Лекция 1. Введение в оргповедение
Организационное поведение
Содержание
Содержание. 1
Лекция 1. Введение в оргповедение. 4
Основные подходы ОП: 4
ОП изучает организацию на 3-х уровнях: 4
Жизненные циклы организации. 5
Модель жизненных циклов, зависящей от поколений управленцев: 5
Модель жизненных циклов с точки зрения механизмов изменения. 5
Лекция 2. ВВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.. 5
Факторы, влияющие на ОП: 5
4 системообразующие функции организации. 6
Для управления организацией необходимо задать системе 3 набора факторов: 6
1.Модель Адизеса. 6
2.Модель №2. 6
3.Модель №3. 7
Лекция 3. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА.. 8
Корпоративная (организационная) культура. 8
Базовые гипотезы корпоративной культуры.. 8
Факторы,влияющие на организационную культуру. 8
Корпоративная культура становится более очевидной в трех ситуациях: 8
Когда в организацию приходят новые сотрудники. 8
Когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу 8
Поведение высших менеджеров является третьим индикатором культуры.. 9
Составляющие корпоративной культуры.. 9
Виды корпоративной культуры (по Т.Диалу и А.Кеннеди) 9
Таблица соответствий типологий корпоративных культур. 9
Ситуация необходимости преобразования организационной культуры.. 10
Матрица оценки «культурного» риска. 10
Эффективность методов изменения корпоративной культуры.. 11
Последовательная модель изменения корпоративной культуры.. 11
Лекция 3. ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ.. 12
Социальное влияние. 12
Основные тактики. 12
Составляющие влияния: 12
4 способа избежать нежелательного влияния: 12
Виды власти: 12
Как используется власть?. 13
Власть группы или подразделения. 13
1.Модель зависимости от ресурсов. 13
2.Модель стратегических возможностей. 14
Власть устанавливается в трех случаях: 14
Организационная политика. 14
Лекция 4. ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ.. 14
Формальная группа. 15
Виды формальных групп: 15
1.Производственная. 15
2.Группа руководителя. 15
3.Комитет. 15
4.Исследовательские группы.. 15
Неформальные группы.. 15
2 вида неформальных групп. 15
1.Группа по интересам.. 15
2.Дружеские группы.. 15
Для человека важны.. 15
2 подхода к процессу формирования группы.. 15
Структура группы.. 17
Групповая структура. 17
3 вида ролей в группе. 17
Элементы, которые дает группа. 17
Черты неформальных групп. 17
Лекция 5. МОТИВАЦИЯ.. 18
Процесс мотивации: 18
Потребности. 18
Вознаграждение. 18
Виды мотивов. 19
Все мотивы, которые мы приобретаем в обществе. 19
1. мотив достижения (дух соревнования) 19
2. мотивы безопасности. 19
3. потребность во власти. 19
4. мотив статуса. 19
5. мотив принадлежности. 19
Свойства мотивов. 19
Элементы стимула к труду. 19
Типичные ошибки в системе мотивирования, не способствующие развитию персонала. 19
Характеристики эффективной системы стимулирования: 20
Иерархия мотивов работы.. 20
Способы самомотивации: 20
Лекция 6. ОБЩЕНИЕ.. 20
Общение. 20
Коммуникации. 20
Коммуникативные барьеры.. 21
Коммуникативный континуум в организационном поведении. 21
Виды коммуникаций в организации. 22
Схема коммуникаций в организации. 22
Централизованные сети общения. 22
Децентрализованные сети общения. 23
Сеть распространения слухов. 23
Виды цепочек «виноградной лозы». 24
Лекция 7. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ... 24
Сценарий. 24
Модели управления сценариями. 24
1. Силовая модель. 24
2. Манипуляция. 24
3. Формальная модель/Полная бюрократия. 25
4. Деловая модель. 25
5. Идеологическая модель. 25
Организационные изменения. 25
По масштабу изменения организации делятся на …... 25
Природа процесса изменений. 25
1. Изменения в организационной структуре. 25
2. Изменения в технологии. 25
3. Изменения людей. 25
3 этапа организационных изменений: 25
Факторы, обуславливающие незапланированные организационные изменения: 26
Незапланированные организационные изменения. 26
Запланированные изменения = Стратегическое планирование. 26
Стратегическое планирование. 26
10 этапов стратегического планирования: 26
Сопротивление изменениям.. 26
2 барьера на пути изменений: 26
1. Индивидуальный барьер. 26
2. Организационный барьер. 27
Способы преодоления сопротивления изменениям: 27
Жизненные циклы организации
Модель жизненных циклов, зависящей от поколений управленцев:
- основатель организации,
- семья, контролирующая компанию,
- профессиональные менеджеры.
Модель Адизеса
1. Выхаживание/зарождение
Нет структуры, прибл. 5 человек, максимален авторитет основателя, гениальная идея
2. Младенчество
Переход от идеи к возможности ее осуществления
3. Юность
Второе рождение организации, изменения
4. Расцвет
Баланс контроля и гибкости, все сформировано
5. Стабилизация
Начало конца, обычно самая длинная стадия
6. Аристократизм
Акцент на форму, а не на содержание. Никто не заботится о жизнеспособности.
7. Ранний бюрократизм
Не повышает качество, а поднимает цены
8. Полная бюрократизация
Организация не создает ресурсов для самосохранения, часто – закрытость
Модель №2
Возраст организации зависит от поколения управленцев.
Основатели
Семья, которая контролирует компанию
Модель №3
Жизненные циклы организации с т.з. механизмов изменения
| Стадии роста | Механизмы изменения |
| 1. Основание организации и ранний рост (3-5 чел.) | Естественная эволюция Самоизменение с помощью организационной терапии (мягкие изменения в противовес хирургическим) Управление эволюцией (попытка влияния на естественные эволюционные процессы) |
| 2. Середина жизни организации (30-100 чел.) | Изменение через продвижение членов субкультур Введение плановых изиенений и орг. Развития Внедрение новых технологий |
| 3. Расцвет и упадок | Изменение организации с помощью новых лидеров Изменение с помощью мифов и скандалов Полное преобразование Принуждение и убеждение Разрушение |
Малая группа – до 25 человек.
Предел управляемости – 100 человек (èподразделение не более 100 чел.)
Лояльность – доброжелательное, корректное, искреннее и уважительное отношение к руководству, сотрудникам и иным лицам, их действиям и компании в целом; осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами компании; а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании руководством, сотрудниками и другими субъектами взаимодействия.
1. Имитационная лояльность – нет мотивации, низкий потенциал
2. Потенциальная лояльность – склонны к лояльности (по неким причинам), но не мотивируются компанией, специалисты
3. Прагматичная лояльность – работают только ради денег
4. Общепринятая лояльность – лояльность профессионалов, благонадежные люди, большинство. Они мотивированы не только деньгами.
5. Приверженцы организации – обычно топ-менеджеры, основатели.
Таблица соответствий типологий корпоративных культур
| Автор | Параметр | Типы корпоративной культуры | |||
| Хэнди | Централизация | Силовая культура | Персональная культура | Культура поручений | Ролевая культура |
| Грэйвс | Управление | Варварская культура | Президент- ская культура | Монархи- ческая культура | Культура «фараонов» |
| Констан- тине | Коммуникации | Открытая культура | Синхронная культура | Случайная культура | Закрытая культура |
| Базаров | Доктрина в менеджменте. | Органическая культура | Партисипа- тивная культура | Предпри- нимательская культура | Бюрокра- тическая культура |
Ситуация необходимости преобразования организационной 
культуры
Как используется власть?
Власть – это ответственность.
® Делегирование полномочий:
Служащие получают больше свободы действий
Уменьшается объем власти по отношению к каждому конкретному человеку
Основная проблема – степень свободы, которую управляющие готовы предоставить своим подчиненным.
Если конроль увеличивается, то работники не могут принимать самостоятельные решения.
Если контроль уменьшается, то работник сам решает, что ему делать и вся ответственность исполнения на нем.
Организационная политика
Организационная политика – действия людей, направленные на продвижение личных целей без учета благополучия других людей и организации в целом.
(Обычно рассматривается как негативный феномен)
Истоки организационной политики:
Производственная
Временно создается для достижения к-л цели.
Имеет некоторую самостоятельность в планировании и осуществлении своей деятельности.
За повышение эффективности получает льготы и премии.
Самый распространенный тип формальной группы.
Группа руководителя
Состоит из руководителя и нескольких приближенных.
Комитет
Постоянный
Специальный
Выработанные группы для решения спорных проблем или координации определенных видов деятельности.
Обычно в крупных организациях.
Исследовательские группы
Неформальные группы – группы, возникающие естественным путем среди персонала организации без к-л указаний, без участия руководства. Основной критерий участия – разделение интересов группы.
2 вида неформальных групп:
Группа по интересам
Пример: борьба против загрязнения окружающей среды
Дружеские группы
Группа людей, которые поддерживают дружеские отношения и контакты вне рамок организации.
Причины объединения в группы:
По Маслоу – человек есть социальное существо.
Для человека важны:
Безопасность (группа предоставляет коллективную безопасность, защиту от внешних врагов)
Для удовлетворения социальных потребностей (потребность в общении)
Для удовлетворения потребности в самоуважении
Для удовлетворения общих интересов (борьба за мир)
2 подхода к процессу формирования группы:
I. Классическая модель (5 стадий)
1. Формирование
Знакомство, выявление приемлемых моделей поведения, норм и правил.
Когда сформировано ощущение членства в группе у всех потенциальных членов группы, стадия заканчивается.
2. Волнение
Стадия самой высокой конфликтности.
Т.к. принятые модели общения не всегда действенны, люди пытаются не подчиняться воле лидера.
Часть потенциальных групп на этой стадии распадается.
Критерий перехода на следующую стадию – принятие лидера, снижение уровня конфликтности.
3. Нормирование
Растет четкая идентификация как членов группы
Растет групповая сплоченность
Поиск приемлемых способов принятия решений
Появляется групповая ответственность
Критерий перехода на следующую стадию – формирование кодекса норм и правил воплощения идей; формирование представления об ожидаемом результате.
4. Исполнение
Начало работы, эффективного функционирования
Полное принятие лидера
Роспуск
Причины:
Достижение желаемого результата
Изживание цели (потеря важности)
Окончание финансирования
II. Модель переменного равновесия
Критика: не все стадии, не та последовательность.
t – время существования группы
Фаза
Определение задач
Определение миссии
Формирование норм и правил
Вырабатывается инерция – некая сила, которая поддерживает движение и равновесие в группе до достижения критическй точки.
Фаза
Отказ от прежних способов мышления
Зреют энергетические резервы для деятельности
Критерий перехода – четкое определение временных рамок достижения результата (пример: предвыборная кампания ~ 10 мес.)
Модель больше подходит для описания команд.
Структура группы
Групповая структура – схема взаимоотношений между индивидами, составляющими группу, основные линии поведения, делающие функционирование группы упорядоченным и предсказуемым.
Члены в группе играют роли.
Роль – типичное поведение, характеризующее человека в конкретном социальном контексте.
Ролевая дифференциация – тенденция возникновения различных специализированных ролей в процессе развития группы.
3 вида ролей в группе:
1.Роли, ориентированные на выполнение задания
Действие индивида в группе, который более чем другие способствует достижению общей цели.
2.Социо-эмоциональные роли
Роль, ориентированная на поддержание отношений. Действие индивида направлено на поддержание доброжелательных отношений, проявление заботы и оказание помощи по отношению к другим членам группы.
3.Эгоцентричная роль/Самоориентированная
Поведение индивида в группе, которое сконцентрированно на собственном благополучии часто за счет других.
Элементы, которые дает группа:
1. Нормы
Предписывающие
· Запрещающие Если спущены сверху, то плохо работают. Чем больше запрещающих норм, тем больше контроль.
2. Статус
Работает больше в формальных группах. В неформальных группах статус сложнее, но больше ценится.
Статус – соответствующий престиж, общественная позиция или ранг, предоставляемые группам или конкретным людям другими людьми.
Формальный статус – престиж, обеспечиваемый общественной позицией человека в организации. Определяется статусными символами (физическими объектами: машина, з/п, телефон и т.д.)
3. Сопричастность
Сопричастность – силы и желание членов группы сохранять свою групповую принадлежность.
Черты неформальных групп:
1 .Социальный контроль над членами группы.
Главная санкция – отчуждение.
2. Самоформирование целей группы.
2 вида целей неформальной группы:
Цели, совпадающие с целями организации
Цели, противоречащие целям организации
3. Обязательно имеет лидера
Функция – поддержание правильных взаимоотношений в группе.
С т.з. психологии эффективный размер неформальной группы – 5 человек:
Сильный лидер
Помощник (в разрешении конфликта)
Стабилизатор
4. Коллективная безответственность
Коллективная безответственность – склонность членов группы с увеличением ее размера прилагать меньше индивидуальных усилий при выполнении аддитивных заданий. Т.к. в неформальных группах менее жесткий контроль.
5. Зависимость достижения групповых целей от уровня соблюдения норм и отклонения от них.
Лекция 5. МОТИВАЦИЯ
Мотивы – это то, что реально побуждает к активности и создает напряжение, дает направление активности.
Мотивы:
положительные
отрицательные
Процесс мотивации:
Потребности
Возникают в момент нарушения равновесия (психологического, физического)
Психологическое равновесие сложнее нарушить, но и сложнее удовлетворить
Побуждения
(мотивы)
Возникают, чтобы удовлетворить возникшую потребность
Сердцевина мотивационного процесса
Вознаграждение
То, что притупляет потребность и уменьшает побуждение
Виды мотивов:
Первичные (физические, биологические, прочие)
Мотивы безопасности
желание избегать заданий, связанных с риском или обвинением
гарантированный доход и работа
здоровье
Потребность во власти
желание выражения своего превосходства над конкретными людьми
желание контролировать чужую деятельность
Мотив статуса
Мотив принадлежности
желание избегать конфликтов
желание работать с людьми, которые относятся к вам по-дружески
Свойства мотивов:
У людей есть общие, всем свойственные потребности и уникальные потребности
Люди различны способностью выражать свои потребности в большей или меньшей степени
Мотивов, управляющих деятельностью человека, может быть как экстремально мало, так и экстремально много
Элементы стимула к труду - определенные цели и задачи, которые удовлетворяют мотивацией:
1. потребность, которую хотел бы удовлетворить работник
2. благо, позволяющее это сделать
3. необходимое для этого благо (со стороны организации)
4. цена (материальные и моральные издержки)
Исходя из этого строятся все методы мотивации.
Мотивы к труду формируются, если:
У предпринимателя есть необходимый набор благ, соответствующий потребностям человека
Для получателя блага необходимо приложить определенные усилия
Данная работа позволяет получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками по сравнению с другими видами деятельности
Типичные ошибки в системе мотивирования, не способствующие развитию персонала:
Лекция 6. ОБЩЕНИЕ
Общение – это сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельностью и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятия и понимания другого человека.
Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей
Коммуникативный акт
Коммуникативные барьеры
¢ Личностные
¢ Физические
¢ Семантические
Сеть распространения слухов
 |
Силовая модель
Увеличение собственных ресурсов для воздействия на позицию другого человека.
Выработанные критерии, стандарты правильных решений
Спорные ситуации решаются только их переносом на более высокие иерархии
Есть проблемы с ответственностью в организации, т.к. сотрудники хотят перенести свою ответственность (на начальников) – такой сценарий не вечен
Не происходит никаких нововведений в организации
Низкая эффективность работы из-за создания альянсов, группировок, за которыми теряется главная производственная цель
Манипуляция
Воздействие на человека без учета его интересов
Конвергенция целей (атомизация подразделений организации – каждое подразделение считает свои цели целями всей организации)
Не происходит нововведений
Малоэффективная деятельность организации (сама деятельность организации отходит на второй план)
Деловая модель
Соблюдение баланса между организацией как системой и личностями в организации
Решения принимаются коллегиально (с учетом всех интересов)
Высокий уровень профессионализма работников
Достоверность информации
Организация предъявляет высокие требования к уровню личной и деловой культуры людей, претендующих быть менеджерами в такой организации
Медленно проходят все процессы (из-за постоянных проверок и согласований)
Организация очень подвержена изменениям, уязвима
Идеологическая модель
Воздействие на другого человека через его ценности. Управление с помощью трансформации КК.
Харизматический лидер
Большинство людей работают в команде, т.е. добровольно принимают условия
Проблема «сектантства», т.е. отсутствие самокритичности из-за слепой веры харизматическому лидеру
Организационные изменения
Организационные изменения – запланированные или нет преобразования в организационной структуре, технологии и людях.
По масштабу изменения организации делятся на …
… имеющие продолжительный характер и не приносящие существенных перемен в методы работы организации (Beeline в 2005 г.)
… радикальные изменения, затрагивающие все уровни организации, коренным образом изменяющие методы работы организации (КАМАЗ)
В большинстве организаций изменения (1) происходят постоянно. Изменения (2) очень высокозатратны и сильно затрагивают персонал.
Природа процесса изменений
Изменения в технологии
Изменение форм контроля над людьми с помощью механических вещей.
Изменения людей
Например, повесить табличку «Уходя, гасите свет!» (воздействует не на всех).
3 этапа организационных изменений:
Размораживание
Процесс, в рамках которого люди признают, что надо что-то менять (кризис либо внешняя угроза)
Принятые методы и ресурсы неприменимы в современной ситуации (устаревшее оборудование)
Изменение
Члены организации разрабатывают план по внедрению изменений
Замораживание
Изменения в мышлении людей укореняются, становятся приемлемыми для большинства членов организации. Обычно вводится система поощрений, которая поддерживает требуемые изменения.
Изменения могут принять хронический характер® замораживание.
Факторы, обуславливающие незапланированные организационные изменения:
Незапланированные организационные изменения – перемена деятельности организации, обусловленная факторами внешнего характера, находящимися за рамками контроля организации.
1. политическая нестабильность
2. правительственное регулирование
3. изменяющиеся экономические условия
4. международная конкуренция (подделки всемирно известных брендов)
5. прогресс в технологии
6. демографические сдвиги в рабочей силе
7. определение недостатков в работе
Запланированные изменения = Стратегическое планирование
Стратегическое планирование – процесс формирования, осуществления и оценки решений, дающих организации возможность добиться поставленных целей.
10 этапов стратегического планирования:
1. Определение целей
2. Определение масштаба продукции и услуг
3. Оценка внутренних ресурсов
4. Оценка внешних условий
5. Анализ внутренней структуры
6. Анализ конкурентных преимуществ
7. Разработка конкретной стратегии
8. Доведение стратегии до сведения заинтересованных лиц
9. Осуществление стратегии
10. Оценка результатов
В процессе оценки может быть выявлено 2 типа результатов:
1. мы удовлетворены полученным результатом
2. мы неудовлетворены, мы начинаем новую стратегию
Сопротивление изменениям – тенденция нежелания членов организации принимать изменения из-за страха неизвестности, либо из-за организационных препятствий.
2 барьера на пути изменений:
Индивидуальный барьер
Отсутствие экономических гарантий
Страх перед неизвестностью
Угроза социальным взаимоотношениям
Привычка
Неспособность признать необходимость перемен
Виды реакций на организационные изменения:
Активное сопротивление:
Умышленный саботаж
Умеренные ошибки
Взятие отгулов
Пассивное сопротивление:
Снижение темпов работы
Протесты
Отказ от обучения
Безразличие:
Только выполнение распоряжений
Апатия
Пассивное согласие
Принятие:
Сотрудничество
Энтузиазм
Организационный барьер
Структурная инерция
Инерция рабочих групп (социальные элементы стремятся к стабильности)
Угроза существующему балансу сил
Предыдущий неудачный опыт
Способы преодоления сопротивления изменениям:
1. Построение правильной политической игры
2. Выявление и нейтрализация противников изменений
3. Просвещение членов организации
4. Вовлечение служащих в процесс изменений
5. Поощрение конструктивного поведения
6. Создание научающейся организации
7. Создание неформальной организационной структуры
8. Развитие оранизационной культуры
9. Принятие во внимание специфики ситуации
Организационное поведение
Содержание
Содержание. 1
Лекция 1. Введение в оргповедение. 4
Основные подходы ОП: 4
ОП изучает организацию на 3-х уровнях: 4
Жизненные циклы организации. 5
Модель жизненных циклов, зависящей от поколений управленцев: 5
Модель жизненных циклов с точки зрения механизмов изменения. 5
Лекция 2. ВВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.. 5
Факторы, влияющие на ОП: 5
4 системообразующие функции организации. 6
Для управления организацией необходимо задать системе 3 набора факторов: 6
1.Модель Адизеса. 6
2.Модель №2. 6
3.Модель №3. 7
Лекция 3. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА.. 8
Корпоративная (организационная) культура. 8
Базовые гипотезы корпоративной культуры.. 8
Факторы,влияющие на организационную культуру. 8
Корпоративная культура становится более очевидной в трех ситуациях: 8
Когда в организацию приходят новые сотрудники. 8
Когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу 8
Поведение высших менеджеров является третьим индикатором культуры.. 9
Составляющие корпоративной культуры.. 9
Виды корпоративной культуры (по Т.Диалу и А.Кеннеди) 9
Таблица соответствий типологий корпоративных культур. 9
Ситуация необходимости преобразования организационной культуры.. 10
Матрица оценки «культурного» риска. 10
Эффективность методов изменения корпоративной культуры.. 11
Последовательная модель изменения корпоративной культуры.. 11
Лекция 3. ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ.. 12
Социальное влияние. 12
Основные тактики. 12
Составляющие влияния: 12
4 способа избежать нежелательного влияния: 12
Виды власти: 12
Как используется власть?. 13
Власть группы или подразделения. 13
1.Модель зависимости от ресурсов. 13
2.Модель стратегических возможностей. 14
Власть устанавливается в трех случаях: 14
Организационная политика. 14
Лекция 4. ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ.. 14
Формальная группа. 15
Виды формальных групп: 15
1.Производственная. 15
2.Группа руководителя. 15
3.Комитет. 15
4.Исследовательские группы.. 15
Неформальные группы.. 15
2 вида неформальных групп. 15
1.Группа по интересам.. 15
2.Дружеские группы.. 15
Для человека важны.. 15
2 подхода к процессу формирования группы.. 15
Структура группы.. 17
Групповая структура. 17
3 вида ролей в группе. 17
Элементы, которые дает группа. 17
Черты неформальных групп. 17
Лекция 5. МОТИВАЦИЯ.. 18
Процесс мотивации: 18
Потребности. 18
Вознаграждение. 18
Виды мотивов. 19
Все мотивы, которые мы приобретаем в обществе. 19
1. мотив достижения (дух соревнования) 19
2. мотивы безопасности. 19
3. потребность во власти. 19
4. мотив статуса. 19
5. мотив принадлежности. 19
Свойства мотивов. 19
Элементы стимула к труду. 19
Типичные ошибки в системе мотивирования, не способствующие развитию персонала. 19
Характеристики эффективной системы стимулирования: 20
Иерархия мотивов работы.. 20
Способы самомотивации: 20
Лекция 6. ОБЩЕНИЕ.. 20
Общение. 20
Коммуникации. 20
Коммуникативные барьеры.. 21
Коммуникативный континуум в организационном поведении. 21
Виды коммуникаций в организации. 22
Схема коммуникаций в организации. 22
Централизованные сети общения. 22
Децентрализованные сети общения. 23
Сеть распространения слухов. 23
Виды цепочек «виноградной лозы». 24
Лекция 7. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ... 24
Сценарий. 24
Модели управления сценариями. 24
1. Силовая модель. 24
2. Манипуляция. 24
3. Формальная модель/Полная бюрократия. 25
4. Деловая модель. 25
5. Идеологическая модель. 25
Организационные изменения. 25
По масштабу изменения организации делятся на …... 25
Природа процесса изменений. 25
1. Изменения в организационной структуре. 25
2. Изменения в технологии. 25
3. Изменения людей. 25
3 этапа организационных изменений: 25
Факторы, обуславливающие незапланированные организационные изменения: 26
Незапланированные организационные изменения. 26
Запланированные изменения = Стратегическое планирование. 26
Стратегическое планирование. 26
10 этапов стратегического планирования: 26
Сопротивление изменениям.. 26
2 барьера на пути изменений: 26
1. Индивидуальный барьер. 26
2. Организационный барьер. 27
Способы преодоления сопротивления изменениям: 27
Лекция 1. Введение в оргповедение
ОП изучает поведение людей в организации.
ОП базируется на 4-х дисциплинах: общий менеджмент, теория организации, общая психология и управление персоналом.
Основные подходы ОП:
1. Поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.
2. ОП использует принципы, методы и теории, заимствованные из других дисциплин.
3. Люди и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства и цели составляют наибольший интерес в ОП.
4. ОП ориентировано на исполнение.
5. Внешний мир рассматривается исключительно со стороны его воздействия на организацию.
6. Рекомендации имеют под собой научную основу, т.к. применяются строго научные методы.
7. Область изучения ОП имеет ярко выраженную ориентацию на практику
ОП изучает организацию на 3-х уровнях:
- люди
- группы (межгрупповые отношения)
- организация в целом
ОП следует принципам человеческого поведения.
В рамках ОП организация рассматривается как система.
|
|
|
| |||||
| |