Организации с эмоциональным интеллектом: случай из деловой жизни

● «Мы – телекоммуникационная компания с годовым доходом в размере 10 миллиардов долларов, но наш прежний глава был очень большим автократом; группа, которую он оставил после себя, напоминала семью, которой здорово досталось, – сообщил мне по секрету старший вице-президент. – Сейчас мы пытаемся исцелить свою организацию, развить ее эмоциональный интеллект, словом, мы можем сделать еще 10 миллиардов долларов».

● «Мы только что пережили мучительные перемены, и еще большие ждут нас впереди, – заявил директор европейской авиакомпании. – Мы бесконечно нуждаемся в доверии наших работников, в эмпатии и понимании наших управляющих ради более сильного ощущения этого самого "мы". Всей компании требуется руководство с развитым эмоциональным интеллектом».

● «Культуру нашей организации питают инженерное дело и производство, – заметил корпоративный директор компании, занимающейся высокими технологиями. – Мы хотим создать атмосферу доверия, открытости и коллективной работы, которая оказывает влияние на способность людей подходить к эмоциям прямо и честно. Однако мы видим, что многие из наших управляющих просто не умеют обращаться с этим эмоциональным аспектом. Нам необходимо развить свой эмоциональный интеллект».

Все больше и больше организаций решаются на поиски способов, которые помогут сделать их компании более знающими и разумными в эмоциональном отношении – независимо от того, пользуются они термином «эмоциональный интеллект» или нет. Коллективный эмоциональный интеллект организации – это не просто снисходительная оценка; его отсутствие имеет серьезные последствия.

Митчелл Капор, основатель и бывший генеральный директор компании Lotus Development Corporation, ныне занимающийся инвестированием в сфере высоких технологий, рассказывал мне, что прежде чем его группа вложит деньги в какую-нибудь компанию, они пытаются определить уровень эмоционального интеллекта этой компании.

«Мы хотим знать, не гневается ли кто-нибудь на эту компанию, не обижен ли на нее, не питает ли злобу против нее, – объяснял Капор. – У компаний, как и у людей, есть стиль. Если организация проявила высокомерие или двуличие по отношению к поставщикам, наемным работникам или клиентам, эти кармические долги могут вернуться и начать преследовать ее. Если в начале своей деятельности она спровоцировала людей на негативные эмоции, скорее всего, ее ждут судебные иски после того, как она добьется успеха».

Наверное, самый убедительный довод в пользу экономического преимущества наличия эмоционального интеллекта у организаций содержится в данных, собранных Жаком Фиц-Энцем из Саратогского института в рамках проекта, который финансировался Обществом по управлению людскими ресурсами. С 1986 года институт собирал подробные данные о политике и практике почти шестисот компаний, работающих в более чем двадцати отраслях промышленности. Исследователи проанализировали сведения о лучших компаниях, отобранных по критериям прибыльности, величины, продолжительности цикла и другим показателям качества работы.

Занявшись поиском общих свойств этих выдающихся компаний, специалисты института выявили следующие главные методы управления «людским капиталом», то есть своими рабочими и служащими:

● сохранение равновесия между человеческим и финансовым аспектами текущей программы компании;

● приверженность базовой стратегии со стороны руководства организации;

● инициативность в стимулировании повышения эффективности работы;

● открытое общение и создание доверительных отношений со всеми держателями акций;

● налаживание внутренних и внешних контактов, что обеспечивает преимущество в конкурентной борьбе;

● сотрудничество, поддержка и распределение ресурсов;

● новаторство, готовность к рискам и совместное обучение;

● дух соревновательности и стремление к постоянным улучшениям.

Данный перечень представляет немалый интерес из-за очевидного сходства между методами этих организаций и эмоциональными компетенциями, которые в наибольшей степени характерны для лучших работников. Последний метод, к примеру, характеризует мотивационную компетенцию, то есть стремление к достижению цели, что уже обсуждалось в главе 6 применительно к отдельной личности. Аналогичным образом в предыдущих главах рассматривались такие эмоциональные компетенции, как новаторство, готовность к риску, сотрудничество, налаживание взаимоотношений, открытое общение, надежность, инициативность, преданность. Теперь мы знаем, какую роль каждая из этих компетенций играет в отличном выполнении людьми своих служебных обязанностей.

Но здесь те же самые способности попали в список, созданный по итогам наблюдений за максимально эффективными компаниями, а не за отдельными людьми. Компетенции организаций – и людей – можно считать относящимися к трем областям: когнитивные способности в смысле умения хорошо распоряжаться знаниями; техническая компетентность; умение обращаться с человеческим капиталом, требующее социальной и эмоциональной компетентности. Но как же выглядит организация, обладающая эмоциональным интеллектом? Рассмотрим для примера Egon Zehnder International, международную компанию, занимающуюся подбором руководителей высшего звена.

Глобальная команда

Виктор Левенштейн стоял перед дилеммой – глобальной дилеммой. Когда Мировой банк[48] начал искать кандидата на только что освободившийся пост вице-президента, ему велели обшарить всю планету, но найти подходящего человека. Кандидат, безусловно, должен был обладать широкой эрудицией в области финансов. Поскольку Мировой банк собирался диверсифицировать свою деятельность, американец на этом посту был нежелателен, тем более что представителей данного государства и так уже было слишком много в структуре банка. А между тем офис Левенштейна, управляющего партнера нью-йоркского отделения компании Egon Zehnder International, располагался прямо в сердце Манхэттена. Не утративший присутствия духа Левенштейн поднял на ноги отделения фирмы по всему миру. «Я разослал докладные записки примерно в двадцать разных отделений нашей компании, находящихся в тех странах, где вероятнее всего могли обнаружиться группы специалистов с нужным уровнем знания финансов, – главным образом в Европу, но вместе с тем в Гонконг, Сингапур и Австралию». Из этих отделений Левенштейн получил двадцать кратких биографических очерков возможных кандидатов. Он попросил, чтобы с восьмью кандидатами, которые показались ему наиболее перспективными, сотрудники соответствующих отделений провели собеседования, дабы выяснить, действительно ли они обладают необходимым уровнем технической компетентности. В результате отпали еще две кандидатуры.

«Помимо высокого профессионализма, – объяснял Левенштейн, – этот человек должен был обладать личными качествами и компетенциями, которые “пришлись бы ко двору” в уникальной обстановке Мирового банка, и поскольку я уже имел дело с этим банком, окончательное решение мог принять только я». Таким образом, ради встреч с шестью оставшимися претендентами Левенштейн сам облетел земной шар.

«В Мировом банке сложилась в высшей степени коллегиальная обстановка, – отметил он. – Чтобы им понравиться, необходимо уметь работать в команде, единодушно принимать решения, сотрудничать; и главное – никаких “примадонн”. А между тем один из наших кандидатов – инвестиционный банкир – настойчиво стремился быть в центре внимания, что совершенно не годилось для такой коллегиальной организации. Поэтому отбор он не прошел».

Тот, на кого пал окончательный выбор, был старшим партнером крупной голландской аудиторской фирмы, одним из двух кандидатов, у которых, по мнению Левенштейна, специальные знания и эмоциональный склад личности сочетались надлежащим образом, чтобы стать победителем, отвечающим требованиям организации. Работая самостоятельно, Левенштейн, вполне возможно, никогда не отыскал бы этого человека, но ему помогла наработанная им всемирная сеть связей, и поиск увенчался успехом.

Этот рассказ иллюстрирует типичный алгоритм действий фирмы Egon Zehnder International, которая объединяет своих разбросанных по всему миру партнеров в единую глобальную рабочую группу, непрерывно делясь связями и ключами к решению проблем. Так, когда японской автомобилестроительной фирме потребовался специалист по автодизайну из Европы, сотрудники отделений Egon Zehnder International в Великобритании, Франции, Германии и Италии буквально шаг за шагом прочесали всю автомобильную промышленность этих стран, а токийское отделение координировало поиск. В другом случае одна международная корпорация с главным офисом в Европе попросила компанию Egon Zehnder International найти нового директора по персоналу. И тогда кандидатуру самого перспективного кандидата подсказал кто-то из сотрудников нью-йоркского отделения, работавший в это время в Азии. Поэтому кандидат прошел собеседование в гонконгском отделении и в конце концов был представлен клиенту лондонским отделением компании.