Изменение организационной культуры

C течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации перекликаются с ме­тодами поддержания культуры и включают в себя:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критерия стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена организационной символики и обрядности[70].

Исследователи процессов изменения организационной культуры[71] отмечают, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

В. Сате[72] выделяет три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации[73]. В первом случаепроисходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение, так как не об­ладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях спо­собностями и подготовкой.

Второе сочетание – это изменение поведения без изменений в куль­туре. В этом случае один или более членов организации, группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники мо­гут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности пер­вых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые сим­волы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в ба­зовые термины организационной культуры. Например, во многих ком­мерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако сохраняя при этом старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в новую культуру, то есть в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять работу, либо же получают удов­летворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддержи­вают друг друга. Это в свою очередь развивает внутреннее удовлетво­рение в силу того, что люди действительно все больше верят в измене­ния, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением из­менениям культуры. Это становится явно заметным, когда измене­ния начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмече­но, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогич­ная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в орга­низациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропор­циональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их ради­кальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следо­вать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствую­щих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуа­ция, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют мененджерам, попавшим в подобную си­туацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

* добиться от людей и организации принятии новых верований и ценностей;

* включение и социализация новых людей в организации и уволь­нение людей.

Важно определение факта изменения культуры. Когда происхо­дят изменения в поведении в организации, то определить это неслож­но, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, про­изошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организа­ции лидера – проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда суще­ствующая в организации культура не способствует изменению пове­дения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым Наумов относит следующие:

* повышение организационной эффективности и морали;

* основательное изменение миссии организации;

* усиление международной конкуренции;

* значительные технологические изменения;

* важные изменения на рынке;

* поглощения, слияния, совместные предприятия;

* быстрый рост организации;

* переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

* вступление во внешнеэкономическую деятельность[74].

часть IV