Умение хорошо справляться с эмоциями
О жизнеспособности организации можно судить по типичному эмоциональному состоянию тех, кто в ней работает, хотя этот фактор большей частью игнорируется. Теория систем учит, что игнорирование любой значительной категории данных равносильно ограничению понимания и ответной реакции. Зондирование глубин эмоциональных потоков в организации может принести конкретную пользу.
Возьмем, к примеру, газогенераторную станцию Petro Canada, крупнейшей в стране компании по переработке нефти и газа. «У ребят на газовых установках уже столько раз были аварии, и даже со смертельным исходом, – сообщил мне специально приглашенный в Petro Canada консультант. – Так вот, я обнаружил, что в нефтехимической промышленности в соответствии с принципами “культуры мужчин” не принято делиться своими переживаниями. И если кто-то приходит на работу с тяжелой головой после пьянки, поглощенный мыслями о больном ребенке или расстроенный из-за ссоры с женой, товарищи по работе никогда не спросят его, как он себя сегодня чувствует или все ли у него в порядке, чтобы уберечь его от ошибок в работе. А в результате из-за невнимательности кого-то из них происходит авария».
Осознав, что цена пренебрежения эмоциями на работе невероятно велика и выражается она в человеческих жертвах, руководство компании организовало для рабочих групп серию семинаров, «имея целью объяснить им, что их самочувствие во всех смыслах имеет последствия – и что это очень важно. Люди поняли, что им надо присматривать друг за другом. Более того, они оказывают и себе, и всем остальным огромную услугу, наблюдая, как ведут себя окружающие. И если кто-то явно не в своей тарелке, они говорят ему: “Сегодня, по-моему, тебе работать нельзя”. В итоге значительно улучшились показатели безопасности труда».
Никто, конечно же, не призывает превратить организацию в то место, где люди начнут просто вываливать друг на друга свои чувства или изливать друг другу душу. Никто не собирается превращать офис во что-то вроде салона для выражения эмоций или филиала компании по проведению социально-психологических тренингов. Люди еще больше ухудшили бы свое положение, если бы стерли грань между работой и личной жизнью, что само по себе свидетельствует о плохой эмоциональной компетентности.
С точки зрения работы чувства имеют значение только как стимул или помеха в достижении общей цели. Весь парадокс, однако, в том, что наше общение на работе – это такие же взаимоотношения, как и любые другие; к ним примешиваются и наши сильные чувства. По этому поводу Уоррен Беннис, специалист по вопросам управления, замечает: «Люди чувствуют себя оставшимися один на один со своими бедами: обиды, одиночество, захлопнувшиеся двери, нечто невысказанное или непонятое. Ведь обсуждать это с кем-то недопустимо».
Есть слишком много организаций, где основные правила, отодвигающие на второй план эмоциональные реалии, уводят наше внимание в сторону от таких эмоциональных помех, как будто они не имеют никакого значения. Такого рода шоры порождают множество проблем: деморализующие решения; неумение творчески преодолевать препятствия и трудности в ходе принятия решений; неверие в значимость социальных навыков; неспособность мотивировать и тем более воодушевлять; пустые разглагольствования о миссии и бессодержательные лозунги дня; лишенное интереса или энергии «книжное» руководство; тяжелый и нудный труд вместо работы от души; слабое ощущение «чести мундира»; рабочие группы, которые не работают.
«Перегорание»? Вините жертву
Один управленец из интенсивно развивающейся компании, показатель текучести кадров в которой недавно достиг 40 процентов, жаловался мне: «Люди, занимающие высокое положение, все время работают, многие уже на грани развода. Мы получаем огромные вознаграждения, но если ты в этом году не будешь справляться с работой лучше, чем в предыдущем году, тебя уволят. Здесь не существует гарантии занятости».
Подобные печальные сообщения – обратная сторона нового положения дел, еще больше ужесточившего условия технологической и конкурентной борьбы. «Это какие-то постоянные буруны, – услышал я от управленца из одной исключительно успешной компании. – Сейчас все так бурно из-за исключительной сложности деловой обстановки. Раньше можно было прийти домой и отдохнуть, но если ты работаешь в транснациональной компании, то должен быть доступен двадцать часов в сутки – телефонная связь с Европой в четыре утра, с Азией – не раньше полуночи».
Одним из способов, с помощью которых его компания заставляет работников без устали испытывать себя на прочность, служит перспектива огромных вознаграждений. Компания платит больше, чем кто бы то ни было еще, причем многие работники получают колоссальные премии за интенсивную работу. Это выигрышная стратегия для организации, но зачастую она дорого обходится отдельным людям. Компании вроде этой, конечно, могут пускать в ход все средства для повышения продуктивности, однако до известного предела. Самые ретивые работники получают всяческие выгоды, но если они продолжат работать в этом бешеном темпе, то наверняка пострадает их личная жизнь, моральное состояние или здоровье, а то и все сразу.
Очень немногие организации обращают внимание на то, до какой степени они сами создают напряжение. Чаще всего винят жертву. «На самом деле истощение физических и душевных сил – это проблема отдельного человека, – заявил исследователям один генеральный директор. – Никакого реального влияния на продуктивность организации оно не оказывает. Это расплывчатая проблема, а не четкий и ясный вопрос управления финансовой деятельностью или стратегического управления. Если люди хотят воспользоваться программой содействия наемным работникам (EAP) или использовать свой отпуск, чтобы хорошо отдохнуть, – прекрасно. Именно для этого такие возможности и существуют. Организация мало что может сверх этого».
В рассуждениях генерального директора бросаются в глаза весьма грубые ошибки – тезисы о том, будто организация мало на что способна, а эмоциональное истощение не оказывает никакого влияния на производительность труда. Одним из характерных признаков «выгорания» служит снижение эффективности труда и способности выполнять даже обычные, не выходящие за рамки установившейся практики задания. Если это произойдет не с одним-двумя сотрудниками, а с большим количеством работников, неизбежно пострадает и степень продуктивности функционирования организации.
Это подтверждается исследованием степени истощения физических и духовных сил медсестер. Период, когда у медсестер из отделений для госпитализированных больных проявлялись классические симптомы «выгорания» вроде цинизма, опустошенности и фрустрации от условий работы, совпадал по времени с появлением негативных отзывов пациентов, сообщавших о своей неудовлетворенности пребыванием в госпитале. Чем большее удовлетворение получали медсестры от своей работы, тем выше в целом оценивали пациенты уровень медицинского обслуживания. Поскольку пациенты являются потребителями услуг, выбирающими, где именно им тратить деньги, выделенные на медицинские услуги, такие человеческие реалии могут иметь большое значение для конкурентоспособности больниц, в которых работают эти медсестры.
Подумайте также о риске, который возникает, когда дела идут из рук вон плохо. В ходе исследования с участием двенадцати тысяч работников медико-социальной службы было установлено, что в тех отделениях и больницах, где сотрудники наиболее часто жаловались на стресс на рабочем месте, в их адрес поступало максимальное число претензий, вызванных халатным отношением к своим обязанностям.