Изменяем себя и компанию
Фанатик — это тот, кто не может * передумать и не изменит тему.
уинстон черчилль
Для того чтобы пойти в другую сторону, надо остановиться.
ЭРИХ ФРОММ
Дайте мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить, мужество, чтобы изменить то, что я могу, и мудрость, чтобы понять разницу.
РЕЙНХОЛЬД НИБУР
В |
большой аквариум, разделенный на две части стеклянной перегородкой, поместили огромную щуку. В ее распоряжении была целая половина аквариума; в другой плавало множество мелких рыбешек. Будучи по природе плотоядной, щука предприняла много неистовых попыток добраться до рыбешек. Однако каждый раз она натыкалась на стекло. В конце концов щука сдалась, поняв, что достать рыбешек невозможно. Потом стеклянную перегородку убрали из аквариума, и рыбы перемешались. Но хотя рыбешки плавали вокруг щуки, она их не замечала! Щука попалась в ловушку модели поведения, которую она не могла позабыть, — по крайней мере, без посторонней помощи.
Перемены — непростой процесс, и не слишком приятный. Забывание привычных образцов может вызвать сильную тревогу. Как и та щука, люди часто склонны придерживаться одних и тех же дисфункциональных моделей, которые могут показаться другим нелогичными; и, кажется, они не могут изменить свой взгляд на мир, не предприняв для этого
182_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________
значительных усилий. Причину, по которой люди так упрямо держатся за привычное положение вещей, не так просто определить, поскольку существует множество сознательных и подсознательных препятствий на пути к переменам. Но мы продолжаем держаться, не обращая внимания на предупреждение поговорки: «Все меняется, меняемся и мы».
Процесс перемен
![]() |
Несмотря на обещания осуществить мгновенные преобразования, которые дают многие изворотливые проходимцы, естественное человеческое сопротивление переменам имеет свое отражение в сфере компаний. Хотя условия на рынке изменяются каждый день — новые технологии соперничают с улучшением коммуникаций, — многие компании предпочитают сохранять прежнее положение вещей. Но в наш неоднозначный век выживут только те компании, которые смогут эффективно отвечать на изменяющиеся запросы окружения. Как, в таком случае, корпоративные лидеры могут заранее запустить процесс перемен в компании? Как они могут провести их максимально эффективно? Как они могут применить в условиях компании то, что известно о динамике персональных изменений? Эти вопросы являются основными в настоящее время, когда изменения стали скорее правилом, чем исключением для тех, кто старается выжить и преуспеть в мире бизнеса.
Позвольте мне повториться: перемены даются с трудом, говорим ли мы о людях или компаниях. Как сказал Макиавелли, «у изменений нет поддержки». Вудро Вильсон думал о другом: «Если вы хотите получить врагов, попробуйте что-нибудь изменить». А Мао согласился с ними: «Революция — это не званый обед». Многие люди, занимающиеся изменениями, поняли мудрость, о которой я говорил в главе 1: часто легче понять людей, чем изменить их. Другими словами, чаще легче начать с новой командой (новым отношением), чем изменить существующую.
Даже те, кто говорит о своей вере в ценность перемен, обычно кривят душой. Они хотят, чтобы изменились другие, но не хотят меняться сами. В комиксе про Кельвина и Гобба (Кельвин — это маленький мальчик, Гобб — его игрушечный тигр) Кельвин говорит: «Мне нравятся перемены». Гобб очень удивлен этими словами. «Ты злишься, потому что
________________________ ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ________________________ 183
положила тебе меньше варенья на бутерброд, чем вчера!», — возразил ему тигр. На что Кельвин ответил: «Мне нравится заставлять других людей меняться».
Иногда дело не в том, что мы сопротивляемся переменам, а в том, что мы озадачены ими. Многие люди хотят измениться, но не знают как. Им нужна помощь, чтобы управлять процессом перемен. Джон Мейнард Кейнс был прав, когда сказал: «Для людей самое сложное — не признать новые идеи, а позабыть старые».
Из-за того, что старые идеи долго умирают, важно, чтобы каждая попытка изменить что-то — в человеке или компании — была познавательной и эмоциональной; другими словами, люди должны захотеть этого и умом, и сердцем. Умом они должны понимать, какие преимущества принесут перемены, но понимания недостаточно. Их это должно затрагивать и эмоционально.
Иногда я говорю, что хорошим показателем готовности к переменам является желание человека «расширить» свой вкус. Каждый, кто смело пробует новую еду, готов экспериментировать с иностранной кухней, легко пойдет на перемены. Тот же, кто неохотно пробует новые блюда, подходит под описание Сомерсета Моэма: «Как и все слабые люди, он всегда старался не менять своего решения».
Таким образом, проблема состоит в том, чтобы найти способ пробудить желание (или готовность) попробовать. Это одинаково верно и для человека, и для компании. Многие психологи, изучающие организации и основывающие свои теории на данных клинических и эволюционных психологов, считают, что изменения в компаниях заложены в процессе индивидуальных перемен. Они говорят о том, что, поскольку компания состоит из людей, успешная реализация изменений в организации зависит от понимания реакций человека на этот процесс.