Распределение работ по функциям
Если у вас довольно много однотипных мероприятий или готовящееся мероприятие большое и сложное, то можно распределить работу по функциям, то есть разным менеджерам поручаются разные части мероприятия, за которые они отвечают.
Такая структура распределения работ позволяет каждому менеджеру сосредоточиться на выполнении одного типа работ. Он может использовать одну базу контактов для всех проектов, что существенно сократит время на согласования, проведение тендеров и т. п. Можно получить более выгодные условия от поставщиков, оговаривая сразу несколько проектов (экономия на масштабе).
Слабостью такого подхода можно считать то, что результат всего проекта очень зависит от качества работы каждого из звеньев организации мероприятия. В случае если кто‑либо из менеджеров окажется недостаточно успешным в выполнении своей части работы, работа всех остальных подразделений окажется под угрозой. Элементы могут не соединиться во времени. Проект может выглядеть как разрозненные части с разным качеством.
При подготовке мероприятий чаще используется комбинация этих подходов. Пример их удачного сочетания вы найдете в заключении этой книги.
Иерархия и экономика
В любом случае организационная команда будет представлять собой своеобразную иерархию, где на вершине пирамиды находятся более квалифицированные и высокооплачиваемые специалисты, а внизу пирамиды – низкооплачиваемые работники.
Как должна работать организация, оказывающая профессиональные услуги? (А организация мероприятия – это профессиональные услуги, даже если вы делаете мероприятия для своей собственной организации.)
Для компаний, оказывающих консалтинговые услуги, для юристов очень распространен подход определения стоимости услуг по количеству потраченного времени. Если вы работаете в сфере производства, возможно, у вас такой подход не принят или не очень распространен. Тем не менее организация мероприятий относится к сфере услуг, и тут лучше использовать наработки и опыт консалтинговых компаний.
Как это работает?
Чтобы сократить издержки на организацию проекта, нужно техническую, механическую работу по возможности делегировать на более нижний (дешевый) уровень. Более дорогие специалисты должны сосредоточиться на управлении, креативной разработке. (Подобный подход называется «рычаг».)
Практически в каждом проекте есть и механическая работа (отправка приглашений, звонки, регистрация и пр.), и интеллектуальная составляющая (творческая разработка, договоренности с партнерами, финансовое планирование). Постарайтесь организовать вашу работу так, чтобы количество работы по возможности смещалось «вниз».
Посмотрите, как распределена работа в вашей компании. Какую схему она вам напоминает?
Например, ситуация, схематично представленная на рис. 33, возникает, когда большое количество руководящих работников значительно вовлечены в процесс организации. Получается, что «генералов» больше, чем «солдат». Это практически всегда просто излишнее расходование ресурсов. На мой взгляд, это оправданно только при проведении некоторых научных конференций, когда интеллектуальная часть мероприятия намного важнее, чем организационная. Во всех остальных случаях это нецелесообразно.
Также подобная ситуация возникает, когда большое число сотрудников вовлечены в обсуждение, хотя в реальности подготовку осуществляет всего несколько человек.
Подробнее об экономике, распределении полномочий и использовании подобного «рычага» можно почитать у Марка Скотта, «Фирма профессиональных услуг».[6]
Документы
Чтобы ничего не упустить при подготовке мероприятия, возьмите за правило создавать документ, который будет отражать состояние дел на каждом этапе. Это может быть своеобразный чек‑лист (для себя мы называем его «путевой лист мероприятия»[7]), который заполняется по мере выполнения работ. Этот документ может переходить от работника к работнику по мере выполнения задач либо находиться в общем доступе, чтобы каждый мог видеть, какие работы сделаны, какие еще нет, и каждый своей подписью подтверждал, что некое действие по подготовке завершено.
«Путевой лист» (продолжение)
«Красная книга»
Человек не идеален, и ему свойственно ошибаться. А Клиентам не свойственно прощать ошибки.
Мы в компании Eventum понимаем, как много у нас «случайных» ошибок, которые мы делаем в нашей работе. И мы подошли к этому как к системной проблеме. Мы решили, что любая ошибка, любая – это системная проблема. И, чтобы решить ее и выплыть из болота недоразумений, мы завели «красную книгу», куда стали записывать свои ошибки.
Если кто‑то что‑то сделал не так и мы столкнулись с УЖАСНОЙ ОШИБКОЙ, то всегда есть два пути, как на это реагировать. Первый путь. Уволить виновного сотрудника или наказать материально, вычтя какую‑то сумму из зарплаты.
Часто это практически нереально, потому что человек может сделать ошибки ценой в несколько зарплат. Или делать так много мелких ошибок, что к концу месяца окажется, что у него нет зарплаты. Через некоторое время все будут уволены или останутся без денег и сами уйдут. Этот путь неверный.
Поэтому лучше второй путь – научить человека и обезопасить его в будущем.
Если происходит какая‑то накладка, то ответственный описывает возникшую проблему и предлагает, как разрешить эту ситуацию так, чтобы она не повторялась в будущем. Этот документ рассылается всем сотрудникам фирмы и после обсуждения принимается к действию. Если проблема повторяется, то ответственный корректирует эту инструкцию и пишет всем отчет о принятых мерах. Через некоторое время это помогает. Если нет – см. путь первый.
В «красной книге» написаны очень простые, казалось бы, вещи. Как мы общаемся с Клиентами и назначаем встречи, как печатаем наклейки на принтере, как отправляем факсы, как поднимаем трубку телефона, как пишем письма. Например, у нас прописано, что письма должны быть напечатаны шрифтом Arial, размер 9, cверху обязательно должны быть имя, фамилия, отчество, должность, название компании, выделенное жирным шрифтом, и обращение. Внизу обязательно подпись отправителя из нашей компании. Кому‑то это покажется банальным. Но мы так хорошо живем и работаем потому, что следуем этим правилам. Первый день нового работника в нашей компании начинается с того, что он внимательно читает все наши процедуры. И с первого дня знает, как надо действовать.
Кстати, работнику со стажем посидеть часа три и перечитать эту книгу будет очень и очень полезно, по крайней мере я на это надеюсь. Возможно, когда‑нибудь мы издадим ее.
Вам не обязательно делать именно так – писать свою «красную книгу». Достаточно сделать на общем сервере папку с документами вида «mistake list», то есть коллекция ошибок. Пусть каждый сотрудник туда записывает эти ошибки. И введите процедуру – смотреть эту «коллекцию» перед мероприятием.
Карьера
Что может означать этот знак?
«Прямо и направо»?
Вообще‑то я хотел проиллюстрировать один из главных принципов, принятых в консалтинговом бизнесе, – «вверх или в сторону». Этот принцип означает, что сотрудник должен профессионально расти в компании. Решать более трудные задачи, организовывать сложные мероприятия, получать какие‑то новые знания, заводить знакомства и т. д. Делать карьеру (менеджер должен стать руководителем отдела, а в перспективе и руководителем компании). Нельзя вечно занимать примерно ту же позицию, что и несколько лет назад. Человек должен расти или уходить. Если он останавливается в своем развитии, через некоторое время ему придется покинуть компанию, чтобы освободить свое место другим, более талантливым.
Если не получается – что ж, можно (и нужно) сохранить хорошие отношения и, возможно, продолжить сотрудничество, но уже представляя разные организации.
Временный персонал
В ходе подготовки мероприятия для выполнения простых работ вам может потребоваться временный персонал.
Вам не нужно нанимать людей, которых вы через некоторое время уволите. Вы сразу нанимаете их ненадолго. Вам не нужно подрывать рабочий дух вашей команды, поручая кому‑то крайне неинтересную работу (временный работник сразу знает, что в течение короткого времени будет заниматься именно таким делом, так что относится к этому спокойно).
Что может делать временный персонал:
– регистрировать участников;
– упаковывать корреспонденцию (сюда же можно отнести надписывание приглашений и т. д.);
– упаковывать и оформлять сувениры;
– отправлять факсы, письма и пр.;
– обзванивать аудитории по телефону;
– выполнять функции промо‑персонала, массовки.
Даже временному персоналу необходим тренинг. Не нужно учить его философии компании, отношению к труду, местным обычаям и прочему, что называется корпоративной культурой. Можно и нужно учить только тому, что понадобится. Например:
– улыбаться Клиенту;
– выучить сценарий разговора с Клиентом;
– правильно отвечать на стандартные вопросы;
– усвоить кодекс поведения (не держать руки в карманах, не пить кофе и не курить за столом регистрации и пр.).
На это может уйти 30 минут, но это окупится.
К сожалению, из‑за того, что это все же не ваши работники, иногда возникают специфические сложности.
Временных работников сложно успешно мотивировать. Их жизненные приоритеты скорее всего довольно далеки от вашего проекта. В дилемме «время – деньги» они находятся в ситуации, когда у них больше свободного времени, чем денег. Соответственно, вопреки науке, мотивировать можно в основном деньгами.
Однако в некоторых случаях (если вы делаете общественные мероприятия) у вас может оказаться целый ряд помощников, которым не надо платить. Их мотивация – принципиально другая, нематериальная. И к ним нужен особый подход.
Нельзя рассчитывать на лояльность временного персонала. В основном они не заботятся о вашей компании – собственно, и не должны заботиться.
Конечно, то, что я рассказываю, – «средняя температура по больнице». Возможно, вам посчастливится и на роль временного персонала придут предельно ответственные и честные люди, которые со временем присоединятся к вашей команде.
Объявите конкурс с денежным призом среди временных работников на звание «Лучшего работника вечера». Постарайтесь, чтобы конкурс был максимально честным и понятным. Пусть тот, кто старался сегодня больше всех, заработает дополнительные несколько сотен рублей. Азарт в разы повышает производительность труда.
Особый разряд временных работников составляют студенты.
Студенты – это будущие президенты, вице‑президенты, доктора, инженеры и вообще будущие классные специалисты. Они получают высшее образование и скоро станут сливками общества. Сейчас у них нет постоянной работы не потому, что они не нашли ее или они неуспешные люди в жизни. Ничего подобного. Они сейчас учатся, чтобы получить лучшую позицию. Они амбициозны, и это следует учитывать.
В чем специфика привлечения студентов? Они молоды, и у них нет практического опыта. Поэтому вы можете столкнуться с отсутствием элементарной житейской мудрости, которая для вас очевидна. С другой стороны, поскольку они умны и квалифицированны, потенциально они могут решать гораздо более сложные задачи, чем даже кое‑кто из вашего постоянного персонала. Поэтому к студентам нужно относиться не как к дешевой рабочей силе – с вами работают интеллектуалы. Попросите их помочь оптимизировать какой‑то бизнес‑процесс, и вы можете быть удивлены результатом.
Пожалуйста, не старайтесь привлечь студентов на практику в качестве бесплатной рабочей силы. Всякий труд должен быть оплачен.
Вашим временным персоналом могут быть и профессионалы. Это, наоборот, те, кого вы по разным причинам не можете позволить себе нанять на постоянную работу. Например, профессиональный переводчик, профессиональные артисты, музыканты.
Но они точно такие же временные люди. Они точно так же не отражают ваши ценности, и у них тоже другая мотивация, чем у остальной вашей команды. Они могут быть самыми дорогими людьми на вашем мероприятии, но запросто могут опоздать к его началу. Помните об этом.
В чем специфические сложности работы с подобными профессионалами? Они тоже не ваши работники – cм. выше.
Работайте только с лучшими. С теми, кого вы знаете и кому доверяете.
Ответственность
Если вы работаете с временным персоналом, у вас всегда должен быть человек, координирующий их работу и отвечающий за результат. Соответственно у него должны быть все полномочия по отбору претендентов, по материальному стимулированию, он должен иметь право увольнять человека или выплачивать ему премию.
Этому человеку придется работать в тесном контакте со своими подчиненными: чтобы быть уверенным в качестве работы временных сотрудников, он должен постоянно их проверять и контролировать. Оптимально, если на одного вашего сотрудника приходится не больше десяти временных работников (хотя, конечно, это зависит от того, что именно они делают).
Но учтите:
– если временный работник сделал что‑то не так – значит, ему не показали, как делать, или не проконтролировали. Виноват ваш сотрудник, отвечающий за него;
– если временный работник сказал Клиенту что‑то не то – значит, его недостаточно подготовили и не поддержали информированные работники из постоянного штата. В этом тоже виноват ваш сотрудник;
– если действия временных работников принесли компании материальный ущерб, компенсацию нужно требовать с вашего сотрудника, отвечающего за них.
Мотивирующая речь
С древности перед битвой военачальники выстраивали свои войска и произносили перед ними напутственную речь. Это делалось для того, чтобы вселить в сердца храбрость, укрепить дух товарищества, поддержать сомневающихся, зажечь искру в каждом из бойцов.
Конечно, мероприятия, которые мы готовим, – это не битва греков и персов, но все же напутственная речь нужна и важна. Накануне мероприятия соберите вашу команду, похвалите за проделанную работу, напомните, чего нужно опасаться, скажите, что уверены в успехе и верите в каждого лично. Это всегда будет нелишним. Так же поступите и с временными работниками, и с подрядчиками. Людям нужно внимание, нужно немного больше смысла для их работы, чем просто «выполнить свой долг».