Структура модели бизнес-процессов 3 страница
Рис.32. Диаграмма процесса, на которой встречается Функция 1
Рис.33. Диаграмма декомпозиции Функции 1
6. На диаграмме не должны присутствовать объекты без единой связи.
7. Каждый оператор слияния должен обладать хотя бы двумя входящими связями и только одной исходящей, оператор ветвления – только одной входящей связью и хотя бы двумя исходящими. Операторы не могут обладать одновременно несколькими входящими и исходящими связями.
8. Если оператор обладает входящей связью от элемента «событие», то он должен обладать исходящей связью к элементу «функция» и наоборот.
9. За одиночным событием не должны следовать операторы «OR (ИЛИ)» или «XOR (Исключающее ИЛИ)».
10. Операторы могут объединять или разветвлять только функции или только события. Одновременное объединение/ветвление функции и события невозможно.
11. Оператор, разветвляющий ветки, и оператор, объединяющий эти ветки, должны совпадать. Допускается также ситуация, когда оператор ветвления «И», оператор объединения – «ИЛИ».
Примеры допустимых ситуаций (Рис.34, Рис.35, Рис.36, Рис.37):
Рис.34
Рис.35
Рис.36
Рис.37
Пример недопустимой ситуации (Рис.38):
Рис.38
Пример диаграммы процесса в нотации EPC приведен на Рис.39:
Рис.39. Пример диаграммы процесса в нотации EPC
Подробнее о формировании модели бизнес-процессов см. в Руководстве пользователя, (глава 4 «Создание модели бизнес-процессов в Business Studio»).
5.8. Объекты
Объекты используются при разработке модели бизнес-процессов для описания состава физических сущностей (ТМЦ, документы и т.п.), ассоциированного со стрелками на диаграмме бизнес-процесса. Перечень объектов со стандартизованными названиями хранится в справочнике «Объекты деятельности» Навигатора (Рис.40):
Рис.40. Справочник «Объекты деятельности»
Справочник объектов Business Studio делится на несколько подгрупп:
- Документы
- Бумажные документы
- Электронные документы
- ТМЦ
- Информация
- Программные продукты
- Базы данных
- Термины
- Прочее
- Наборы объектов
Объект в зависимости от своего вида заводится в соответствующей подгруппе справочника.
При необходимости, дополнительно, допускается создание своих папок внутри каждой группы справочника «Объекты деятельности».
Если совокупность объектов из одной группы или из различных групп справочника «Объекты деятельности» используется во многих процессах как единая сущность, она может быть создана в группе «Наборы объектов» справочника «Объекты» (Рис.41).
Рис.41. Окно свойств элемента группы «Наборы объектов»
Совокупность объектов, ассоциированных со стрелкой, задается в свойствах стрелки на закладке «Список объектов» формы свойств стрелки диаграммы (Рис.42). Наборы объектов могут быть также добавлены в свойства стрелки.
Рис.42. Форма редактирования свойств стрелки
5.9. Заполнение параметров и списков процессов
В Табл.11 приведены основные параметры и списки, которые необходимо заполнить для получения максимально подробной регламентирующей документации.
Табл.11. Параметры и списки процесса
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | |||
| | | | | |
| | | |||
| | | |||
| | | | | |
| | | |||
| | | |||
| | | |||
| | | | | |
| | | |||
| | | |||
| | | |||
| | | | | |
| | | |||
| | | |||
| | | |||
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | |||
| | | | | |
| | | |||
| | | |||
| | | |||
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
5.10. Ключевые показатели эффективности
Деятельность управляема, если всегда можно спланировать и оценить результат этой деятельности с помощью численных значений. Для решения этих задач служат ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators, далее – Показатели).
Business Studio позволяет определить для процессов набор показателей, задать их числовые плановые значения и обеспечить сбор фактических значений (Рис.43):
Рис.43. Форма редактирования свойств процесса
Для определения показателей процесса используются показатели из справочника «Показатели». Если какой-либо показатель является показателем достижения цели организации, то в документе «Регламент процесса» будет зафиксировано, что деятельность по процессу направлена на достижение этой цели. Для должностных лиц, являющихся владельцами или исполнителями процесса, показатели будут занесены в Должностную инструкцию, а для подразделений – в Положение о подразделении.
Подробнее про разработку показателей см. методику «Разработка сбалансированной системы показателей», глава 4.5. «Определение связи с бизнес-процессами».
В Табл. 12 приведены основные параметры и списки, которые необходимо заполнить для получения максимально подробных регламентов процессов и процедур, должностных инструкций и положений о подразделениях.
Табл. 12. Параметры показателя
| | | | |
| | | | |
| | | ||
| | | ||
| | | | |
| | | ||
| | | ||
| | | | |
| | | ||
| | | ||
| | | | |
| | | ||
| | | ||
| | | | |
| | | | |
| | | ||
| | | ||
| | | ||
| | | | |
| | | ||
| | |
5.11. Оптимизация бизнес-процессов
Business Studio поддерживает методики имитационного моделирования и функционально-стоимостного анализа для оценки времени и стоимости выполнения процесса и проведения оптимизации.
В результате проведения имитационного моделирования и ФСА можно:
- оценить средние значения и разброс ключевых параметров процесса;
- найти самые затратные и самые длительные процессы;
- найти «бутылочные горлышки» – перегруженные ресурсы», к которым постоянно выстраивается очередь операций, в результате чего они задерживают выполнение всех процессов;
- получить рекомендацию о необходимом количестве таких ресурсов;
- найти ресурсы с низкой загрузкой;
- проанализировать производство и потребление материальных ресурсов.
Подробная информация приведена в методике «Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ».
6. Проектирование организационной структуры
6.1. Понятие организационной модели
Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:
- функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
- процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
- модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее).
Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».
В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.
Функциональная модель
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис.44).
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейных структур:
- четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Рис.44. Линейно-функциональная структура управления
Недостатки линейной структуры:
- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
- слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие;
- большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Процессная модель
Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис.45).
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:
- принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
- принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
- принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
- принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
- принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
- принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Рис.45. Процессная организационная структура
Преимущества процессных структур:
- четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;