Осваивайте коллективные способы поиска и принятия решений

Три предыдущих упражнения должны были помочь вам ощутить (а возможно и создать) такую межличностную и информационную среду, где Идеалистам дышится и мыслится особенно легко и свободно. Теперь можно поупражняться в применении к решению ваших проблем основных идеалистических стратегий.

Стремление увидеть проблему в целом, глазами всех тех, кого она так или иначе затрагивает, и по возможности учесть многообразие интересов в окончательном варианте ответа - вот излюбленный подход Идеалистов. Пожалуй, легче всего его опробовать и примерить к иной мыслительной традиции в ситуациях группового решения проблем.

Допустим, вам предстоит спланировать на год работу кафедры, разработать устав создаваемого фонда или проект реформы обучения в сельской школе, составить должностную инструкцию и т.д. Можно, конечно, затребовать необходимые сведения и, уединившись в кабинете, сделать все самому, а затем отстаивать свое детище , насколько хватит сил и терпения, перед заинтересованным лицам. Или обидеться и бросить все к черту! Или...

Попробуйте собрать вместе имеющих непосредственное отношение к решаемой проблеме людей (лучше, если на первый раз их будет не более семи - девяти человек, считая и вас). Дайти каждому члену группы несколько (3-5) стандартных листов бумаги и яркий фломастер с толстым стержнем.

Предполагается, что все участники посвящены в проблему. Тогда попросите их наметить главные конкретные шаги, которые необходимо предпринять, чтобы успешно справиться с задачей (слово "шаги" здесь имеет широкий смысл: от идей и аспектов проблемы до реальных действий - в зависимости от характера задачи). Каждый шаг записать на отдельном листе бумаги - крупным шрифтом, кратко и ясно. Пять листов, следовательно, только пять шагов. Особо плодовитым и дотошным предложите сохранить "излишки" для последующих этапов работы.

Когда все листки будут заполнены, пусть авторы с помощью клейкой ленты или кнопок прикрепят их к стене или доске, располагая так, как считают нужным. Затем сгруппируйте предложения по сходству или близости, обязательно учитывая суждения авторов. В результате вам удастся смонтировать яркую наглядную и, что важно, легко обозримую картину мнений всех членов рабочей группы. Иначе говоря, создана прекрасная информационная база для дальнейшего коллективного обсуждения, в ходе которого предстоит согласовать противоречия и установить приоритеты и последовательность конкретных шагов (фиксируйте очередность большими цифрами на листках с предложениями). В процессе обсуждения члены группы могут ввести в план или проект какие-то дополнительные шаги: из тех, что не поместились на 5 листках, или новые, возникшие в результате дискуссии. Итог групповой работы - более или менее линейный план или проект, указывающий, как именно и в каком порядке будет осуществляться предполагаемая деятельность отдельного человека, группы или целой организации. Если решаемая задача достаточно сложна, любой из шагов, намеченных в первом раунде, можно развернуть, повторив только что описанную процедуру, и т. д.

Детали рассмотренного подхода могут значительно варьировать, но его сущность составляет ассимилятивная техника Идеалиста. Процедура "сходится" к конечному продукту, во многом напоминающему продукт деятельности Аналитика (самый лучший способ, путь, план и т.п.), однако ее механизм принципиально отличается от аналитического. Поиск наилучшего решения осуществляется полной группой заинтересованных лиц, причем таким образом, чтобы выявить все многообразие персонифицированных альтернатив и помочь прийти к согласию как в отношении цели, так и в способах ее достижения. Остается лишь добавить, что у подлинных Идеалистов акты мышления, осуществляемые в сознании, организационно весьма близки к предложенному вам упражнению с участием реально действующих лиц.

Учитесь "раскрывать идеалистический зонтик"

Что такое "идеалистический зонтик", вы, вероятно, помните? Ассимилятивное мышление Идеалистов попросту невозможно без сознательных попыток примирить разногласия конфликтующих сторон, согласуя различные интересы под достаточно широкой "крышей" целей.

Известные специалисты по ведению переговоров Р. Фишер и У. Юри[89] указывают на такой парадокс: люди обычно считают, что различия создают проблему, хотя именно различия могут привести к ее взаимоприемлемому решению. Поразительно, на первый взгляд, но согласие часто основывается на различии.

Р. Фишер и У.Юри иллюстрируют свою мысль блестящим примером "справедливого" дележа апельсина двумя сестрами. И та, и другая хотела получить целый апельсин. Наконец, устав спорить, они договорились поделить апельсин пополам. Одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. В результате такого дележа сестры удовлетворили свои потребности лишь наполовину, не сумев понять, что преследуя одну и ту же цель - получить апельсин, одна хотела съесть сам фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки.

Особые виды различий, которые лучше всего поддаются согласованию, - это различия в содержании интересов, убеждений, ценностей, вообще различия в сознании людей. Идеалисты - признанные мастера в установлении субъективных различий, и остальным есть чему у них поучиться.

Проанализируем еще один пример из книги тех же авторов.

Два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает оставить его закрытым. Они спорят, предлагая различные варианты: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.

Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: "Для свежего воздуха". Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. "Чтобы не было сквозняка",- отвечает он. После минутного раздумья библиотекарь широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.

Р. Фишер и У. Юри считают одним из важнейших условий достижения устойчивого согласия между людьми "понятийное" разграничение двух категорий позиций и интересов (в широком смысле слова, т. е. желаний, забот, намерений и т. п.). Чтобы достичь разумного, удовлетворяющего обе стороны решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях спорщиков о закрытом и открытом окне. Вместо этого она установила их истинные интересы - получить свежий воздух без опасности сквозняка.

Итак, вам нужно сформировать три основных навыка, или научиться:

1) распознавать скрытые за конфликтующими позициями интересы;

2) выявлять общие интересы;

3) согласовывать различные интересы.

Научиться этим вещам можно лишь на собственном опыте. Прежде всего необходимо взять на себя обязательство рассматривать каждое встречающееся вам разногласие в перспективе согласования интересов.

Выявление скрытых интересов - дело сложное, зависящее не столько от теоретических знаний, сколько от жизненного опыта. Самый универсальный способ - моделирование (мысленное) поведения каждой стороны. Поставьте себя на место одного из оппозиционеров, проанализируйте его позицию и спросите себя, почему он ее отстаивает и почему не принимает позицию противной стороны (возможно, вашу). Никогда не упускайте случая спросить об этом противную сторону, но так чтобы это не было похоже на "выяснение отношений" И не питайте иллюзий, ибо люди часто недостаточно ясно осознают свои интересы (или не хотят их обнаруживать до поры). Поэтому честь открытия интересов других в подавляющем большинстве будет принадлежать вам, как, впрочем, и право на ошибку. Здесь каждый учится на своих ошибках.

Выявив интересы сторон, ищите пути их согласования или объединения; в общем, так, как показано в примерах, а конкретно - всякий раз в зависимости от ситуации. Что касается разделяемых сторонами интересов, то весьма полезно переформулировать их в качестве общей цели. Нередко такую общую цель удается построить в пррстранстве общечеловеческих ценностей или в долговременной перспективе. Именно в этом Идеалисты сильнее всех остальных.

Пролить свет на способности Идеалистов и подсказать еще одно упражнение для их развития может теория идентификации действия, сформулированная Р. Валлачером и Д. Вегнером. Она позволяет под другим углом зрения посмотреть на соотношение позиций и интересов.

Согласно этой теории, поведение людей зависит от уровня осознания совершаемых действий. Спрашивая человека, возящегося с ключом у двери, что он делает, можно услышать по меньшей мере два варианта ответа: "вставляю ключ в замок" и "запираю дверь, чтобы не забрались воры". Первый соответствует низкому (операционному, конкретному) уровню сознания, или идентификации действия, второй - высокому (целевому, более общему) уровню. Нетрудно заметить параллель между позицией и интересом, с одной стороны, и низким и высоким уровнем идентификации действия - с другой.

На каком уровне люди осознают то или иное действие, зависит от многих факторов, например, от степени субъективной трудности данного действия для данного человека. Затруднения приводят к понижению уровня идентификации (сравните: возникающие в переговорах трудности и эмоциональное напряжение приковывают внимание сторон к своим позициям). Как показали наши исследования, существует хотя и не сильная, но статистически достоверная связь между уровнем идентификации действия и стилем мышления. Так, выраженные Аналитики и Реалисты склонны идентифицировать действия на низком уровне, тогда как Идеалисты в тенденции предпочитают высокий уровень идентификации. Как вы, вероятно, интуитивно почувствовали, людям с высоким уровнем идентификации легче найти точки соприкосновения (т.е. состыковать интересы), чем людям, фиксированным на операциональной стороне действий.

Не меньшие проблемы в понимании друг друга возникают у лиц с разными уровнями идентификации. "Высоким" иногда кажется, что "низкие" не видят дальше своего носа, а "низкие" могут воспринимать аргументы "высоких" как высокопарную, пустую болтовню.

Отсюда еще одно простое, но полезное упражнение. В самых различных ситуациях приучайтесь задавать себе вопрос: "Что я сейчас делаю?" И отвечать на него по-разному, скользя по уровням идентификации действия (конечно, их может быть больше двух - низкого и высокого, выбранных в теории ради удобства анализа). Другой вопрос: "Что сейчас делает этот человек?" Задавайте себе его почаще и стремитесь найти несколько разноуровневых ответов. Конечная цель упражнения - развить навыки многоуровневого, "стереоскопического" осознания своего и чужого поведения, научиться произвольно выбирать уровень идентификации действия, адекватный ситуации, и повысить таким образом собственную гибкость. Без должной гибкости не только затруднительно возводить общую "крышу", но и решать многие другие жизненные проблемы, о которых пойдет речь в следующем разделе.

Интересно жить на этом свете, господа!

Настоящий Прагматик не задумываясь подпишется под этим заявлением. Однако то, что вы прочтете ниже, вряд ли окажется для него чем-то новым или неожиданным а значит и интересным. Прочитав, он скорее всего скажет: "Да, верно,... а что здесь такого?"

Как известно, Прагматики сильны именно ситуативным подходом и почти рефлекторно реагируют на ситуации, благоприятные для проявления свойственной им сообразительности и находчивости. В отличие от остальных они, вероятно, менее всего мучаются вопросом правильности или справедливости выбираемой линии поведения. У них просто нет времени на это, ибо рефлекторно - значит неосознанно, интуитивно и поэтому быстро. Несмотря на то, что описание благоприятных для Прагматиков ситуаций может показаться (прежде всего самим Прагматикам) в этой связи излишеством, мы надеемся, что оно будет весьма полезным для тех, кто серьезно намерен повысить свой прагматический потенциал.

Для анализа мы выбрали три наиболее ярких примера из коллекции А. Харрисона и Р. Брэмсона.[90]

Первый пример выбран потому, что немало наших студентов могут в скором времени, вследствие проводимой реформы высшей школы, оказаться в ситуации, в которой оказалась группа выпускников маленького колледжа, расположенного в американской глубинке.

Семеро молодых людей - юноши и девушки - невесело сидели за столом. Их настроение никак не вязалось с наступлением рождественских каникул. А все потому, что им было отказано в продолжении образования на следующей ступени и, следовательно, в возможности получения дипломов. От сознания того, что большинство сокурсников смогут завершить образование, а им уже в ближайшие месяцы необходимо будет найти работу, на душе скребли кошки и росла обида на весь мир.

Обсуждая свое положение, они вдруг обнаружили, что никто из них не имеет ни малейшего представления о том, как и где искать работу. Обучаясь на факультете гуманитарных наук, они ничего не знали о мире профессий и о том, какого рода работа могла бы быть доступна людям, оказавшимся в их положении. Кто-то, видимо, с чужого голоса, сказал, что лучше выбирать работу не торопясь, поскольку если уж выбрал себе дело, так это на всю жизнь. Другие возразили. В одном они сошлись: раз никто на факультете не смог им дать разумный совет, значит там нет людей, которые сумели бы им помочь: мол, все, чего добились их профессора за свою жизнь, - закончили колледж и учили других делать то же самое.

Положение казалось безнадежным. Кто-то в отчаянии сказал-"Нам и всего-то нужно - узнать, как получить работу. Должны же быть люди, которые знают, как это сделать!" - "Здесь таких нет, это уж точно", - уныло прозвучал чей-то ответ.

Вдруг одна из них - Дженифер - громко и отчетливо сказала: "Есть масса людей, которые должны это знать". "Кто?" - хором спросили остальные.

"Те, кто побывал в нашей шкуре. Я имею в виду питомцев нашего колледжа, тех, кто, оказавшись раньше нас в подобном положении, уже устроил свою жизнь".

"Да, но их же здесь нет, они разбросаны по всей стране". "У меня есть идея, - сказала Дженифер. - Я случайно узнала, что факультет антропологии имеет в фонде конференций для выпускников факультета 600 долларов. У них должно быть 60 или даже 80 студентов, как и мы, заканчивающих без диплома. Что вы думаете насчет общеуниверситетской конференции выпускников этой весной?"

"По какому вопросу?"

"По выбору карьеры, конечно. Мы пойдем в отдел связи с выпускниками и уговорим отыскать нам кого-то из тех, кто не завершил образования, но так или иначе успешно устроился в жизни. Мы используем деньги фонда, чтобы частично оплатить их расходы на участие в конференции, а они приедут и расскажут нам, как нашли работу".

"Как ты собираешься уговорить факультет антропологии оплатить эту затею? - спросил кто-то.

"Разве мы не изучали человеческого поведения? Лишенные субкультуры? - игриво ответила Дженифер. - И разве не правда, что специализирующиеся по антропологии студенты меньше всех других защитили дипломов на последней фазе обучения? Вот почему факультет антропологии в долгу перед нами!"

Несмотря на трудности, Дженифер смогла собрать конференцию, имевшую огромный успех. Какие же факторы способствовали благоприятному разрешению проблемы, с которой столкнулась часть студентов? Прежде всего, оптимизм и энтузиазм Дженифер - убежденного Прагматика. Однако, и мы это подчеркиваем особо, важную роль сыграла типичная ситуация, послужившая своего рода катализатором прагматических реакций. Когда все остальные были способны лишь переживать, винить других и жаловаться на судьбу, У Дженифер возникла идея. Она смогла увидеть благоприятную возможность там, где другие не только не увидели, но и не сразу поверили в ее существование. Ей хватило воображения, чтобы изобрести способ достижения цели, используя только имеющиеся ресурсы, поскольку она инстинктивно почувствовала реальную возможность заключения студентами "сделки" с факультетом антропологии. Эти и другие достоинства Прагматиков наиболее полно раскрываются в ситуациях, характеризующихся: а) наличием перед группой лиц проблемы, требующей быстрого и конкретного решения; б) утратой инициативы, общей растерянностью, унынием, подавленностью членов этой группы вследствие неспособности найти такое решение; в) отсутствием острого конфликта и агрессии. Будет ли Прагматик одним из членов группы, приходит ли со стороны, он, в противоположность остальным, "оживает" и становится тактическим лидером, выводящим остальных из тупика.

Если Прагматику удается решить проблему группы, ее члены, как правило, одобряют его поведение и, в частности, использованные им средства достижения желанной цели. Иначе воспринимаются действия нашего героя извне (особенно стороной, заинтересованной в ином развитии событий). Иногда - заслуженно, как вы можете убедиться на следующем примере.

Несколько десятилетий назад в Америке довольно известной личностью был некто Сол Алински - организатор и лидер общины в рабочих районах Чикаго. Он пользовался огромным влиянием в общине, не обладая ни влиятельными связями, ни поддержкой политических кругов, ни значительными финансовыми средствами. Алински был непревзойденным в своем роде мастером тактического мышления и лидерства. Он обладал способностью организовывать и направлять к поставленной им цели простых людей, обывателей. Ему не надо было, как Архимеду, просить точку опоры, чтобы перевернуть мир. Благодаря удивительному чутью и моментальной реакции, он в нужный момент создавал из каждой малейшей возможности устойчивую опору для поворота событий в выгодном ему направлении.

Вот только один эпизод. Алински узнал, что поддержка священника общины существенно помогла бы протолкнуть программу жилищного строительства, которую группа Алински намеревалась выполнить совместно с муниципалитетом. Проблема заключалась в том, что этот священник, вероятно из благих побуждений, оставался в стороне от "политических" игр и отказывал в подобной помощи, несмотря на многочисленные просьбы и требования прихожан, среди которых подавляющую часть самых влиятельных составляли люди из организации Алински.

Как-то Сол позвонил священнику. И это был обычный светский звонок, в разговоре священник напомнил Алински, что традиционная, проводимая церковью раз в полгода, игра в бинго[91] состоится через две недели. Сол заметил, что игра в бинго, вероятно, служит важным источником пополнения бюджета церковного прихода. Действительно подтвердил священник, бинго, пожалуй, самый крупный финансовый источник из всех остальных. Алински спросил, сколько игроков ожидается на этот раз. Священник назвал цифру. Тогда Алински спросил что случилось бы, если бы пришла лишь треть ожидаемых игроков, и услышал в ответ: "Это было бы настоящим бедствием".

Не трудно догадаться, какой была следующая реплика Сола Алински. Он небрежно намекнул священнику, как может случиться, что две трети его прихожан не примут участия в игре, и тому пришлось срочно продемонстрировать самую горячую поддержку строительной программы Алински.

Шантаж, вымогательство, явная манипуляция, скажете вы? Скорее всего да, с позиции других и, в первую очередь, "потерпевшего", но с точки зрения Прагматика - просто взаимовыгодный компромисс, достигнутый в результате переговоров. Прагматики не видят ничего зазорного в том, чтобы обращать малейшие промахи противника в свою пользу. История с Солом Алински служит наглядным примером, почему другим людям Прагматики иногда кажутся безнравственными. Однако было бы нелепо говорить о соответствии прагматического стиля мышления низкому уровню нравственности. Психология и мораль - разные измерения человека. К тому же все зависит от контекста или ситуации. Что бы вы сказали, если бы способом Сола Алински кто-то смог получить крупную сумму денег на строительство больницы для бедных или сиротского приюта? Или предотвратил тяжкое преступление? Вероятно, этот некто заслужил бы ваше одобрение, а, может быть, и восхищение. Но бизнесмен, устранивший таким образом своего конкурента, или политик, заставивший замолчать оппозиционера, поймав его на прагматический "крючок", наверняка получили бы, мягко говоря, иные оценки. Так или иначе, Прагматики не лишены манипулятивных способностей, а нравится это кому-то или не нравится и почему - вопрос, как говорится, особый.

Третий пример касается проявления достоинств прагматического стиля мышления в ситуациях, связанных с риском потерять репутацию, проявляя инициативу.

Лэс, преподаватель политических наук в колледже, провел однажды лето (решив заодно немного заработать) в маленьком городке в Скалистых Горах. Глава городской администрации попросил его заняться выяснением причин роста неудовлетворенности жителей эффективностью городского управления.

Лэс потратил какое-то время, беседуя с людьми, и выявил несколько конкретных факторов роста недовольства среди населения. Самым серьезным фактором оказалась деятельность городского отдела планирования. Многие из тех, с кем разговаривал Лэс, считали, что планировщики были специалистами по "рисованию картинок", т.е. занимались техническим планированием и дизайном, но никак ни координировали свою работу с реальными потребностями населения и общины и даже не пытались заглянуть вперед. Жители жаловались, что городское планирование осуществляется наугад, методом проб и ошибок.

Лэс познакомился с работой отдела планирования и установил, к собственному удовлетворению, что жалобы жителей городка были справедливы. Он договорился о проведении совещания с сотрудниками под предлогом "уточнения целей" отдела планирования.

Совещание превратилось в серию из шести семинаров, на которых Лэс учил специалистов по планированию ставить цели, анализировать данные, оценивать альтернативы, прогнозировать развитие ситуации, координировать действия. Он также научил их многим полезным вещам из области "паблик рилейшнз".[92]

По окончании занятий Лэс удостоился похвалы от некоторых своих слушателей. Они подчеркнули, что главное, чему они научились, - координация действий, прежде всего с общественностью. В ответном слове Лэс не удержался от иронии. "Совершенно верно, дамы и господа,- сказал Лэс.- Теперь вы, специалисты по планированию, знаете кое-что о том, как планировать".

Специфика ситуации, в которой Лэсу удалось блестяще продемонстрировать деловую хватку, сметку, смелость и другие качества Прагматика, заключается в следующем. Существует проблема, требующая решения "здесь и сейчас", причем простого решения, не связанного с грандиозными проектами, крупными дополнительными вложениями капитала или радикальными кадровыми изменениями. Однако результаты этого решения должны быть заметны для большинства вовлеченных в проблему лиц. Наконец, отсутствует специалист имеющий опыт решения проблем такого рода в определенной сфере профессиональной деятельности (в данном случае - в области городского планирования).

В подобной ситуации, при прочих равных условиях, вряд ли кто сможет составить серьезную конкуренцию Прагматикам (разве что Реалисты?). В маленьком городке, где Лэс появился случайно, он стал находкой для главы местной администрации, поскольку без колебаний согласился, по своим соображениям, конечно, заняться решением проблемы, которую сама администрация разрешить не могла (более того, сотрудники отдела планирования не считали себя виновными в обострении отношений с жителями города). Был ли Лэс специалистом планирования? Отнюдь нет, хотя, конечно, кое-что знал об этой сфере деятельности: то, что осталось в памяти от прослушанных в студенческие годы лекций. Набраться смелости (кто-то скажет: наглости) учить людей, профессионально занимающихся планированием, как надо планировать, - значит неоправданно рисковать своей репутацией, особенно когда "учитель" не обладает ни профессиональной подготовкой, ни личным опытом городского планирования. Вряд ли кому-то удастся подбить на такой "несерьезный" шаг, например, Аналитика. Огромное преимущество Прагматиков перед всеми остальными заключено именно в их смелости без претенциозности, своеобразном игровом подходе к жизни, позволяющем увидеть благоприятную возможность или выход из тупика там, где люди с более серьезным, глобальным или радикальным подходом видят так много вариантов, осложнений и т. д., что оказываются парализованными избытком информации, грузом ответственности и пр.

Лэс взялся учить планированию специалистов по планированию и добился успеха. Отчасти потому, что эти специалисты не знали, чему учились, до тех пор, пока обучение не закончилось. Отчасти потому, что Лэс провел свою работу с известным тактом, без нажима.

Главное же в том, что Лэс верно нащупал главную цель обучения - сделать отдел планирования более отзыв-чивым и быстро реагирующим на рост общины и ее на-сущные потребности. За отведеннoe ему время он вряд ли мог добиться каких-то крупномасштабных перемен в работе отдела. Зато продвижение отдела к поставленной Лэсом цели было сразу замечено и позитивно оценено как общественностью городка, так и работниками отдела планирования. Поскольку это продвижение было результатом усилий Лэса, то и они были оценены положительно.

Последняя ситуация имеет некую параллель с одним из советов известного американского бизнесмена Харви Маккея всем подчиненным (а у кого из нас нет начальника?).

...Итак, совещание практически закончилось. Начальник распределил задания. Вам уже можно покинуть кабинет и вернуться к себе, чтобы попытаться выполнить то, что вам, вероятно, необходимо сделать.

В этот момент происходят два процесса. Вы пытаетесь сообразить, каким же все-таки образом выполнить ту совершенно невозможную, тягостную, нелепую работу, которую вам только что поручили. А ваш начальник ждет, желая услышать от вас волшебные слова и обрести спокойствие. Так проявите же сообразительность! Первая ваша задача - удовлетворить потребность начальника, а не вашу.

Не думайте о том, как вы это сделаете. Поскольку вам все равно придется этим заниматься, - ведь именно за это вам платят - почему бы не дать ему возможность услышать от вас именно то, что он хочет услышать: "Это я беру на себя".

Способность сказать, что вы это сделаете, еще до того, как вы это сделаете, ценится. И ценится высоко. В мире всегда найдется место для человека, способного сказать: "Это я беру на себя".[93]

Великолепный совет для... Прагматиков. Всем остальным придется преодолеть в себе нечто (большее или меньшее), чтобы последовать совету X. Маккея, в том смысле, конечно, что "сказано - сделано". Впрочем,