Понимание сопротивления организационным переменам
Из опыта моей работы в качестве коуч-консультанта было ясно, что наиболее важным для понимания самовмешательства было различие между «Я 1» и «Я 2». Внутренняя среда, в которой происходили достижение результативности и обучение, играла огромную роль для доступа к потенциалу отдельного человека и для его выражения. Когда в этой внутренней среде доминирует оценивающий, всеконтролирующий и, вместе с тем, сомневающийся в себе голос «Я 1», тогда для эффективной работы и хороших результатов будет доступна гораздо меньшая часть потенциала, присущая «Я 2». В большинстве индивидуальных видов спорта приходится бороться только с одним «Я 1». Но в бизнесе происходит столько прямых взаимодействий с коллегами и клиентами, что здесь обычно участвуют несколько «Я 1». Поэтому множатся возможности для вмешательства.
______________________________________________________________________________________________________________________
* Сатирическая притча Хэла Эшби, известная также как «Садовник» или «Будучи гам» (Being There, 1979).
Возьмем группу, работающую над проектом. Член группы, назовем его А, пытаясь произвести на других впечатление, выдвигает некую идею по повышению эффективности рабочего процесса. «Я I» второго члена группы (Б) начинает конкурировать с А, потому что процесс, который предстоит совершенствовать, — это его «детище». Поэтому Б находит основания, чтобы бороться с новой идеей А. Начинается дискуссия. «Я 1» третьего члена группы (В) терпеть не может конфликты, поэтому В уклоняется от разговора. В результате А истолковывает отсутствие интереса со стороны В как неодобрение своей оригинальной идеи и поэтому начинает сомневаться в себе. Тогда четвертый член группы (Г), полагая, что разговор не даст плодотворных результатов, выдвигает идею, которая уступает как идее А, так и текущему процессу, но все равно побеждает, поскольку не дает ни А, ни В потерять лицо.
Рабочая группа, которая может сочетать возможности «Я 2» своих членов, сильные их стороны, добивается результатов, которые намного превосходят индивидуальные достижения ее членов. В то же время, «Я 1» членов группы могут настолько противоречить друг другу, что команда будет гораздо менее эффективной. Таким образом, команды, которые научились эффективно работать сообща, обычно принимают и предлагают лучшие решения, чем самый способный член команды, действующий в одиночку. И, к сожалению, команды, которые не смогли научиться контролировать свои «Я 1», постоянно приходят к решениям, не приемлемым для любого отдельно взятого члена команды, если бы он действовал в одиночку.
РАБОЧАЯ СРЕДА: ТРИ ДИАЛОГА
Среда, в которой мы работаем, оказывает огромное влияние на продуктивность нашей работы, и на ту степень удовлетворения, которое она приносит. По традиции, люди думают о рабочей среде как о физических условиях работы. Во многих компаниях проводились исследования, для того чтобы определить влияние физической среды на продуктивность и моральный дух. Будут ли способствовать повышению качества работы изменения в освещении, архитектуре или с новой музыкой? Конечно же, внешняя среда имеет значение, но Внутренняя игра предполагает, что существует и более важная рабочая среда — это среда в наших головах (внутренняя). Наши мысли, чувства, ценности, допущения, определения, отношение к делу, желания и эмоции — все эти компоненты вносят вклад в эту внутреннюю среду.
Подобно погоде, внутренняя среда может иметь целый набор климатических условий. Когда погода ясная, нам все видно. Цели, препятствия и ключевые параметры успеха отчетливо видны, и работа идет гладко и приносит удовлетворение. Но, когда дуют ветры внутреннего конфликта, мысли и чувства тянут нас в разные стороны, и нетрудно упустить из виду перспективу. Путаются приоритеты, нарушаются обязательства, и определяющую роль начинают играть сомнения, страхи и самоограничения.
Эта внутренняя рабочая среда существует не в вакууме. На нее существенное влияние оказывает общение с людьми, с которыми мы работаем. Качество наших взаимоотношений и диалоги с коллегами оказывают решительное влияние на то, как мы думаем, и что мы чувствуем во время работы. Например, чувство неуверенности у начальника может заставить его чрезмерно контролировать свою команду. В результате внутренний диалог менеджеров команды будет отражать меньшую уверенность в себе, что, в свою очередь, затруднит работу как отдельных людей, так и всей команды.
Еще один, менее очевидный диалог также оказывает большое влияние на работу. Это культурный диалог, происходящий на фоне всех рабочих коммуникаций. В корпоративной среде мы называем его «корпоративной культурой», она произрастает из особенностей языка, предпосылок, ожиданий и практических методов, которые утвердились как неписаные нормы, применимые к работающим в этой культуре людям. В последнее время появилось растущее осознание большого влияния этих норм на характер и качество нашей работы. Например, корпоративная культура может установить норму, подразумевающую, что: «не раскачивать лодку важнее, чем рискнуть в разумных пределах». Эта норма, возможно, не объявлена официально, но ее бывает очень трудно изменить. В некоторых корпоративных культурах сомневаться в руководителе совершенно неприемлемо, а в других — это обычное дело. Давайте посмотрим на каждый из этих диалогов повнимательней.
1.Внутренний диалог.
Существует много способов позволить своему мышлению вмешаться в результативность и обучение, по все они сводятся к диалогу, который вы ведете в голове с самим собой.
Откуда идет вмешательство «Я 1» и почему? Я не знаю полного ответа на этот вопрос, но это как-то связано с человеческой природой. Это может быть обусловлено тем, что у нас больше выбор, больше мыслей, богаче язык, чем у других живых существ. Иногда я думаю о своем «Я 1» как о враждебном существе внутри меня. Этот чужак притворяется, что он — это я, на самом же деле этот голос не мой, но я неосознанно включил его в свой внутренний диалог. Этот голос, у которого может быть такая же, как у меня, или иная повестка дня, формулирует ожидания, приказывает и пытается определить мою реальность, как если бы это был мой начальник. Это придуманное «Я», которое происходит из внешних источников, сеет сомнения, подрывающие мое чувство целостности, независимости и адекватности как индивидуума. Из-за сомнения в себе появляются страхи, оценки, чрезмерный контроль и внутренние конфликты, которые нарушают внутреннюю среду, где я работаю. Иногда этот голос подозрительно напоминает мне голос родителей, учителя, начальника или друзей, которые хотят, чтобы я соответствовал различным нормам моего общества.
Я называю «Я 1» чуждым не потому, что содержание его речей всегда неверно или вредно, а потому, что оно хочет, чтобы я (т. е. «Я 2») принял его диктат, независимо от моего непосредственного опыта или понимания. Теннисисту, который знает, что он слишком высоко делает замах назад, потому что так сказали ему несколько профессионалов, трудно измениться, так как его ошибка не является делом его непосредственного опыта и понимания. Отличный литературный пример чуждого «Я 1» — это Гекльберри Финн, герой Марка Твена, который переживает конфликт с «нечистой совестью», осознавая, что уважает беглого раба Джима и восхищается им. Его культура научила верить в то, что чернокожие люди неполноценны, но непосредственный опыт говорит ему об обратном. В этом случае Гек Финн имел мужество проигнорировать предвзятость своего «Я 1» и последовать инстинктам и пониманию «Я 2».
Происхождение «Я 1» для меня не так существенно, как способность отличить его от своего настоящего голоса. Прислушиваться и научиться доверять подсказкам «Я 2» — прирожденной, или естественной, сущности — вот важная и последовательная задача, поставленная перед Внутренней игрой. Гармоничные взаимоотношения с самим собой требуют внутреннего диалога на основе ясности, доверия и выбора, насколько это возможно. Когда люди работают в группах, должны существовать не только гармония каждого индивидуума, но и скоординированное восприятие, цели, а также взаимное доверие между членами группы.
2. Непосредственный внешний диалог.
Когда цепь Внутренней игры заключается в устранении вмешательства «Я 1», чтобы «Я 2» могло полностью выразить себя, другой человек может этому помочь или затруднить процесс. То, что я говорю, и в какие отношения я вступаю с учеником как коуч-консультант, может усилить подрыв со стороны его «Я 1» или, наоборот, упростить естественную работу «Я 2».
Коучинг по методу Внутренней игры работает на основе диалога, отличающегося от того, который ведет «Я 1». На смену оценочным наблюдениям приходят объективные. Вместо манипулирования появляется выбор. Вместо сомнений и чрезмерного контроля появляется вера в «Я 2». Когда внешний диалог меняется подобным образом, он оказывает реальное воздействие на внутреннюю среду игрока. Подтверждение тому — в изменении выражения лица и в более слаженных, более эффективных движениях, а также — в явно улучшающихся результатах. Иногда перемена происходит мгновенно. Часто вместе с потоком внутреннего настроения игрока возникают колебания. Искусство и практика благотворного влияния на внутренний диалог ученика стали моими основными задачами как коуч-консультанта. Целью стал переход от смятения, разрушительного и самокритичного настроя к сфокусированному состоянию.
Очевидно, что люди, работающие вместе, могут или возбудить сомнения и страхи «Я 1», или погасить их. Если один или многие коллеги считают человека некомпетентным, это обычно усиливает его сомнения в себе, увеличивает самовмешательство в потенциал человека, и таким образом реализуется пророчество тех, кто ищет и желает найти недостатки. В рабочей группе или команде, где отдельные ее члены относятся друг к другу со взаимным уважением, поощряют оправданный риск и ценят способности друг друга, существует меньше шансов для вмешательства во внутренний диалог, и в результате члены команды работают вместе эффективнее, чем поодиночке.
3. Культурный диалог.
Некоторые корпоративные культуры основываются на страхе. Люди действуют в основном из боязни быть раскритикованными и наказанными. В таких культурах желание выглядеть хорошим — или не выглядеть плохим — может возобладать над поставленными целями данного бизнеса и стать скрытой движущей силой в общении коллег. Другие культуры помешаны на контроле и власти. Культурный диалог, на фоне которого разворачивается рабочий диалог, определяется тем, кто у власти, кто главный, а кто — подчиненный. Эти диалоги, пусть часто невидимые людям в данной культуре, имеют огромное влияние на то» как работающие общаются друг с другом, и, следовательно, на их внутреннюю среду, часто оказывая давление и провоцируя конфликты, которые воспринимаются как «нормальная» рабочая обстановка.
Именно понимание взаимосвязи между тремя видами диалога — внутреннего, непосредственного внешнего и скрытого культурного — позволило мне применить Внутреннюю игру для различных видов деятельности в AT&T. Внутренний диалог работающего создается не только им самим, он поразительно меняется в зависимости от качества культурного диалога. Это, в свою очередь, может оказать огромное воздействие на способность работника действовать результативно, осуществлять перемены и наслаждаться процессом. Поэтому для того, чтобы ваш внутренний диалог принял оптимальный ход, вы должны проникнуться осознанием самого себя и, что сложнее, той культурной реки, по которой вам приходится плыть.