Проблемы и пути их решения

В ходе собеседования могут возникнуть определенные проблемы, вызванные нежеланием или неумением кандидата раскрыть свои навыки и умения. В их решении вам поможет материал, представленный в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Возникающие проблемы и пути их решения

Проблемы	Как с ними справляться
Кандидат приводит слишком много подробностей	Попросите кандидата выделить основные моменты, чтобы потом уже прейти к подробностям
Вы задаете слишком сложные вопросы или же затрудняетесь с формулировкой подходящих вопросов	Задавайте простые вопросы. Спрашивайте: • «Как?» • «Когда?» • «Кто?» • «Что произошло потом?» • «Что вы сделали?»
Не ясны ключевые точки ситуации	Спросите: «Что в этой ситуации было для вас самым значимым?» Или: «Расскажите мне об одной из бесед или о совещании, которое вам особенно запомнилось»
Кандидат слишком быстро выдает очень много информации или выдает расплывчатую информацию	Скажите: «Если можно, чуть помедленнее. Не могли бы вы вернуться к...?» Или: «Я не уверен, что уловил последовательность. Давайте вернемся к...» Можно разбавить официальную атмосферу, сказав крылатую фразу: «А с этого места поподробнее» - и улыбнуться
Кандидат чувствует себя неловко	Вознаграждайте его каждый раз, когда он дает необходимую информацию, говорите: «Замечательно, это именно то, что мне надо», «Спасибо», «Отлично»

Продолжение

Таблица 3.6 (продолжение)

Проблемы	Как с ними справляться
Расплывчатость: кандидат больше говорит о философии работы, рассуждает абстрактно или приводит гипотетические ситуации	Просите привести конкретные примеры: «А что вы на самом деле ему сказали?» «Что он вам ответил?» «Что вы сказали тогда?» «Расскажите о стандартном рабочем дне. Что вы делаете, придя на работу? А потом?» и т. д.
Скрытность: кандидат отвечает уклончиво или не отвечает на вопросы, потому что не хочет разглашать i энфиденциаль-ную информацию о себе или других людях	Скажите: «Мне не нужны имена. Рассказывайте только о самих событиях» Или: «Хорошо, что вы не упоминаете имен и сути дела, мне нужна только ситуация и ваша роль в ней»
Кандидат отклоняется от темы	Скажите: «Я бы с радостью поговорил об этом, но мне нужна конкретная ситуация». Или: «Это очень интересно, но у нас с вами еще столько работы! Давайте вернемся к тому случаю...»

Планирование интервью

О способах структурирования собеседования я вам уже рассказывал. Задавайте одни и те же вопросы всем кандидатам на одну должность. Это — гарантия, что вы ничего не упустите в каждом интервью и сможете сравнить ответы кандидатов.

Планируя интервью, задайте себе следующие вопросы.

• Как выглядит «профессиональный портрет» кандидата на эту должность?

• Какие качества для этой позиции имеют решающее значение?

• Сколько вопросов вы собираетесь задать?

• Какие конкретные вопросы необходимо задать?

• Готов ли шаблон таблиц для использования во время интервью?

• Сколько времени вы собираетесь затратить на каждый вопрос?

Это значит, что перед собеседованием вам необходимо:

• знать, как выглядит «профессиональный портрет» кандидата на эту должность;

• определить основные критерии для данной позиции;

• решить, какие вопросы надо задать (каждому интервьюируемому задавать одни и те же направленные вопросы);

• подготовить шаблоны опросников или тестов;

• определить время для обсуждения каждого вопроса.

Записи во время интервью

Что не записано, то потеряно. Это нужно принять как должное. После беседы с десятым кандидатом вы вряд ли вспомните все нюансы беседы с первым. Поэтому обязательно ведите записи. Записи во время интервью способствуют запоминанию и являются важнейшим средством для оценки компетентности кандидатов. Перед собеседованием вы составляете структурированное интервью, в которое уже внесены вопросы и ситуации. В ходе общения вы можете делать пометки напротив каждого пункта. Записи также необходимы для составления резюме, которое будет представлено заказчику. Есть пословица: «Тупой карандаш на-много полезнее острой памяти». Пользуйтесь советами мудрых!

Проверка рекомендаций

Проверка рекомендаций — достаточно важная процедура. Рекрутеры прибегают к ней, но не так часто как персональщики, работающие в компании. Лучше проверять рекомендации тогда, когда кандидат уже покинул компанию, в противном случае этот процесс может вызвать негатив со стороны соискателя.

Как и любое дело, проверка рекомендаций должна быть запланирована заранее, причем следует точно обозначить цели этой процедуры и подготовить список вопросов, соответствующих той должности, на которую вы подыскиваете кандидата. Самая большая трудность при устной проверке рекомендаций состоит в том, что человек, дающий рекомендацию, старается отклониться от главной цели. Общие слова, вроде «отличный парень», «кошмарная личность», «милый человек», «с большим чувством юмора», «все его любят», не дадут вам информации, необходимой для оценки кандидата. Обращайте пристальное внимание на отклонения и несоответствия, не пропускайте их мимо ушей и не воспринимайте услышанное только в благоприятном свете.

Оценить человека, дающего рекомендацию, не менее важно, чем сформулировать точные вопросы. Вам следует убедиться в том, что он действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата. Постарайтесь выяснить, действительно ли он общался с кандидатом на протяжении достаточно долгого периода времени, необходимого для того, чтобы реально оценивать технические или управленческие способности соискателя.

Не менее важно установить, не существует ли каких-нибудь субъективных причин, из-за которых слова рекомендателя могут приобрести ту или иную дополнительную окраску. Это можно сделать, наведя справки о взаимоотношениях рекомендателя и кандидата.

Перед началом проверки убедите рекомендателя в том, что его слова будут сохранены в тайне. Дайте ему понять, что вопросы, которые вы будете ему задавать, продиктованы желанием добра кандидату, даже если некоторые ответы окажутся не совсем положительными .

По окончании процесса проверки рекомендаций следует по возможности подробно познакомить рекомендателя с той должностью, на которую вы прочите кандидата. Однако торопиться с этим не следует, так как иначе рекомендатель невольно будет «подгонять» свои ответы и вы не получите «неприкрашенной» информации.

Успех процедуры в значительной степени определяется использованием единого структурированного опросника. Для того чтобы держать процесс под контролем, следует объяснить реко-мендателю его ход и последовательность с самого начала. Рекомендатель должен четко представлять, что от него требуется.