Мнительные личности/компании

Драматические личности/компании

Потребность в грандиозности

Потребность привлечь внимание к своей персоне и фантазии, вращаю­щиеся вокруг грандиозности, являются центральными для драматичес­кого стиля. Нарциссическая личность — основные представители это­го типа, хотя встречаются и театральные, и циклотимические. Драмати­ческие личности испытывают большое желание поражать и получать внимание окружающих. Поэтому они часто преувеличивают свои дос­тижения и таланты и проявляют слишком много эмоций. Так как ими движет необычно сильная потребность в возбуждении и стимуляции, им часто не хватает самодисциплины, они плохо сосредотачиваются и часто принимают все слишком близко к сердцу.

Многие люди драматического склада обладают манией величия. Когда мешают их фантазиям о безграничной власти, успехе и великолепии, драматические лидеры могут испытывать чувство сильного гнева, злости и даже могут мстить.

Лидеры с драматическим стилем управления часто создают своего рода созвездия в компании. Они привлекают подчиненных с зависимой психикой. Действенный и грандиозный стиль подобных лидеров отве­чает потребностям их незащищенных подчиненных, позволяя им брать на себя ответственность в серьезных областях и подстраивать свои нуж­ды под нужды лидера. Результаты могут быть следующими.

Харизматичная культура, драматические фирмы

Подчиненные склонны идеализировать своих драматических лидеров, т. е. не замечать их недостатки и подчеркивать их достоинства. (По­добная идеализация порождается чувством незащищенности и бес­полезности в отсутствие человека, которым можно было бы восхищать­ся.). Они впадают в зависимость от идеализируемого руководителя,

испытывая потребность в поддержке и завоевании его доверия. Так как им достаточно нескольких слов похвалы для радости и малейшего замечания для огорчения, ими очень легко управлять. Именно это и нравится драматическим лидерам. Они расцветают от одобрительных и восхищенных («отражающих») ответов подчиненных. Ведь началь­ники, любящие «отражение», ищут идеализирующих подчиненных, чтобы обеспечить себе не только их одобряющее поведение, но и по­хвалу и лесть.

Харизма драматических руководителей обеспечивает их единолич­ное лидерство. В отсутствие соперников среди служащих компании ус­танавливается абсолютный, доверчивый климат подчинения. Рьяные последователи помогают создать атмосферу, в которой лидер считается почти непогрешимым. Служащие и управляющие мало размышляют, потому что все полагаются на священное мнение начальника. И это ос­тается неизменным, потому что независимые менеджеры не задержива­ются надолго в подобной культуре. Они становятся жертвами власти лидера (формальной и неформальной), проявляющейся в энергичных односторонних решениях.

Драматические фирмы гиперактивны, импульсивны, драматически азартны и угрожающе неуправляемы. Они поощряют импульсивный способ принятия решений на всех уровнях, предпочитая интуицию и впечатление фактам. Смелость, рискованность и диверсификация — вот основные кор­поративные темы компании.

Фирмам со слишком драматическим стилем управления следует де­лать следующее, чтобы восстановить баланс:

* Сфокусировать свое внимание и избавиться от своих неудачных
лидеров.

* Создать логичную структуру.

* Установить строгую систему координации и контроля.

* Восстановить основной вид деятельности и уменьшить количество
мега-проектов.

* Заняться развитием лидерства/планированием наследования.

Мнительные личности/компании

Основной проблемой, связанной с мнительным стилем, является внут­ренняя идея, что никому нельзя доверять, что злобные превосходящие силы «готовы расправиться с тобой». Соответственно, основная забо­та — быть начеку, быть готовым к любой атаке, реальной или вообра­жаемой.

Для мнительного стиля руководства характерны недоверие к другим, гиперчувствительность,чрезмерная настороженность, секретность, за висть и враждебность. Подобные руководители постоянно готовы про­тивостоять воображаемым страхам. Они легко обижаются и грубо от­вечают. Занятые скрытыми мотивами и особым смыслом, они непра­вильно понимают и искажают действия других, преувеличивая малей­шее неуважение. У них узкий объем внимания, поэтому их часто счи­тают холодными, рациональными и неэмоциональными. По своему опыту скажу, что руководители высшего звена с подобным стилем уп­равления часто становятся причиной начала параноидальных рас­стройств компании.

Параноидальная культура, параноидальные фирмы

В компаниях с мнительным лидером межличностные отношения меж­ду лидером и подчиненными всех уровней часто окрашены темой пре­следования. Руководители, подозревающие и чувствующие, что их пре­следуют, в качестве защитной реакции могут враждебно действовать по отношению к своим подчиненным. Они даже могут хотеть навредить им или избить их. Они объясняют свою враждебность тем, что считают подчиненных симулянтами, некомпетентными или людьми, нарочно их провоцирующими. Враждебность подобных руководителей проявляет­ся в одной из крайностей:

• Осуществляют строгий контрольчерез активное личное наблюдение, формальные правила иограничения ижестокое наказание. Подобные действия отбирают инициативу у менеджеров низшего звена, занижают их самооценку и увеличивают вероятность
того, что они будут противостоять лидеру. Отсутствие возможности роста или развития, вытекающее из подобных действий, заставляет самых способных руководителей уходить.

Ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение. Такое поведение гарантирует, что подчиненные получат минимальное количество эмоционального и материального поощрения. Из-за того, что агрессивные лидеры крепко держатся за власть, они выходят победителями из любых споров.
Компания превращается в «полицейское государство», в котором люди чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдают дух компании и ее производительность, так как подчиненные
уменьшают свой вклад в производство.

Мнительные руководители высшего звена создают культуру компании, отражающую их собственное беспокойство и подозрения. При такой культуре противоборства сотрудники начинают опасаться того же, что и их начальник. Атмосфера в компании омрачена страхом нападения, а излиш­ки энергии расходуются на идентификацию врага (или врагов), на которых можно свалить вину. И лидер, и подчиненные воспринимают людей либо как плохих, либо как хороших, т. е. делят их на тех, кто действует в соответствии с их потреб­ностями, и тех, кто действует против них. При наличии четко определенного врага члены группы могут отрицать свою ответственность за собственные действия, и им не приходится разби­раться в своих слабостях.

Атмосфера подозрения обычно портит как межличностные отноше­ния, так и отношения между подразделениями.

Слишком мнительные компании должны сделать следующее для вос­становления равновесия:

* Упростить механизмы принятия решений и информационные
механизмы.

* Облегчить обмен информацией и понизить уровень секретности. * Поощрять деятельность, укрепляющую доверие.

* Действовать более активно в разработке стратегий.