Устранение препятствий

Четыре основных препятствия, которые нередко приходится устранять, – это организационные барьеры, отсутствие навыков, существующие в компании системы, а также сопротивление высших менеджеров. Эти препятствия и способы их преодоления кратко описываются ниже.

Организационные барьеры

Границы между подразделениями компании нередко делают усилия по преобразованиям фрагментарными и препятствуют прогрессу, а также обмену информацией. Вы сталкиваетесь с этим препятствием, когда программы перемен требуют участия специалистов различных служб, но необходимые ресурсы и полномочия рассредоточены по разным подразделениям. Возможны и другие организационные барьеры:

Ø Разные приоритеты и цели служб, которые быстро становятся препятствием для любого прогресса.

Ø Разобщенность сотрудников внутри служб.

Ø Людям говорят, что они могут действовать по своему усмотрению, тем не менее их решения утверждают (или отклоняют) менеджеры среднего звена, не желающие ослаблять контроль над принятием решений.

Вот что вы можете сделать, чтобы быстро устранить организационные препятствия, мешающие сотрудникам предпринимать активные действия.

Ø Приведите полномочия в соответствие с обязанностями. Убедитесь, что описание должностных обязанностей точно отражает возможности, имеющиеся у людей для выполнения порученных им заданий. Перераспределите необходимые ресурсы. Проследите, чтобы система отчетности обеспечивала реализацию стратегии.

Ø Уточните приоритеты для тех, кто подчиняется нескольким начальникам. Потратьте время на согласование конкурирующих программ (приоритетов).

Ø Уменьшите вмешательство других групп, при необходимости изолировав команду, реализующую программу преобразований. Объясните другим группам в компании, каковы основные приоритеты и как будет оцениваться и отслеживаться их работа.

Ø Создайте специальную структуру в рамках программы по реализации видения. Распределение обязанностей, ресурсов и информации должно быть подчинено задаче воплощения видения в жизнь.

Отсутствие навыков

Когда окружающие условия меняются, компания должна меняться вместе с ними, а значит, должны измениться и навыки людей. Нередко в новых условиях требуются совсем другие знания, навыки, способности и подходы, чем прежде. Отсутствие нужных навыков может замедлить или даже сделать невозможными необходимые действия. Кроме того, сложившиеся за долгие годы привычки в новых условиях могут оказаться неуместными, но отучиться от них, тем не менее, будет очень трудно.

Вот что можно сделать для решения проблемы отсутствия навыков.

Ø Четко определите новое поведение и выявите знания, навыки, способности и подходы, которые потребуются для успеха в новых условиях.

Ø Посетите другие предприятия или компании, где используются эти навыки или способности.

Ø Выясните у тех, кто будет выполнять новую работу, какими навыками они обладают и в каком обучении нуждаются, чтобы добиться успеха.

Ø Проверьте, что дают эти новые навыки, на каком-нибудь пилотном проекте.

Ø Обеспечьте, чтобы обучение новым навыкам удовлетворяло следующим критериям:

· Было своевременным. Обучение должно помогать людям не только в выполнении новых функций, но и в решении связанных с преобразованиями проблем, которые возникнут впоследствии.

· Позволило приобрести нужные навыки. Нередко в переходный период людей обучают техническим навыкам, игнорируя коммуникативные. Проследите, чтобы сотрудники обладали навыками руководства преобразованиями, могли быстро освоиться и эффективно работать в новых условиях.

· Основывалось на правильном подходе. Обучение на конкретных примерах из практики может быть эффективнее чисто теоретического. И конечно,нельзя, чтобы обучение было только электронным, так как это может быть неверно истолковано.

Системы

Специфические системы и процессы компании, связанные с ее организационной структурой, такие как вознаграждение, управление эффективностью, обучение, управление талантами и другие, нередко закрепляют поведение, препятствующее прогрессу преобразований. Вот некоторые основные признаки того, что ваши системы тормозят преобразования.

Ø Людей наказывают за ошибки, готовность идти на риск или ускорение преобразований.

Ø Работу оценивают по критериям, не ориентирующим на достижение желаемых результатов.

Ø Системы вознаграждают за действия, не имеющие особого значения или неуместные.

Ø Продвижение по службе зависит от лояльности тех, кто может многое потерять в случае успеха преобразований.

Для изменения систем учета данных о персонале и управления человеческими ресурсами, серьезно противоречащих видению перемен, примите следующие меры.

Ø Сделайте, чтобы при оценке эффективности деятельности учитывались составляющие, доказывающие заинтересованность сотрудника в реализации видения, т. е. навыки, методы работы и т. п.

Ø Поощряйте такую заинтересованность материально.

Ø Принимайте решения, касающиеся продвижения сотрудников по службе, объективно и с учетом задачи реализации видения (того, могут ли люди отказаться от прошлых привычек и добиться успеха).

Ø Проследите, чтобы планы замещения в должности содействовали продвижению сотрудников, разделяющих видение и способных служить ролевыми моделями.

Ø Сделайте, чтобы система поиска кадров отбирала людей, отвечающих новым потребностям.