достичь, т.е. разработать стратегию. Великий мыслитель древ­ности Аристотель заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюде­ния двух условий: 1) правильного установления конечной цели вся­кого рода деятельности, 2) отыскания соответствующих средств, ве­дущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией.

Слово стратегия в переводе с греческого означает искусство полководца. В управленческий язык оно пришло из военной среды.

Стратегия - это общая концепция то­го, как реализуется миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ. По достижении соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (кратко­срочной стратегией). Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях управления в сложившихся на данный момент конкретных условиях.

Стратегия включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится уже известная нам система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие правила) рас­пределения ресурсов между отдельными подразделениями.

Ресурсы распределяются по-разному. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущ­ных для организации проблем. Ресурсы можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними (если фирма богатая), предоставлять всем поровну (когда стоит вопрос о том, чтобы всем удержаться на плаву).

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления конкретных управленческих действий, например оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных опе­раций. Так как разработка правил на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий. Поэтому число пра­вил обычно бывает ограниченным.

Набор правил, выполняемых в определенной последовательно­сти, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каж­дый случай в отдельности, поскольку они дают больше опреде­ленности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Правила обеспечивают преемственность поведения, устанавли­вают его желательные формы, а поэтому снимают необходимость действовать самостоятельно и уменьшают разногласия между людьми.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладыва­ются. Они могут, например, открыть новые направления деятельно­сти или заставить отказаться от старых; способствовать развитию ор­ганизации или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необхо­димости ее дополняющие и совершенствующие (однако если ситуа­ция меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

При формулировке стратегических задач учитывается возмож­ность с их помощью приблизиться к главной цели организации, если от пути движения к ней пришлось в той или иной степени отступить, решить несколько дополнительных проблем, получить выгоду или избежать ущерба.

Виды стратегий

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабаты­ваются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Ос­новными рабочими стратегиями являются так называемые функцио­нальные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся, например, стратегия маркетинга, производства, финансовая стратегия.

Факторы, определяющие стратегию:

- В наибольшей степени, как считается, стратегию определяют конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и ус­луг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов, а, следовательно, дополнительную прибыль. Но они рано или поздно исчезают под на­тиском соперников, технических, технологических и иных измене­ний. Поэтому постоянно существует потребность в поиске и завоева­нии новых конкурентных преимуществ;

- Важными факторами, определяющими стратегию, являются ха­рактер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродаж­ного обслуживания. Понятно, что стратегия продвижения на рынок молока не может быть такой же, как персональных компьютеров, хо­тя бы уже потому, что первая ориентирована на сравнительно не­большой регион, а вторая — на весь мир.

- Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры фирмы, систе­мы управления, сглаженность механизмов последнего, степень бю­рократизации.

- обеспеченность ресурсами. В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организа­ции материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть предпринимательские проекты, реализуемые в соответствии со стратегией.

- Большую роль в формирования стратегии играет творческий по­тенциал членов организации, их нацеленность на совершенствова­ние деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с ме­няющимися условиями. Например, знающий, опытный и современ­но мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

- На стратегию влияет степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если она существенна, то у фирмы «связаны руки» и действовать приходится с оглядкой, а поэтому самостоятельную эффективную стратегию вряд ли удастся выработать.

- Стратегию обусловливает также степень рискованности производ­ственно-хозяйственной деятельности. Многие ее виды связаны с воз­можностью значительного риска (например, освоение новой продук­ции, вложение средств в долгосрочные проекты). Стратегия должна предусматривать возможности если не устранения, то уменьшения риска до разумных пределов.

- Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, считается культура управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидер­ству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

1. Разработка. На этой ста­дии происходит оценка анализа рыночных возможностей и ресурсов организации, формулировка целей; создаются общая кон­цепция стратегии и (в ее рамках) набор вариантов.

2. Доводка. На стадии доводки эти варианты дорабатываются до нужной кондиции.

3. Стратегический выбор. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариан­тов. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных страте­гий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Один из крупнейших западных специалистов в области разработ­ки стратегии, Г. Минцберг, сформулировал три основных, по его мнению, модели ее формирования.

Модели формирования стратегии (по Г. Минцбергу):

1. Плановая - стратегия разрабатывается специалистами-плановиками на осно­ве точного расчета. Чаще всего так создаются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения ор­ганизации, например в области слияний, поглощений.

2. Предпринимательская - стратегия зарождается у руководителя.

3. Обучение на опыте - стратегию разрабатывают методом проб и ошибок с при­влечением максимального числа сотрудников.

Типы рыночных стратегий

Условно организационные стратегии фирмы могут быть разделены на две группы:

1. Конкурентные стратегии определяют модель ее поведения на рынке. Ее объектом является выпускаемый товар (услуга). По мнению американского исследователя этих про­блем М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегии:

А) лидерство в низких издержках. Такая стратегия встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Постоянные затраты на отопле­ние, освещение, управление) при увеличении объемов производства до определенного момента остаются неизменными. Следовательно, на единицу продукции они сокращаются. Это позволяет продавать ее дешевле (или при той же цене получать дополнитель­ную прибыль), что ведет к победе в конкурентной борьбе и завоева­нию новых рынков. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемая продукция стандартна или однородна, имеется мало возможностей ее разнообразить; покупателями являются в основном крупные фирмы, которые при массовых закупках получают существенные экономиче­ские выгоды. Реализация стратегии на практике осложняется инфляцией, ко­торая обесценивает получаемую прибыль, сложностью быстрой пере­ориентации массового производства на новые товары и услуги, привлекательностью данной сферы дея­тельности для конкурентов и отсутствием серьезных препятствий проникновения в нее;

Б) дифференциация. Суть данной стратегии состоит в том, что фирма концен­трирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникально­сти своей продукции. Вариантов такой стратегии на практике суще­ствует бесконечное множество, ибо дифференциация специфична для каждой отрасли. Она может заключаться в увеличении разнооб­разия производимых товаров и услуг, их качества, условий производ­ства. Дифференциация обычно связана со значительными затратами и успешна только в том случае, если выручка их покроет. Поэтому предыдущая стратегия на всякий случай полностью не отбрасыва­ется. Стратегия дифференциации уместна, если имеется большое число разнообразных способов ее осуществления; покупатели привязаны к фирме и ее торговой марке и хорошо воспринима­ют новинки; их вкусы и потребности значительно различаются и не могут быть удовлетворены стандартными товарами и услуга­ми. Это и позволяет установить цену, покрывающую повышенные затраты. Но дифференциация все же не безгранична, ибо покупатель мо­жет не оценить должным образом предлагаемое новшество или уни­кальность последнего окажется мнимой, что усилит позиции конку­рентов;

В) фокусирование. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов (части) рынка и достижении там безусловных конкурент­ных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие вы­соких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникнове­ния в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, Портер выделяет портфельную страте­гию, предполагающую ориентацию на производство широкого ассор­тимента товаров и услуг, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Это означает, что к выпуску одних фирма только приступает, что сулит выгоды лишь в перспективе; другие, пользующиеся наи­большим спросом, производятся в массовом порядке и приносят ос­новную прибыль; от изготовления третьих постепенно отказывают­ся, как только это становится убыточным. Такая практика при пра­вильном ее применении обеспечивает стабильные доходы в любой момент времени.

По мнению М. Портера, фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застряв­шая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в экономиче­ском отношении на перспективу. Обычно она испытывает острую нехватку средств для развития и вынуждена сокращать масштабы деятельности. Это ведет к потере клиентуры, снижению прибыльно­сти работы или к тому и другому одновременно, таким образом, к «падению в пропасть».

2. Стратегии развития. Если конкурентные стратегии фирмы в первую очередь связаны товаром, то стратегии развитии в качестве объекта имеют ее потен­циал и конкурентные преимущества. В настоящее время можно говорить о четырех типах осуществления этих стратегий: рост, умеренный рост, сокращение и комбинированная стратегия.

Стратегия роста присуща молодым фирмам независимо от сфе­ры деятельности (они стремятся в кратчайшие сроки занять лиди­рующие позиции) либо тем, кто находится на острие научно-техни­ческого прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками про­центов в год. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютер­ных программ.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея­тельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно провести есе санацию, избавиться от всего устаревшего, ме­шающего дальнейшему продвижению вперед. В рамках такой страте­гии происходит ликвидация лишних подразделений, выпускающих не пользующуюся спросом продукцию, и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная страте­гия, включающая в том или ином соотношении элементы предыду­щих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в за­висимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение по­тенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальности хозяйственной жизни.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида:

- наступательную. Наступательная стратегия чаще всего реализуется через увели­чение разнообразия выпускаемых товаров и услуг (диверсификация производства), развитие рынка, активизацию поведения на нем.

Диверсификация производства может быть вертикальной и гори­зонтальной. Вертикальная предполагает внедрение в сферу деятель­ности поставщиков или потребителей, т.е. в предыдущее и после­дующее звенья большой технологической цепи. Например, мясо­перерабатывающее предприятие может обзаводиться собственными животноводческими фермами и торговыми точками. Горизонтальная диверсификация связана с проникновением в смежные отрасли, использующие сходную технологию, сырье и т.д. с целью повышения экономической устойчивости организа­ции. Например, авиастроительное предприятие может выпускать ав­томобили, используя при этом имеющиеся высокие технологии. Так появился известный во всем мире шведский автомобиль SAAB. Диверсификация осуществляется в форме прямого или порт­фельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестиро­вание состоит в строительстве или реконструкции реальных произ­водственных объектов, портфельное — в приобретении пакетов ак­ций соответствующих корпораций. Это позволяет фирме увеличить производственный потенциал и активы, которые она прямо или кос­венно контролирует, войти в новую отрасль.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме техническо­го обучении и помощи в освоении новинок, общих исследований, разработок, производства или сборки продукции на совместных предприятиях.

Интенсификация рынка заключается в его развитии — освоении новых регионов, сбыте продукции, удовлетворяющей более разнооб­разные потребности, привлечении прежних покупателей конкурен­тов и проч.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе круга производимых товаров и услуг. Это позволяет, преодолев барьер высоких расходов, опере­дить конкурентов и в течение нескольких лет удерживать лидирую­щие позиции.

- наступатель­но-оборонительную (стратегию стабилизации). Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в услови­ях перестройки деятельности организации. Здесь осуществляется ма­невр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременной модер­низации и расширения существующего производства, совершенство­вания выпускаемой продукции и услуг, захвата новых сегментов рынка.

- оборонительную (стратегию выживания). Оборонительная стратегия подчинена задаче выжива­ния фирмы и укрепления ее пошатнувшегося положения. Здесь часто имеет место сокращение масштабов деятельности, тотальная эконо­мия, потеря ряда позиций на рынке без завоевания новых.

Прогнозирование

Человек всегда стремился заглянуть в будущее. Сначала это было праздное любопытство. Но в настоящее время представление о нем становится необходимостью. Без знания будущего (понятно, при­близительного) невозможно принятие обоснованных хозяйственных решений.

Но как его узнать? И здесь на помощь пришли научные методы, совокупность которых получила название прогнозирование.

Прогнозирование начинается с анализа экономических, соци­альных, технических и других процессов, происходящих в фирме и ее окружении, связей между ними, с оценки сложившейся ситуа­ции и выявления узловых проблем. Для этого используются специ­альные обследования, результаты прогнозирования, осуществлен­ного в прежние периоды или в других фирмах, вероятностный мате­матический анализ, опросы экспертов.

Прогноз - система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Речь, в частности, идет о характеристике кадрового, производственного и научно-технического потенциала, возможных и желательных ре­зультатах деятельности. Как правило, такое представление существует в нескольких вариантах, которые тщательно сопоставляются и ана­лизируются, с тем чтобы выбрать наиболее достоверный.

Пробел, оставленный прогнозами, заполняют допущения, кото­рые касаются более достоверных событий и явлений.

Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных описаний будущего объекта, его количественных оценок, показате­лей степени вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невоз­можности наступления того или иного события.

Методы прогнозирования

На практике применяется несколько методов прогнозирования.

1. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть — в автоматическом перенесении существовавших в про­шлом тенденций развития организации, например, темпов и направ­ленности роста производства, доли на рынке, рентабельности, чис­ленности работающих. Для этого, например, на основе наблюдений за 5—10 лет строится график развития какого-то процесса до настоя­щего момента, затем он точно в таком же виде продлевается на сле­дующий период.

Однако такой метод пригоден только для стабильных, контроли­руемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны. А это сейчас можно встретить не так часто. Кроме того, он требует тщательного изучения ситуации за длительный период, что требует обычно больших затрат.

2. Математическое моделирование процессов. Если в будущем условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом связи между событиями все же про­сматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели. Так, исходя из прибыльности какого-то вложения капитала, пе­речня факторов, которые могут повлиять на ее уровень, и вероятно­сти, их возникновения, можно спрогнозировать общий объем ожи­даемого дохода.

Рассмотренные способы прогнозирования составляют суть гене­тического подхода к нему. С его помощью на основе знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее измене­ния можно нарисовать приблизительную картину будущего.

3. Однако будущее может быть настолько неопределенным (в усло­виях НТР это считается нормой), что использование генетического подхода на практике часто попросту не имеет смысла. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопос­тавлении по интересующему вопросу мнений специалистов в соот­ветствующих областях. Это позволяет нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхо­да к прогнозированию. Он непосредственно дает видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных страте­гий его достижения.

Подробное описание последовательности предполагаемых собы­тий с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанно­му состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценарий.

Многовариантность прогнозов предполагает составление не­скольких сценариев (обычно 2—3). Каждый из них, как правило, раз­рабатывается в трех вариантах: оптимистичном (в надежде на благо­приятные условия в будущем), реалистичном (исходящим из нор­мальных, средних условий), пессимистичном (предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо).

Наличие трех вариантов задает рамки, в которых допустимы откло­нения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

6. Планирование: понятие и виды планов

Инструментом реализации стратегии является планирование. Крупный американский специалист в области менеджмента Р. Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятель­ности, доступных человеку.

Планирование — это процесс практического воплощения страте­гии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяю­щих обеспечить эффективное функционирование и развитие органи­зации.

Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, разработкой стратегии, распре­делением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В подготовке и принятии та­ких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в осуществлении принятых решений.

До середины XX столетия в условиях превышения спроса над предложением, стабильности и прогнозируемости внешней ситуации фирмы составляли лишь текущие планы исходя из поступающих за­казов. В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать. Но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Это по­требовало, наряду с текущими, составлять перспективные планы и целевые программы. В 1960—1970-е гг. общий темп развития еще более ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило появле­ние стратегического планирования, которое исходило не из сущест­вующего потенциала фирмы, а из будущих ее возможностей и обос­новывало пути их формирования.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратеги­ческие планы перестали соответствовать потребностям хозяйствен­ной практики. Появилась необходимость планирования стратегиче­ских задач и принятия гибких экстренных решений, позволяющих оперативно учитывать текущую ситуацию. Впервые этот подход был применен компаниями ИБМ, «Кока-кола», «Дженерал Электрик».

Планом называется официальный документ, в котором отража­ются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными под­разделениями, механизмы координации текущей деятельности и рас­пределения ресурсов, стратегии на случай чрезвычайных обстоя­тельств.

Существует три основных типа планов.

1) планы-це­ли, представляют собой набор качественных и количественных ха­рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдель­ных элементов в будущем. Такие цели согласовываются и ранжиру­ются, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредска­зуемости конкретных событий в будущем;

2) планы для повторяющихся действий, предписывают сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях (же­лезнодорожное расписание). Обычно в таких планах предусматрива­ются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае воз­никновения непредвиденных ситуаций;

3) планы для неповторяющихся действий, составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе раз­вития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программ бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей и среднесрочные (от года до пяти лет). Они выполняются в виде разного рода программ, бюджетов, сетевых графиков и т.д. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Принципы планирования

К планированию сегодня предъявляется ряд требований. Они по­лучили название принципов планирования, т. е. правил, которые не­обходимо учитывать в процессе его осуществления.

1. Основным из них сегодня считается участие максимального чис­ла сотрудников в работе над планом уже на ранних этапах его состав­ления. Это связано с тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем спущенные сверху.

2. Непрерывность. Непрерывность хозяйственной жизни требует того, чтобы планирование было не разовым действием, а постоянным процессом. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых, а также того обстоятельства, что сами они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемст­венность.

3. Эффективное планирование требует гибкости. Она достигается возможностью пересмотра в любой момент ранее принятых плано­вых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

4. Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют согласования ее планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразде­лениями одного уровня, а интеграция по вертикали — между вы­ше- и нижестоящими.

5. Планирование должно быть экономичным. Это обеспечивается за счет превышения эффекта, приносимого выполнением плана, за­трат на его составление.

6. Наконец, планирование должно подкрепляться созданием необ­ходимых условий для выполнения плана.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществля­ет плановый комитет, членами которого обычно состоят первые лица, а также плановый отдел и его структуры на местах.

В задачу плановых органов входит определение того, какие под­разделения, в какой форме будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей и как их деятельность должна обеспе­чиваться ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых по­казателей, направляемых для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, ис­правления, замечания, которые учитываются при создании оконча­тельного варианта плана.

В зависимости от степени централизации управления фирмой процесс планирования может осуществляться тремя способами. Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к от­дельным подразделениям.

При среднем уровне централизации ими принимаются только ос­новополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных организациях сверху опре­деляют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, кото­рые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

В зависимости от экономических возможностей организации мо­гут использоваться три подхода к составлению планов:

1. Ориентация на ограниченные ресурсы. Планы составляют в первую очередь исходя из того, что ресурсы ограниченны и появления новых в будущем не предвидится, и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых — выживание.

2. Ориентация на открывающиеся возможности. Более богатые организации могут позволить себе изменять пла­ны, подстраиваясь под новые возможности и привлекая для их ис­пользования дополнительные средства, излишками которых они рас­полагают. Таким образом, составленные планы в зависимости от си­туации корректируют.

3. Оптимизация достигаемых целей. Организации, располагающие значительными ресурса­ми, оптимизируют планы исходя не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидается прибыльным, средств на него не жалеют.

Виды планов

1. Перспективные планы - планы, составляемые на период до 10 и более лет. Перспективные планы обычно создаются в форме набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов, биз­нес-планов и т.д. При этом положения долгосрочных планов, обо­значенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качествен­ных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных (уже в количественных), распределяются по срокам и дополняются системой балансов:

А) Традиционные долгосрочные планы определяют шаги, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации. Строятся от на­стоящего к будущему. Основной объект планирования - внутренний потенци­ал организации. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, на­правлений ее развития.

Б) Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на форми­рование будущего потенциала организации и обеспечение ее перспективного выживания. Основной объект планирования — внешние возможности и конку­рентные преимущества. Основу стратегических планов составляет глубокий анализ суще­ствующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков.

В рамках перспективного планирования создаются планы разра­ботки новых продуктов, снижения издержек, внедрения новшеств, слияний и поглощений, совершенствования производства и управле­ния, социального развития.

Сегодня в западных фирмах в рамках стратегического планирова­ния составляют несколько основных видов планов.

2. Текущее планирование — это планирование на срок до одного го­да. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. В них увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Формы краткосрочных планов:

А) Производственная программа предприятия и подразделений определяет объ­ем выпуска продукции, движение персонала, материально-техническое обес­печение, порядок задействования имеющегося оборудования.

Б) Оперативно-календарный план намечает последовательность и сроки запус­ка, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, маршруты движения обрабатываемых изделий, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т. п.

В) Сменно-суточное задание перечисляет конкретные виды и объем продукции, которая должна быть произведена в данном подразделении в течение дня.