Психология и отбор персонала

Предисловие редактора

В наше время, когда перемены происходят стремительно, а последствия их серьезны, понимание психологии личности и группы крайне важно для деятельности компании. Организационные структуры меняются радикально, и теперь у отдельных менеджеров и профессионалов гораздо больше автономности, ответственности и обязанностей, чем раньше. Компании стремятся уменьшать централизованный контроль и наделять полномочиями отдельных работников. Эти работники объединяются в группы, создаваемые «под проект»; структура таких групп предполагает скорее перекрещивающиеся функции, чем иерархию. Традиционное понимание карьеры изменилось, она все реже ограничивается рамками одной компании; и компаниям следует обращать больше внимания на проблему лояльности и приверженности своих работников. Все острее сегодня ощущается огромное влияние информационных технологий, непосредственно воздействующих на природу работы и реакции тех, кто ее выполняет.

Способность человека справляться с масштабом и скоростью перемен стала главной проблемой; количество публикаций о нагрузках на работе растет день ото дня. Важность когнитивных способностей и структуры личности человека для достижения личных результатов и внесения вклада в работу команды не подвергается сомнению, что выражается в стремительном росте использования психометрических тестов и аналогичных процедур в компаниях. Возможно, сегодня более чем когда-либо при анализе опыта работы надо использовать психологический подход; ведь требуется достичь двойной цели — выполнить работу эффективно и обеспечить качество жизни работника. К сожалению, о последнем нередко забывают — в погоне за созданием корпоративной культуры, ориентированной только на конкурентоспособное выполнение работы или интересы заказчика.

Рост исследований деловой этики и возросший интерес к проблеме справедливости неслучайно шли параллельно со многими организационными изменениями конца XX века. Разумеется, расхождение между целями и потребностями работников и целями и потребностями компании обрекает компанию на провал. Одной из широко признанных потребностей XXI века стало то, что введению инноваций придается гораздо большее значение, чем обычному умению «работать под давлением». Однако психологические исследования и теория показывают: инновации легче внедрять в коллективе, где человек себя чувствует достаточно уверенно, чтобы идти на некоторый риск, и где система вознаграждения поощряет эксперименты и исследования, упущенные из виду в прошлом столетии. Помочь компаниям осознать и реализовать потенциал их рабочей силы взаимовыгодным путем — эта сложная задача стоит перед психологией сегодня.

Клив Флетчер (Clive Fletcher),

профессор Голдсмитовского колледжа Лондонского университета (Goldsmiths College, University of London)

ГЛАВА 1. ОТБОР ПЕРСОНАЛА КАК ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Вступление

90-е годы запомнятся многим компаниям временем упадка, а немало компаний и вовсе их не вспомнят, поскольку прекратят свое существование. События 90-х предъявят такие требования перемен, что многие компании разорятся. Главной причиной этого станет их неумение нанять и удержать людей, способных помочь компаниям измениться. Работу делают люди, и именно они задают тон работе.

(Хэрриот (Herriot), 1989, стр. 1)

Талант сегодня — это важнейший двигатель деятельности компании... способность компании привлечь, развить и удержать талант будет главным конкурентным преимуществом на долгие годы вперед. (Из «Битвы за талант» (The War for Talent) Микаэлса (Michaels), Хэндфилд-Джонса (Handfield-Jones) и Экселрода (Axelrod), 2001)

Прогноз Питера Хэрриота (Peter Herriot) был точным и своевременным. В 90-е годы, как и сейчас, на компании влияли перемены, принимавшие формы всемирной конкуренции, открытых рынков, растущих ожиданий потребителей и демографических изменений. Все вместе, эти факторы вынудили многих оптимизировать свою конкурентную стоимость, пересмотрев и заново оценив активы и ресурсы компании. После этого, многие государственные и частные компании поддержали точку зрения Хэрриота о конкурентном преимуществе, заключающемся прежде всего в качестве персонала, а не в других аспектах, составляющих деятельность компании. Работа Эда Михаэлса (Ed Michaels) и его коллег из компании McKinsey, опубликованная несколько лет назад (Михаэле и др., 2001), еще шире раздвигает границы представлений о том, что для компании исключительно важно нанять и удержать подходящих кандидатов; это считается главным источником движения вперед. Например новинки в продукции дают компании лишь кратковременное преимущество, поскольку конкуренты быстро перенимают новшества и начинают применять их в производстве своих товаров. Точно так же в силу того, что имидж компании находится под влиянием потребительского опыта, с коммерческой точки зрения представляется неразумным полагаться только на свою прошлую репутацию. Таким образом, чтобы компания выжила и продолжала расти, ей нужно привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал и мотивировать работников так, чтобы они применяли свои таланты ей на пользу.

Однако на спрос и предложение рабочей силы влияют многие факторы, и не последний из них — возможность нанять подходящих квалифицированных работников. Их нехватка в настоящее время и прогнозы на ближайшее будущее говорят, что предложение подходящих работников, обладающих требуемыми навыками в некоторых секторах экономики, становится сильно ограниченным. Если компания не хочет оказаться позади конкурентов или обанкротиться, она должна изменить свою кадровую политику и процедуры отбора персонала таким образом, чтобы они отражали изменяющуюся природу рабочей силы.

По иронии судьбы, на этом фоне гонки за эффективностью, возросшей конкуренции, дефицита квалифицированной рабочей силы многие компании все еще относятся к решению вопросов об отборе персонала расточительно. Например вместо того чтобы сначала разработать процедуры отбора, позволяющие нанять подходящего кандидата, многие компании предпочтут положиться на подход «время покажет», был ли их выбор правильным. Часто лица, отбирающие персонал, не могут или не желают тратить время на анализ основных требований к кандидату, и лишь поднимают планку квалификационных требований, чтобы облегчить себе задачу. Но требование, чтобы кандидат обладал определенными дипломами, выдвигаемое как основной критерий способностей, не может гарантировать найма подходящего человека. Иногда, если выбранный кандидат выполняет работу вполне квалифицированно, компания выигрывает. Но гораздо чаще компания проигрывает: человек или не может выполнять работу хорошо, или сама работа не отвечает его ожиданиям, и вскоре он увольняется. Поскольку отбор персонала всегда связан с прогнозированием будущего поведения человека на работе (а это всегда очень сложная задача), необходимо должным образом измерять и оценивать релевантные способности человека к выполнению работы, для того чтобы получить прочный фундамент для принятия решений. Как говорит Друкер (Drucker) (1986): «Что можно измерить — можно выполнить».

Психология и отбор персонала

Со времен Первой Мировой войны психологи изучают и разрабатывают разнообразные методы измерения человеческих качеств, чтобы можно было спрогнозировать, как будет выполнять работу нанятый кандидат. Цель этих исследований — определить потенциал и нанять подходящего кандидата. Оценка сильных и слабых сторон кандидата скажет о его способностях и пригодности для данной работы гораздо больше, чем традиционно представляемая информация об образовании и опыте работы. Большая часть научных трудов в этой области фокусирует внимание на точности психологических тестов, интервью и других методов отбора для прогнозирования, насколько успешно будет справляться с работой кандидат (Сальгадо (Salgado), 1999), пытаясь ответить на два фундаментальных вопроса:

• Каким образом лицо, производящее отбор, может гарантировать, что выбранный кандидат будет выполнять работу лучше, чем отклоненные кандидаты?

• Каким образом измеряется успешное выполнение работы, чтобы можно было сделать вывод о том, насколько верно принятое решение об отборе?

Неудивительно, что ранние свидетельства дали противоречивые результаты. В некоторых исследованиях какой-то отдельный метод отбора прекрасно прогнозировал, как кандидат будет выполнять работу. В других исследованиях этот же метод отбора давал менее впечатляющие результаты. К концу 70-х был сделан общий вывод: методы отбора могут хорошо работать только в определенных условиях. Это означало, что нужно проводить отдельные частные исследования пригодности метода каждый раз, когда он использовался в новых условиях. Но в 80-х годах прогресс статистических методов заставил исследователей пересмотреть эту точку зрения: было установлено, что эти противоречивые результаты часто получались из-за небольших объемов выборок, используемых для первичного анализа беспристрастности. Когда были объединены данные всех имеющихся в распоряжении исследований, и объем выборки значительно увеличился, результаты показали более согласованную картину. Оказалось, что при хорошем соответствии требований работы, квалификации кандидата и применяемого инструментария, многие основные методы отбора персонала дают достаточно корректные прогнозы. Рассмотрим пример, предоставленный департаментом строительства компании Trafalgar House Group, внедрившей психометрические тесты для отбора кандидатов на должности менеджеров-стажеров. Выяснилось, что по сравнению с предыдущими группами кандидатов, число покинувших работу значительно сократилось, а доля успешных попыток выросла. Это означает, что когда методы отбора выведены из рассматриваемой работы, они приводят к положительным результатам. Этот вывод применим ко многим основным методам отбора, о которых пойдет речь в последующих главах этой книги; но есть также важные исключения. Связанные с этими выводами, новейшие достижения в области анализа полезности показали, как можно оценивать потенциальный финансовый доход, получаемый вследствие правильного подбора персонала с приемлемой степенью точности. Например ряд проведенных для полиции анализов полезности продемонстрировал: когда для отбора старших офицеров полиции на курсы старшего офицерского состава использовали центры оценки кандидатов, это принесло чистую прибыль в размере £800 000, по сравнению с традиционной рейтинговой системой, применявшейся ранее. Эти выводы позволили специалистам по персоналу соперничать по вопросам финансирования на равных с другими административными отделами — маркетинговым, финансовым, операционным, бухгалтерским. К сожалению, очередные исследования пользы применения методов отбора показали, что большинство компаний полагаются на классическое трио — анкету кандидата, специальные интервью и проверку рекомендаций — то есть на некоторые из наименее достоверных и обоснованных методов отбора. И хотя исследования обнаруживают ясную тенденцию более крупных компаний к использованию центров оценки кандидата и психометрических тестов, во многих организациях выбор методов отбора является скорее результатом рациональности, чем процедурной адекватности. Таким образом, между полученными данными научных исследований и их практическим применением существует заметный разрыв, даже если компании и могут приобретать психологические тесты или пользоваться услугами дипломированных психологов, зарегистрированных в реестре Британского психологического общества (British Psychological Society — BPS).

Хотя выгоды от использования методов отбора персонала очевидны, некоторые современные исследования обратились к возможному неблагоприятному влиянию процедур отбора на психическое здоровье человека. Стало ясно, что кандидаты предпочтут процедуры, напрямую связанные с рассматриваемой работой. Понимание этого приведет к большой пользе для компании. Например процедуры, включающие пробные задания, не только предоставляют кандидату возможность самооценки (которая впоследствии способствует снижению коэффициента текучести рабочей силы), но также поощряют кандидатов с высокой мотивацией выполнить задание наилучшим образом, одновременно минимизируя возможность неблагоприятного влияния на группу меньшинства. И наоборот, кандидаты недолюбливают и находят несправедливыми процедуры отбора, не имеющие, по их мнению, тесной связи с работой. Подобным образом, если не позаботиться об оценочных процедурах внутреннего продвижения по службе, различающиеся реакции успешных и отклоненных кандидатов могут серьезно повлиять как на эффективность последующих программ развития, так и на намерения людей оставить работу или отказаться от карьеры. Потенциально эти проблемы ведут к тому, что очень способные кандидаты уступят конкурентам, отказавшись от процедуры отбора или уволившись из организации.

Психологические исследования установили, что изменяющаяся природа рабочей силы прямо связана с тем, насколько справедливыми воспринимаются процедуры отбора. Компаниям, использующим процедуры отбора, Дискриминирующие группы меньшинства или же дискриминирующие кандидатов по признаку пола, отвергнутые кандидаты могут предъявить иски в суде. И если нет ясных Доказательств, что процедуры отбора справедливы и тесно связаны с требованиями успешного выполнения работы, компании будут проигрывать такие судебные дела. Последствия могут быть очень серьезными. Компенсации и судебные издержки, ущерб корпоративному имиджу и нежелание части кандидатов обращаться по поводу будущих вакансий — все это значительно ослабит конкурентные преимущества компании. Кроме того, в конце концов «оскорбительные» процедуры отбора придется изменять; и, возможно, это — самая убедительная причина, почему компании нужно «правильно подходить к этому вопросу с самого начала».