Антикризисный менеджмент: взаимодействие со СМИ
Если, открывая по утрам газеты, вы видите, что они пестрят негативной для компании информацией, - сомнений нет: перед вами информационный кризис.
Информационный кризис - значительное превышение нормальной "активности" медиа-поля. Практически всегда можно определить по результатам ретроспективного мониторинга (год - два) состояние "нормы", а также "графические" формы информационных кризисов. Наиболее очевидные примеры - авария, стихийное бедствие, массовая акция протеста, отставка или назначение руководителя. Спад информационной активности является не следствием рационального использования механизмов кризисного управления, но нормальным свойством, органически присущим медиа-среде.
Алешина в книге «Паблик Рилейшенз для менеджеров» утверждает, что факторами, ведущими к кризису для организации могут являться:
- Угроза банкротства.
- Остановка производства товаров и услуг или его угроза.
- Забастовка занятых или ее угрозы. Это дестабилизирует работу предприятия, грозит нарушением внешних обстоятельств.
- Публичные протесты общественности, препятствующие осуществлению проектов организации
- Увольнение значимой части сотрудников.
- Угроза террористического акта. Анонимные звонки о заложенной бомбе, угроза взрыва самолета и захват заложников.
- Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать.
- Потеря значимого потребителя или рынка.
- Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок.
- Крупный дефект продукта.
-Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту.
"Событийные" кризисы очень сложно предвидеть по времени, однако достаточно просто предвидеть их содержание, которое, в значительной мере, зависит от сути и содержания деятельности фирмы (корпорации, завода, банка и т.д.). Наиболее рациональным в данном случае является создание программы кризисного реагирования и "кризисного медиа-пакета" заранее.
Кризисное планирование и реагирование являются неотъемлемой составляющей крупных информационных кампаний. Система управления кризисными ситуациями ставит своей целью минимизацию (оптимально - нейтрализацию) кризисных явлений в той или иной области в сознании различных общественных групп.
Cтратегия управления кризисными ситуациями включает 3 этапа: этап прогнозирования кризисных ситуаций; этап кризисного реагирования; этап посткризисных мероприятий по корректировке общественного мнения.
На первом этапе предпринимаются следующие шаги: проведение "ревизии уязвимых мест": кризисное прогнозирование, коррекция общего плана информационной кампании; разработка технологий оперативного реагирования на возникновение кризисных ситуаций различных типов; составление базы данных ключевых аудиторий, которые будут задействованы в период урегулирования кризиса; выделение персон, связанных с компанией и обладающих достаточным авторитетом для СМИ, и проведение для них специализированных тренингов; подбор СМИ и журналистов, с которыми налажены доверительные отношения, и которые способны объективно и профессионально освещать кризисную ситуацию; предварительный подбор группы сотрудников, которые могут, как принимать решения в экстремальных ситуациях, так и разъяснять их; подбор и медиа-тренинг спикера группы кризисного реагирования; создание "кризисного" медиа-пакета. Кризисный медиа-пакет должен содержать: основную информацию по общей ситуации (пример - аварии на шахтах: в этом случае целесообразно заранее иметь всю статистическую информацию по авариям, травматизму и т.д.); базовые образцы пресс-релизов и других пресс-материалов для распространения в СМИ; схему работы в условиях кризиса, которая обязательно должна включать в себя список лиц, которые могут дать комментарии по тем или иным вопросам, список СМИ и журналистов, занимающихся тематикой и т.д.
В кризисном плане должны быть указаны координаты структур юридических и страховых услуг, а также близлежащих к рабочему офису точек питания, отелей, служб здравоохранения, милиции. Не исключено, что в зависимости от специфики той или иной чрезвычайной ситуации, понадобится помощь эксперта в какой-то конкретной области. Его независимая оценка также может оказаться очень полезной
На втором этапе проводятся: распространение заявления или пресс-релиза для средств массовой информации; определение круга вопросов, которые с наибольшей вероятностью будут интересовать представителей СМИ в данной ситуации и разработка ответов на них; проведение оперативных пресс-конференций или брифингов для средств массовой информации; оперативное составление и распространение обзора высказываний экспертов и лидеров общественного мнения, опровергающих негативную интерпретацию; формирование единой стратегии поведения в кризисной ситуации; постоянный мониторинг материалов в средствах массовой информации и немедленное ответное реагирование (опровержения, разъяснения, дополнения).
В ходе третьего этапа проводятся следующие мероприятия: организация и проведение серии эксклюзивных интервью экспертов; анализ пресс-досье по кризисной ситуации и рекомендации по индивидуальной работе с теми или иными СМИ или журналистами на перспективу; распространение информационных материалов, закрепляющих в сознании целевых аудиторий использованную для разрешения кризиса систему тезисов; корректировка системы превентивных мер в соответствии с полученным опытом.
Команда каждый PR-департамент компании должен обладать тщательно разработанным комплексом инструкций на случай кризисной ситуации. В зависимости от характера и масштаба кризисной ситуации по решению организации в состав такой команды могут войти представители служб безопасности, оформления сделок, маркетинга.
В идеале каждое "действующее лицо" должно иметь дублера, на тот случай, если работать придется 24 часа в сутки. В списке членов команды нужно указать, кто за какую работу отвечает: кто компетентен в юридических, кто в финансовых, а кто в кадровых вопросах, на кого можно возложить техническую экспертизу и т.д. Следует расписать и более "мелкие" участки работы: транспорт, написание пресс-релизов, контакт с фотографами и т.п. Важнейшая функция этой команды - быть первым и единственным источником информации в период кризиса.
СМИ должны знать, с кем контактировать. Нужен пресс-секретарь, который будет говорить от имени организации, отвечать на телефонные звонки и общаться с прессой. Этот человек должен владеть всей необходимой информацией и уметь дать ответ практически на любой вопрос уверенно и доброжелательно. Безусловно, это должно быть достаточно авторитетное лицо.
Следующий важный момент - месторасположение рабочего офиса команды экстренного реагирования. В предварительном плане он должен быть четко определен. Плюс к этому должны быть продуманы и такие организационные вопросы, как обеспечение работы офиса всеми необходимыми средствами подготовки, обработки, размножения, хранения, передачи информации: компьютеры, факсы, модемы, ксероксы и т.п.
Налаживание эффективной коммуникации со СМИ является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, формируют повестку дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные.
По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение скорее всего примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.
Нужно помнить, что организация заинтересована в освещении только благоприятной информации о своей деятельности. Пресса же в основном публикует статьи социального характера. Поэтому отправным пунктом при разработке кризисной стратегии является выработка версии. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении. Собственная версия – это, в первую очередь, хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса – это возможность дать проблеме имя: “Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти”.
Быстрое прохождение информации приостанавливает прохождение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой PR. Однако на ранних стадиях кризисной ситуации не следует говорить вещей, которых вы не знаете или в которых вы не уверены, не следует включаться в догадки, поскольку вы можете оказаться не правы.
Усилия должны быть направлены на получение позитивной информации в СМИ о ходе кризиса и о том, как с ним справляется организация. Часто самое трудное в этой фазе кризиса - невероятная, лавинообразная скорость происходящих событий и сильный накал страстей. И то, и другое трудно управляемо. По времени это самый короткий промежуток кризисной ситуации; но из-за своей напряженности он порой кажется бесконечным, особенно для тех, кто находится в самой гуще событий.
Важно показать общественности, что вы действительно переживаете из-за того, что были затронуты не только интересы компании, но и интересы общественности. Очень грубой ошибкой будет с непроницаемым или самодовольным лицом сухосказать в объектив камеры: «Мы огорчены произошедшим», если по вине компании, например, отравились десятки людей, и т.д. Важно продемонстрировать эмоциональную вовлеченность в проблемы общественности.
Говоря о комплексном решении кризисных проблем, нельзя обойти вниманием ситуацию, ставшую хрестоматийной и описанию с разной степенью в целом ряде изданий по PR и krisis management. Первое из них относится к американской компании «Джонсон и Джонсон». Еще в 50-х годах эта старейшая компания (основана в 1886 году) начала поставлять на рынок популярный медицинский препарат «Тайленол». А в 1982 году, после десятилетий успешного распространения лекарства, в Чикаго произошел несчастный случай: в ходе производственного процесса кто-то подсыпал в препарат цианистый калий, в итоге 7 человек скончались. Непосредственно после того как стало известно об отравлении «Тайленолом», компания приложила максимальные усилия, чтобы известить национальные СМИ и призвать людей не пользоваться препаратом. Были оперативно изъяты из продажи все без исключения опасные препараты (бутылочки с жидким «Тайленолом»), большая часть которых, как потом выяснилось, содержала яд. Состоялось оперативная пресс-конференция руководителей компании; все телефоны (около 800) завода «Макнил», производившего препарат, работали на прием запросов в режиме «горячей линии»; у каждого телефона сидел проинструктированный сотрудник фирмы. Служащие знали, что говорить, а что нет, куда адресовать самые сложные вопросы. Осуществлялось постоянная связь с лицами и организациями, имевшее отношение к скандалу; вся деятельность тщательно координировалась. Компания предложила вознаграждение в 100 тысяч долларов за предоставление информации, способной помочь в задержании виновных.
Тем не мене многим казалось, что триумф лекарства навсегда ушел в прошлое, и, более того, аналитики предсказывали долговременное влияния скандала на сбыт продукции фирмы вообще.
Однако появились и другие тенденции: в последующие несчастьем дни и недели волна поддержки пришла как к семьям жертв, так и сомой компании. Данный фактор «Джонсон и Джонсон» использовала в процессе построения индивидуальной антикризисной стратегии, убеждая людей в том, что не только пострадавшие, но и компания в целом стала жертвой террориста. По всей стране, почти в 180 газетах, «Джонсон и Джонсон» поместило необычное рекламное объявление, которое выражало благодарность американской общественности за поддержку и предлагало купоны на бесплатную замену оставшихся у населения упаковок «Тайлеонола» (производство «Тайлеонола» было возобновлено через несколько недель после кризиса, причем изменилась только оболочка лекарства – теперь оно стало выпускаться в таблетках, а химическая формула и название сохранились прежними).
Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы устанавливал контакты со всеми членами американского Конгресса и предлагал помощь в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными контактами Конгресса на предмет содействия введению закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, об этой стороне деятельности компании общественности также информировали.
В реализации продуманной коммуникативной политики активное участие принял глава Д. Берк, добровольно отдавший себя «на растерзание» прессе и не побоявшийся прямо связать свое имя с катастрофической ситуацией.
В результате принятых мер компании уже через два месяца удалось восстановить 80% своего рынка, а через два года – его полный объем.
Однако итоги не свелись к объемам продаж: в процессе описанных действий сформировались определенного рода стандарты управления кризисными ситуациями, которые не слишком изменились за прошедшие после кризиса годы. Эти стандарты, получившие название «правила Тайленола», просты:
1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы;
2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившимся.
3. Отзовите продукт.
Но именно они задают тон дальнейшему освещению проблемы в СМИ и общественном мнении, например, стиля поведения, которому следовал Д. Берк (открытого общения со СМИ, пребывания в пределах досягаемости журналистов, членораздельного ответа на любые вопросы), СМИ ожидают теперь от любого руководителя. И наоборот, игнорирование «правил Тайленола» может подорвать репутацию компании больше чем непосредственный урон, нанесенной кризисной ситуацией.
Когда в результате взрыва на британской буровой платформе в Северном море погибло 167 человек, президент компании Occidental поклялся, что семьям погибших будет немедленно выплачена справедливая компенсация, и выделил на эти цели 100 млн. ф. ст. Когда в минеральной воде Perries были обнаружены следы бензола, а в детском питании фирмы Heinz — осколки стекла, то обе компании отозвали из продажи всю свою продукцию. Устойчивый имидж обоих брэндов и быстрая реакция компаний способствовали тому, что негативный эффект на обе корпоративные репутации был минимальным (Первые сообщения от компании Perries журналисты получили еще до того, как стали известны все факты, касающиеся причин заражения.)
В связи с этим имеет смысл привести несколько конкретных случаев. В 1989 году, когда произошла авария уже упоминавшегося танкера Exxon Valdez, на место катастрофы съехались журналисты со всего мира. В какой-то момент они перестали интересоваться, почему не было укреплено днище танкера, а вместо этого начали осаждать представителей компании вопросами о местонахождении ее главы, который почему-то отсутствовал. Журналисты хотели оценить не только масштаб кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегулированием, и в этом смысле оценки получились неудовлетворительными.
Исследователи выделяют коммуникационные стратегии поведения организации в условиях кризиса, отражающие основы корпоративной философии.
Ответ аристократа. Это значит: а) ничего не объясняйте; б) не извиняйтесь. Так поступила компания Intel, когда пользователи столкнулись с проблемами (случайными, по мнению компании) в одной из первых версий процессора «Пентиум». Однако настоящей проблемой оказалось то, что пользователи обратились к компании за помощью и поддержкой. Поначалу они вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что с процессором действительно имеются проблемы, но столкнуться с ними может только очень продвинутый пользователь. Только под давлением потребителей и производителей персональных компьютеров, в частности компании IBM, Intel стала проводить политику выборочных замен. Но в конце концов замена процессора стала производиться беспрепятственно. Комментаторы полагают, что коммуникационная стратегия компании Intel (сначала «ответ аристократа», затем «обвинение, угроза, сокрытие, отрицание» и, наконец, «не падать духом») отражала личность руководителя компании Энди Гроува (Andy Grove) и ее корпоративную культуру.
Не высовываться. В рамках этого подхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИ переключится на что-нибудь другое. Второй аспект этой стратегии может заключаться в том, чтобы привлечь для определения степени вины в возникновении кризиса независимый орган — создать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. В своих крайних проявлениях этот подход является классической стратегией, состоящей в том, чтобы обойтись без комментариев. Надежда на успех такого подхода строится на допущении, что чем меньше компания будет попадать в поле зрения в связи с кризисом, тем меньший ущерб будет нанесен ее корпоративному имиджу и репутации. Однако, если кризис связан с человеческими жертвами и журналисты начинают разрабатывать тему человеческого фактора, тогда компания становится уязвимой для негативных отзывов в СМИ в любой момент, когда пострадавшие будут обращаться за компенсацией. К тому же если результаты расследования независимым органом по какой-либо причине будут восприняты как несправедливые, то средства массовой информации могут вновь подвергнуть компанию критике за ее роль в возникновении кризиса и потребовать публичного заявления о том, какая компенсация будет предложена пострадавшим. С интересным примером такого развития событий мы столкнулись после того, как автомобильный паром компании Р&О затонул в проливе Ла-Манш. Носовой створ парома остался незакрытым при выходе из порта в открытое море, вода тут же хлынула внутрь, и паром пошел ко дну носом вниз. Английские суды, однако, оправдали членов экипажа, обвиненных в преступной халатности, а по юридическим причинам компанию нельзя было обвинить в непредумышленном убийстве. Поэтому родственники жертв и журналисты критиковали компанию и судебную систему за их неспособность наказать виновных в катастрофе.
Звонок адвокату. К этой стратегии иногда прибегают, если компания сталкивается с враждебно настроенными посторонними лицами (например, при переходе компании к другому собственнику) или если сотрудник компании допускает утечку крайне важной конфиденциальной информации. В 1991 г. эту стратегию использовал австралийский банк Westpac, чтобы ограничить распространение конфиденциальной информации, касающейся кредитов в иностранной валюте, полученных одной из его дочерних компаний. Юристы банка добились судебного запрета на публикацию средствами массовой информации и частными лицами материалов, которые могли оказать негативное влияние на бизнес. Единственным результатом принятых юристами мер было то, что кризис переместился со страниц деловой прессы в популярные газеты и телевизионные новости. Вызвавшие всеобщий интерес статьи о клиентах банка, которых довели до банкротства, служили темой для освещения кризиса в СМИ еще в течение нескольких месяцев; кризис даже получил собственное имя — «Афера с посланиями в банке Westpac».
Обвинение, угроза, сокрытие, отрицание. Эту стратегию использовала компания Mitsubishi Motor Manufacturing of America, когда в 1996 г. ее обвинили в том, что в стенах компании совершаются сексуальные домогательства (замечания сексуального характера, похлопывание ниже спины, непристойные рисунки на стенах). Когда Комиссия по равным возможностям трудоустройства (Equal Employment Opportunity Commission) объявила о возбуждении дела против компании, то там с порога отмели все обвинения и даже направили полные автобусы рабочих, чтобы пикетировать представительство комиссии в Чикаго. Если такая агрессивная ответная PR-кампания заставляет людей сомневаться в выдвинутых обвинениях или принуждает обвиняющую сторону смягчить позицию, то, наверно, этот подход и можно использовать — но это уже на ваше усмотрение. Однако в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кто послужил объектом обвинения, останется неприятный осадок, а репутация компании окажется подпорченной.
Найти другого виновника. Во многих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действия других людей, компаний или местных властей. Компания, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать» и т.д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что она часто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие к компании может быть подорвано. В похожей ситуации оказалось Лондонское управление транспорта после крупного пожара на станции метро King's Cross. Транспортное ведомство утверждало, что пожар причинил столь серьезный ущерб из-за того, что на станции был использован особый тип краски. Дальнейшее расследование признало этот фактор маловероятным для объяснения масштабов пожара. Еще один случай произошел, когда компания Audi обвинила американских водителей в плохой технике вождения в ответ на утверждения, что у ее модели «Ауди 5000» есть проблема «внезапного ускорения».
Парировать удар и обезоружить противника. Это — вариация на тему пропагандистской рекламы, к которой прибегают некоторые крупные корпорации. Вовлеченная в кризис компания использует методы популяризации и рекламы, чтобы опровергнуть обвинения, выдвинутые другой стороной, и отстоять свою точку зрения. Эту стратегию часто используют в спорных ситуациях при определении собственника. Ее также иногда используют в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений. Например, когда в 1989—1990 гг. возникли существенные проблемы с пилотами местных австралийских авиалиний, крупнейшие авиакомпании стали публиковать в газетах рекламные объявления размером в целую полосу, в которых критиковались действия профсоюза пилотов за уклонение от своих обязанностей и требовалось принести извинения пострадавшим пассажирам. Еще один пример — это атака в средствах массовой информации, предпринятая компанией Suziki в ответ на статью в американском журнале Consumer Reports, который утверждал, что ее внедорожник «самурай» слабо устойчив и может легко перевернуться.
Опасный бизнес. Эта стратегия базируется на том факте, что многие отрасли потенциально опасны (например, горнодобывающая промышленность, освоение космоса и т.д.), и рано или поздно вступит в действие «закон больших чисел». И независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Последствия этого типа кризисов также негативно отражаются и на репутации других аналогичных организаций. Например, аварии на атомной электростанции Three Mile Island в США и на Чернобыльской АЭС в СССР повлияли на имидж и репутацию всей ядерной энергетики. Крушение на Аляске танкера «Exxon Valdez», приведшее к выбросу большого количества нефти, оказало негативное воздействие на все нефтяные компании. Часто для реализации этой стратегии необходимо обратиться к помощи отраслевой ассоциации, государственного ведомства, независимого ученого или некого человека с соответствующим опытом, которые объяснили бы опасности, связанные с ведением данного бизнеса, и попросили общественность поддержать компанию в трудное для нее время (т.е. обратиться к высшей инстанции).
Стечение обстоятельств или «нам просто не повезло». Эта стратегия призвана напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Например, авиакомпания Pan Am, чей самолет в начале 1980-х гг. разбился в Новом Орлеане, подозревала, что причиной катастрофы были крайне неблагоприятные погодные условия. Компания привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов говорилось, что причиной катастрофы были экстремальные погодные условия, ставшие обстоятельствами непреодолимой силы.
Публичное жертвоприношение. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на “героев” и “антигероев”. Если не удается точно определить “антигероя”, СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык “героя”, борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.
В качестве примера этой стратегии можно привести то, что последовало за катастрофой самолета компании British Midlands Airways, рухнувшего на автомагистраль M1 в Великобритании. После всестороннего открытого расследования, установившего, что главной причиной катастрофы стала ошибка пилота, два оставшихся в живых пилота были публично уволены из авиакомпании.
Уход с рынка. Это — судьба многих детских игрушек, в которых были обнаружены дефекты, продуктов питания, признанных опасными для здоровья, и занимающих высокопоставленные должности людей, оказавшихся замешанными в различного рода скандалах (хотя это и не относится к президентам США). Будучи одной из самых радикальных стратегий, имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительных действий, предпринимаемых для разрешения кризиса. Иногда этой стратегией пользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, что потенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски. В других случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакция потребителей. Так произошло с авиакомпанией Pan Am после катастрофы в результате террористического акта одного из ее самолетов в небе над шотландским городком Локерби. Количество пассажиров на рейсах этой компании из Америки в Лондон упало до столь низкого уровня, что авиакомпания была вынуждена продать это направление перевозок компании United Airlines.
Дайте нам еще один шанс. В этом случае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это признание иногда может сопровождаться отставкой руководителя, но необязательно. В случае с авиакомпанией Japan Airlines ее президент Ясумото Такаги (Yasumoto Takagi) ушел в отставку сразу же после катастрофы одного из самолетов. Другой пример — банк Salomon Brothers, в котором высшее руководство вынуждено было покинуть свои посты, после того как обнаружилось, что были нарушены законы, касающиеся торговли облигациями. Эту стратегию часто используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. Чем больше масштабы кризиса, тем значительнее должна быть должность человека, принимающего на себя всю полноту ответственности, чтобы общественность сочла себя удовлетворенной этой жертвой. В крупных корпорациях общепринята практика, согласно которой руководитель компании не может быть в курсе всех подробностей деятельности людей, не подчиняющихся ему непосредственно (или нести за нее реальную ответственность). В такой ситуации эта стратегия может быть использована для того, чтобы продемонстрировать озабоченность создавшимся положением, гарантировать, что будут проведены необходимые преобразования, и дать компании еще один шанс.
11 коммуникационных стратегий не представляют собой исчерпывающий список. По сути, эти стратегии являются полуфабрикатами для формирования информационной политики компании.
Можно представить следующие рекомендации по работе с прессой :
1) Назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени кампании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;
2) Список "горячих" вопросов
Необходимо продумать и разработать список наиболее "горячих" вопросов со стороны журналистов и варианты ответов. Такой список предназначен только для внутреннего применения и не подлежит выходу во внешние аудитории
3) Заранее подготовленные заявления
Если процесс коммуникации во время кризисной ситуации является длительным, то контроль над событиями теряется. Первый ньюз-релиз должен содержать по крайней мере ответы на вопросы кто?, что?, когда? и где? в отношений ситуации. Спикер от компании должен иметь заранее подготовленные специалистами заявления для внешних аудиторий.
4) Создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Эти центры должны быть оборудованы всеми необходимыми средствами связи. Журналисты должны иметь возможность при желании получить пищу и транспорт;
5) Предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она также будет предоставлять журналистам и плохие новости;
6) Необходимо знать о времени выхода теленовостей и газет с тем, чтобы не собирать пресс-конференцию или брифинг, когда этот срок остается позади.
7) не выделяйте любимцев в СМИ.
8) Пытаясь поддержать организацию, дело, товары или услуги, не старайтесь извлечь выгоду из внимания СМИ. Пока кризисная ситуация всё ещё находится в центре внимания, не делайте того, что будет воспринято как самореклама.
9) На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на аудиторию; Обеспечение присутствия высших руководителей компании на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность компании происходящим.
10) Активно используйте независимое мнение – привлекайте лидеров мнений (opinion - leaders). Это позволит продемонстрировать общественности позицию незаинтересованной стороны.
11) Будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;
12) Фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего; Необходимо измерять «пульс» занятых, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов и широкой общественности. Нужно определить, доходят ли сообщения топ-менеджмента и ПР-службы до аудитории и в какой степени. Постоянная проверка и выявление - - какие аспекты программы работают, а какие — нет — позволяет корректировать коммуникации.
13) Непременно сообщите общественности о выходе из кризиса. Нет ничего лучше, чем хорошие новости.
Во время кризисной ситуации у руководства фирм и компаний проявляются такие характерные недостатки, как:
• нерешительность аппарата управления, что создает впечатление некомпетентности и отсутствия подготовленности;
• увиливание от конкретных ответов по сути кризиса. Следует обнародовать только точные и достоверные факты, избегать неточностей по количеству жертв, пострадавших;
• замедленная реакция на запросы СМИ. В результате кризису не дают угаснуть, а наоборот, его пресса «подкармливает» за счет догадок. Поэтому целесообразно как можно поскорее предоставить прессе, радио и ТВ только точные и своевременные факты;
• судебное разбирательство еще в большей степени привлекает общественное внимание к кризису, создает нездоровый интерес.
• Фразы "без комментариев" только усиливают враждебность.
Вообще заметим, что блестящими коммуникаторами всегда были профессиональные политики, такие, как Кеннеди, Никсон, Рейган. У них можно поучиться некоторым хитростям. Например, давно замечено, что люди больше запоминают ответ, а не вопрос. Часто политики не обращают особого внимания на существо вопроса, если он им не нравится, и просто обыгрывают его в свою пользу. Их ответы нередко начинаются словами: "Да, это очень интересный вопрос, но прежде чем попытаться ответить на него, я уверен, что люди хотят знать то, что…". Или: "Безусловно, это одна из существующих точек зрения, но рассмотрение данной проблемы лучше начать с….". Еще один вариант: "Обычно, когда мне задают этот вопрос, я чувствую, что люди хотят знать…."
Журналисты часто любят " навороченные ", многосложные вопросы. Надо набраться терпения, ни в коем случае не перебивать, дослушать вопрос до самого конца, а потом начать свой ответ примерно так: "Вы задали несколько вопросов, на которые я с удовольствием отвечу, но позвольте мне начать с самого главного…" Человек, который отвечает на вопрос, теперь сам решает, что самое главное.
Нельзя допускать того, чтобы журналист приписывал вам на вашу реплику. Если он говорит: "Насколько я понял, вы хотели сказать то-то, то-то…" Надо сразу поправить: "Вовсе нет. Вы не совсем верно меня поняли. Я имел в виду то-то, то-то…"
Если ваш ответ на вопрос некорректно перебивается репликами журналиста, то и это может быть рассмотрено с позитивной точки зрения. Прежде всего, даже те несколько секунд, которые расходуются на комментарий журналиста, - ваш выигрыш во времени. У вас остается больше времени продумать свой ответ. Для этой же цели многие политики имеют своего рода "вводные фразы": "внесем ясность, насколько я понял ваш вопрос…", "об этом мне хотелось бы сказать следующее…", "возвращаясь вновь к этой проблеме, обратим внимание на то, что…"
Как утверждает Э. Гартон, каждый специалист по РК должен включить Интернетв каждую антикризисную стратегию каждого клиента и товара.
Обеспечьте регулярный анализ и обновление вашей стратегии управления в ситуации кризиса.
На сегодняшний момент Интернет представляет собой огромное поле для информационных атак. Статистика информационных атак, возникающих и развивающихся на медиа-почве Интернета, в блогосферах, социальных сетях и т.д. неуклонно растет. Авторы учебных пособий зачастую не уделяют этому аспекту антикризисного управления большого внимания, что, впрочем, можно объяснить написанием их работ в 90-е годы, когда пользователей по всему миру вообще и по России в частности было незначительное по сравнению с общим размером населения количество. Но на сегодняшний день именно Интернет стал основным источником мгновенно распространяющейся информации. Антикризисный менеджмент в сфере работы с Интернетом необходимо вести по следующим направлениям:
1. мониторинг
2. подготовка собственной востребованной в сети информационной платформы:
а) продвижение, обновление корпоративного сайта
б) продвижение собственного корпоративного блога или «независимого» блогоперсонажа - тысячника (возможны коммерческие отношения – заказ, подкуп – уже раскрученных блогоперсонажей)
3) антикризисные мероприятия:
а) на собственном сайте
б) электронная рассылка
в) в блогосфере
г) работа с поисковыми серверами
д) работа на популярных сайтах видеороликов (создание собственного спам-видео)
е) работа в социальных сетях
Мониторинг
Необходимые предупредительные меры:
- Осуществляйте непрерывный онлайн мониторинг сообщений, касающихся вашей отрасли или ассоциации.
- Ставьте «копирайт» на всех своих публикациях в интернете, включая текст, фото и изображения.
- Наймите юридического консультанта, сведущего в вопросах изменившегося в связи с появлением интернета права.
- Повышайте уровень доверия к вашей организации и улучшайте навыки работы с поисковыми машинами. Информация от вас должна обладать более высоким рангом в поисковых машинах, чем сайты ваших критиков [Бокарев: 2000:184].
Корпоративный сайт
web-сайт предоставляет компании широкий ряд дополнительных возможностей. сайт редко представляет ценность для посетителей, если информация на нем не меняется. На большинстве профессионально созданных сайтов регулярно публикуются новости, старая информация поддерживается в актуальном виде.
Для продвижения web- сайта, Рубцов выделяет следующие методы: Регистрация сервера в поисковых системах - поисковые системы с помощью поисковых машин производят автоматический поиск новых ресурсов и их автоматическую индексацию.
Размещение ссылок в web-каталогах - они представляют собой иерархические базы данных, организованные по предметным областям.
Размещение ссылок в «желтых страницах» - помещают краткую справку о типе бизнеса компании и информацию о координатах фирмы.
Регистрация на тематических web-серверах - серверы, содержащие коллекции гипертекстовых ссылок на информационные ресурсы в данной сфере
Рассылка
Помимо корпоративного сайта традиционно большую роль имеет работа с базой данных электронных адресов контрагентов компании. На механизм электронной почты опираются многие популярные средства вещания в Интернете. При умелом использовании электронная почта может дать еще один эффективный инструмент продвижения компании в Интернете. Создатель рекламного агентства ПРОМО-РУ Т. Бокарев дает некоторые рекомендации по организации списка рассылки:
Предоставить пользователям четкую информацию о тематике, формате, периодичности списка рассылки.
Предусмотреть удобный и понятный механизм осуществления подписки. Необходимо, чтобы подтверждение пришло непосредственно с адреса получателя.
Бережно относиться к списку адресов электронной почты своих подписчиков, ни в коем случае не использовать их в других целях. Создать и поместить на свой веб - сайт архив рассылок [Бокарев: 2000:184].
Блогосфера
Блоги и блоггинг – это новая сфера применения PR-технологий и развивается она достаточно быстрыми темпами, как и все технологичное. Людей, ведущих блоги и читающих их, можно назвать самыми прогрессивными пользователями Интернета. Как считает, Е. Ющук огромную роль в формировании репутации компании играет блогсфера. Блог - это одна из разновидностей интернет-сайта. Назвать сайт блогом позволяет наличие у владельца возможности упорядочить страницы по подобию ленты новостей, наличие у посетителей возможности оставлять комментарии к текстам и простая система управления размещением контента.
Е. Ющук выделяет несколько разновидностей блогов:
1. Блог - «легенда» - задача такого блога - подтвердить легенду реального человека или виртуального персонажа. Такой блог содержит ту информацию, которая соответствует выбранной легенде.
2. Блоги - «аэростаты»- задача состоит в том, чтобы при интернет - серфинге целевая аудитория как можно чаще натыкалась на размещенную там тематическую информацию, которая формирует у читателя соответствующее отношение к обсуждаемому вопросу.
3. Блог – «пересмешник» - это разновидность блога - «аэростата», которая отличается одной особенностью: контент, влияющий на целевую аудиторию, не оригинален, а представляет собой перепечатку с другого блога. При этом блог, с которого копировался материал, указан как источник текста. Это дает возможность поставить на него активную ссылку и продвинуть блог - источник в выдаче поисковых машин.
4. Блог - «торпеда»- его задача пробить ресурсы противника в выдаче поисковых машин и встать рядом с ними. Контент такого блога заточен под идентификаторы, по которым их ищут в Интернете представители целевой аудитории [Пресс-служба:2008:10].
По мнению А. Артамоновой, корпоративный блог – хорошая возможность рассказать о компании и ее продуктах широкой аудитории. В корпоративном блоге можно рассказать много интересных вещей. Неформальные рассказы сотрудников о жизни внутри компании, объяснение позиции по разным «горячим» событиям – вся эта информация, если ее правильно подать, может стать хорошим подспорьем в формировании нужного имиджа компании [PR в России2008:5].
Если есть основания полагать, что с вами воюют, последовательность действий должна быть такой:
1. Определитесь с фактами. Негатив может иметь под собой веские основания. А может не иметь. Если не имеет - обратитесь лично к тому, кто его распространяет (или администратору площадки) и вежливо укажите, что конкретно не соответствует действительности.
2. Реагируйте. Выразить в блоге площадках благодарность пользователю, который разместил информацию.
3. Уходите на защищенную территорию. Воевать лучше всего на своей территории. На собственной площадке, если все будет совсем плохо, вы сможете удалить/отредактировать комментарии.
4. Обеспечьте представительство. Если компания в чем-то не права, пусть это признает топ-менеджмент. Если спор выходит на серьезный уровень, то нужно показать пользователям, что их мнение очень важно для компании.
Организации обязательно необходимо учитывать все вышеперечисленные рекомендации, для преодоления последствий кризиса.