Макиавеллиевский манипулятор
Для него превыше всего была внешняя сторона жизни. Он женился на женщине из аристократической семьи, да и сам умел прекрасно держаться в обществе. Как управляющий высшего ранга в компании, принадлежащей влиятельной промышленной династии Германии, он возглавлял подразделение с ежегодным доходом более 1 миллиарда долларов. Однако на работе все свое недюжинное обаяние он направлял внутрь – на собственного босса, и наружу – чтобы произвести хорошее впечатление на тех, с кем знакомился. Что же касается сотрудников, которые приходили к нему с докладом, то для них он становился мелким тираном, дурно обращавшимся со своими крепостными.
«Встречаясь с людьми, он умел быть обворожительным, но те, кто на него работал, его боялись, – рассказал мне один внешний консультант, которого пригласили для объективной аттестации этого управляющего. – Он не проявлял ни малейшего уважения ко всем, кто был ниже его по должности. Если люди работали неважно, он кричал на них, а если отлично, – не говорил ни слова. Он деморализовывал своих подчиненных. И, в конце концов, босс попросил его уйти. Но умея произвести превосходное первое впечатление, он сразу устроился на такую же высокую должность в другом месте».
Этот скользкий управляющий-немец олицетворяет тип людей, которые могут преуспевать в организациях, больше ориентированных на политические интриги, чем на работу. Такие люди «обаятельны с вышестоящими, но отвратительны с подчиненными, потому что им фактически на все наплевать, – объяснял консультант. – Они часто заняты собой, не любят людей и чувствуют себя обязанными только самим себе, а не организации».
Их обаяние и светский лоск не равносильны умению оказывать влияние; навыки общения, поставленные на службу самому себе и в ущерб группе как целому, рано или поздно становятся в глазах окружающих фарсом. Истинное влияние как позитивная компетенция сильно отличается от макиавеллиевского стремления к достижению личного успеха любой ценой. Сила, проявляемая в способности оказывать влияние, адаптируется к нуждам общества и согласуется с коллективной целью, а не только с собственной выгодой.
Один специалист, исследовавший способность людей оказывать влияние почти в трех сотнях организаций, выразился так: «Нам не удалось обнаружить ни единого случая, чтобы лучшие работники гнались за собственным статусом, престижем или выгодой за счет других людей или организации».
У Билла Гейтса в Microsoft – это электронный адрес; у Мартина Эделстона, президента компании Boardroom Inc., – это старомодный ящик для предложений, а у Джерри Кейлова, генерального директора компании Cobra Electronics, – отдельная телефонная линия с добавочным номером, известным только его сотрудникам. Все звонки на этот конфиденциальный номер являются приоритетными: Джерри снимает трубку в любое время дня и ночи.
Каждый из таких каналов коммуникации представляет один из способов решения дилеммы, стоящей перед любым боссом: «А что, собственно, люди мне сообщают: только то, что они хотят, чтобы я услышал, или то, что мне надо знать?» Кейлову пришла в голову мысль насчет такой автономной телефонной линии задолго до того, как он стал руководителем. «Очень часто мне было что сказать, но мой непосредственный начальник не давал мне и рта раскрыть, потому что жаждал единоличной славы, – вспоминал Кейлов. – А может, он просто этого не одобрял, но так или иначе, с одной стороны, у меня было достаточно хороших идей, а с другой – я не мог пробить стену его единовластия… Кто знает, что послужит источником следующей блестящей идеи?»
Телефонная линия, по мнению Кейлова, «работает лучше, чем хождение администрации в народ, поскольку людей может пугать мысль, что их увидят разговаривающими с ведущим руководителем, или они слишком стеснительны, чтобы даже приблизиться к нему. А телефонная линия предоставляет свободу действий и конфиденциальность, которые способствуют открытому – и, я бы даже сказал, смелому – общению».
Такие открытые каналы приносят определенную пользу. Например, короткая записка в ящике Эделстона, опущенная туда каким-то рядовым сотрудником, который никогда с ним лично не общался, принесла компании ежегодную экономию в размере полумиллиона долларов.
Идея, предложенная простым экспедитором, состояла в том, чтобы удерживать тариф на почтовые отправления компании в пределах четырех фунтов. При уменьшении на одну восьмую размера книг, которые компания высылала по почте, совокупные сбережения оказались чрезвычайно высокими.
Создание атмосферы открытости – далеко не пустяк. Чаще всего американские рабочие и служащие жалуются на плохую коммуникацию с руководством; две трети из них говорят, что это мешает им выполнять свою работу наилучшим образом.
«Я бы сказал, что вы раскрываете ценные качества людей, когда открыто общаетесь с ними, – заметил в разговоре со мной Марк Лоэр, директор-распорядитель компании Salomon Smith Barney. – Устанавливая с кем-то открытое общение, вы обретаете возможность получить от них большее: их энергию и творческое отношение к работе. Если же вы этого не делаете, они начинают ощущать себя «винтиками» в машине, обманутыми и несчастными».
Настроение и значение
«Моя “хозяйка” скрывает свои эмоции, – жаловался аккаунт-менеджер рекламного отдела компании с годовым доходом 2 миллиарда долларов, работающий со средствами массовой информации. – Она никогда не хвалит то, что я делаю. Недавно я убедил по-настоящему крупного рекламодателя удвоить общий объем вложений в рекламу, что составило около трехсот тысяч долларов в год. И когда я сообщил ей об этом, она вместо того, чтобы сказать: “Вы потрудились на славу”, сухо бросила: “Они, конечно, приняли ваше предложение – это отличная сделка”. У нее был совершенно бесстрастный голос, в нем не слышалось ни теплоты, ни восторга. А потом она просто удалилась. Когда я рассказал другим менеджерам по продажам о своей удаче, они поздравили меня. Это была крупнейшая сделка, которую мне когда-либо удавалось заключить, а моя “хозяйка” даже не признала, какую работу мне пришлось проделать ради всего этого…»
Аккаунт-менеджер продолжил: «Я начал думать, что, должно быть, что-то делаю не так, но, оказывается, такое же чувство возникало из-за нее у многих людей. Она никогда не обнаруживает никаких положительных эмоций и никогда никого не поощряет – ни мелочами, ни чем-то большим… Наша рабочая группа продуктивна, но мы чувствуем, что нас ничто не связывает с нашим руководителем».
Владение мастерством коммуникации составляет основу всех навыков общения. В группе управляющих «звездных» работников разительно отличает от посредственных или плохих именно компетентность в коммуникациях. Отсутствие этой способности, как, например, у «хозяйки» из данного примера, может подорвать моральный дух подчиненных.
Умение хорошо слушать – как ключ к эмпатии – является важнейшей составляющей коммуникативной компетентности. В среднем каждый третий человек оценивает своих коллег по способности слушать, подразумевающей широту взглядов, стремление дать совет, умение задавать дельные вопросы и не перебивать собеседника. Неудивительно, что способность слушать принадлежит к числу наиболее часто преподаваемых деловых навыков.
Для хорошей коммуникации необходимо владение своими настроениями. В результате исследования, проведенного с участием 130 руководителей и управляющих, выяснился такой факт: то, насколько хорошо люди справлялись со своими эмоциями, определяло, в какой степени окружающие предпочитали иметь с ними дело. Ключевыми качествами в отношениях с коллегами и подчиненными были спокойствие и терпение. Боссы также предпочитали иметь дело со служащими, не проявлявшими по отношению к ним излишней агрессивности.
Неважно, в каком настроении мы пребываем; задача заключается в сохранении спокойствия и сдержанности. Стремление к нейтральному настроению – вот лучшая стратегия в ожидании делового общения с кем-либо хотя бы потому, что оно приводит нас в ровное эмоциональное состояние и позволяет приспособиться ко всему, чего потребует ситуация. Это напоминает перевод рычага переключения передач автомобиля в нейтральное положение, чтобы было легче включить задний ход, низкую или высокую передачу в соответствии с эмоциональным рельефом местности. В нейтральном настроении мы готовы к большей включенности и полному присутствию, а не к эмоциональной отчужденности.