Центры оценки кандидатов

Использование центров оценки кандидатов становится все более и более популярным методом отбора и оценки персонала в условиях организации. В 1991 году около 60 процентов британских компаний, опрошенных Шэклетоном (Shackleton) и Ньювеллом (Newell), указали, что они воспользовались услугами центров оценки кандидатов, — по сравнению с 20 процентами в 1986 году (исследование Робертсона и Макина (Makin)). Обычно используемые для отбора внешних кандидатов, центры оценки часто применяются и для внутренних схем продвижения по службе или оценки. Возросшая популярность центров оценки кандидатов, возможно, связана с тем, что этот подход обеспечивает применение разнообразных методов оценки и участие многих экспертов для гарантии объективности всестороннего рассмотрения кандидата, что, скорее всего, невозможно при естественном ходе событий. Использование разнообразных методов оценки и участие многих экспертов акцентирует внимание на том, что термин «центр оценки» (assessment centre — АС) применяется скорее для описания процесса отбора, чем для фиксированного географического положения.

В сущности, способ АС использует все главные методы отбора (например пробные задания, структурированные интервью, тесты с карандашом и бумагой на познавательные способности, проверку способностей и личностные характеристики), применяя всесторонний и комплексный подход и достигая кульминации в письменном отчете о каждом кандидате, обычно обеспечивающем «суммарный оценочный рейтинг» (overall assessment rating — OAR). Предполагается, что комбинация разнообразных методов позволит более точно спрогнозировать, как будет выполнять работу кандидат. Используемые для принятия решений об отборе или продвижения по службе, центры оценки могут также использоваться для определения направлений развития. Центры оценки развития определяют сильные и слабые стороны работников, обеспечивая механизм обратной связи — как для работника, так и для компании-работодателя, — обычно принимающей форму рекомендаций по обучению или консультирования по перспективам карьеры и т.д.

Как правило, кандидатов — в группах от шести до восьми человек — оценивают группы старших руководителей и/или психологи в течение двух или трех дней; хотя иногда временной период может составлять и один день, и неделю. Кандидатов оценивают так долго, исходя из предположения, что в таких условиях им труднее «блефовать» или «притворяться». Довольно просто описать себя «убедительным» или «властным» в «бумажном тесте» или во время интервью, но продемонстрировать эти качества во время требующих напряжения упражнений перед другими кандидатами — это совсем другая задача. Подобным образом, как иллюстрирует предыдущее заключение, групповые оценки дают ясные преимущества, поскольку кандидаты оцениваются в среде динамики группы, позволяя наблюдать другие аспекты выступления каждого кандидата. Традиционно АС используются для определения управленческого потенциала кандидата, что, возможно, отражает исторические корни подхода, первоначально использовавшегося для выявления потенциала военных офицеров или старших государственных служащих. В действительности центры оценки кандидатов также полезны и для видов работ, не связанных с управлением. Центры оценки отличаются по количеству параметров оценки кандидатов (см. Табл. 8.2). Некоторые используют четыре параметра в то время как другие могут применять более двадцати. Например компания American Telephone & Telegraph Company (AT&T), существенно повлиявшая на разработку центров оценки кандидатов, определила двадцать пять параметров на базе обзора литературы и суждений специалистов по управлению персоналом; хотя, как правило, эти параметры используются выборочно. Чтобы отобрать студентов для спонсорской программы обучения в машиностроительном университете, с возможным последующим трудоустройством, компания Ford of Europe использует четыре параметра, связанные со знанием бизнеса (знание отрасли), показатель внутренней активности (социальные навыки), структуры работы (способности к организации и планированию), а также настойчивостью и энтузиазмом (уровень энергичности). С тем чтобы помочь компаниям выбрать параметры для использования в разработке центров оценки, публикуются каталоги (Development Dimensions, 1975), а также критерии, которые тоже могут оказаться полезными при оценке кандидатов (Джесволд (Jeswald), 1977). Также существуют разнообразные системы взглядов на общие способности (например, Дулевиц (Dulewicz), 1989; см. Главу 2).

Тем не менее главная общая черта всех современных центров оценки кандидатов — использование моделирующих заданий с целью обеспечить структуру, с помощью которой можно наблюдать поведение, связанное с работой. Например Шмитт (Schmitt) и Острофф (Ostroff) (1986) разработали моделирующее задание для телефонных операторов полиции, принимающих экстренные звонки. Кандидатам предлагалось выступить «в роли» оператора, принимая звонки от членов аудитории (обученных подставных лиц, работавших по сценарию). Кандидаты должны были задавать разнообразные вопросы и таким образом выяснить и записать необходимую информацию, чтобы помочь звонившему. Для ознакомления с процедурой им позволяли предпринять пробную попытку. После этого оценивалось то, как кандидаты справлялись с ситуацией. Чтобы гарантировать достаточную напряженность ситуаций во время упражнения, некоторые звонки были очень эмоциональными и даже истеричными. Разнообразные параметры оценки выполнения теста включали навыки межличностных отношений, аналитические и речевые навыки, а также умение работать на коммутаторе.