Формирование организационной системы управления

Необходимое упорядочение труда работников фирмы, принимающих участие в договорной работе, а также обеспечение единства их взаимодействия достигаются за счет создания и внедрения организационной системы управления процессом договорной работы.

ОСУДР фирмы - это система распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органом управления и структурными подразделениями фирмы (в том числе обособленными), между структурными подразделениями фирмы, между управляющей и управляемыми (подконтрольными) фирмами, а также между непосредственными исполнителями осуществляемых мероприятий договорной работы.

Ключевыми понятиями ОСУДР являются: а) элементы; б) связи (отношения); в) уровни; г) полномочия.

В качестве элементов ОСУДР выступают:

1) исполнительный орган фирмы (единоличный или коллегиальный);

2) структурные подразделения фирмы (в том числе обособленные);

3) непосредственные исполнители (персонал);

4) управляющая и подконтрольные компании.

Отношения между элементами ОСУДР поддерживаются с помощью связей. Существуют следующие виды связей:

1) горизонтальные - связи между работниками различных подразделений и фирм, находящимися на одном уровне иерархической лестницы. Они носят характер согласования;

2) вертикальные - связи между работниками одного подразделения (фирмы) или разных подразделений (фирм), находящимися на разных уровнях иерархической лестницы. Они носят характер власти-подчинения;

3) линейные - связи по поводу принятия и реализации управленческих решений;

4) функциональные - по поводу выполнения определенных функций управления договорной работой.

ОСУДР могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. Как правило, ОСУДР фирмы носит многоуровневый характер. В данном случае создаются верхние звенья управления, осуществляющие руководство договорной работой фирмы в целом, и низовые звенья - менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей на определенном участке договорной деятельности. Между ними формируются средние звенья управления, которые, в свою очередь, также могут состоять из нескольких уровней.

Полномочия наемного персонала фирмы, как правило, являются только функциональными. Исключение составляют работники, занимающие руководящие должности, в том числе руководители обособленных подразделений, которые выполняют линейные функции и от имени фирмы имеют право давать обязательные для работников этих подразделений указания. Основными линейными полномочиями наделяется исполнительный орган фирмы, руководители необособленных структурных подразделений наделяются ограниченными линейными полномочиями.

Соответственно, в ОСУДР выделяют линейные и функциональные подразделения. К линейным относят подразделения, непосредственно занятые в основном бизнесе (производственные, сбытовые, снабженческие, транспортные и др.). К функциональным относят подразделения, обеспечивающие деятельность линейных подразделений. Юридическая служба фирмы относится к числу функциональных подразделений.

Исходная организационная задача, которая стоит на практике перед каждой фирмой, состоит в создании на этой фирме оптимальной для ее бизнеса организационной системы управления договорной работой. Неразумное увеличение количества элементов и уровней приводит к усложнению связей, вследствие чего ухудшается оперативность принятия и реализации необходимых управленческих решений. И наоборот, сокращение одних элементов может повлечь за собой перегрузку других, результатом чего будет принятие необдуманных решений и т.д.

При создании ОСУДР необходимо опираться на следующие принципы:

а) единства распоряжения, исключающего двойное подчинение и противоречивые указания руководителей;

б) установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Следует исходить из того, что линейная организация призвана осуществлять непосредственное руководство договорной работой, в то время как функциональная - оказывать всевозможную помощь исполнителям в этой работе, снабжать их необходимой информацией, давать рекомендации и т.д.;

в) управляемости, согласно которому необходимо определить, каким количеством подчиненных может руководить один человек, т.е. какова норма управляемости данного руководителя. Она зависит от количества связей не только между руководителями и подчиненными, но и между самими подчиненными;

г) минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в системе, тем более гибко и оперативно будут приниматься необходимые меры на случай любых осложнений;

д) рационального сочетания централизации и децентрализации функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления. При централизации создаются условия для устранения противоречивых указаний руководителей, однако при этом может пострадать оперативность принятия и реализации решений, значительно понизиться активность и ответственность нижестоящих звеньев.

Существует несколько базовых подходов к разработке ОСУДР.

Линейный подход предполагает, что управляющее воздействие на договорную работу передается только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению договорной работой.

При функциональном подходе основной упор делается на разделение работ, управляющие воздействия поступают не от одного, а от нескольких должностных лиц, каждое из которых контролирует состояние своего участка договорной работы в пределах своей компетенции.

При линейно-функциональном подходе руководство договорной работой осуществляется параллельно линейным аппаратом и функциональными службами. В компетенцию линейных руководителей входит непосредственное руководство персоналом и подразделениями, они несут перед вышестоящим руководителем ответственность за выполнение всех функций, связанных с деятельностью подчиненных им подразделений. В компетенцию функциональных служб входит обслуживание подразделений и оказание помощи линейным руководителям, выработка рекомендаций, планов, проведение контроля за реализацией решений линейного персонала.

На основе вышеобозначенных базовых подходов и принципов разработаны и применяются на практике следующие виды ОСУДР:

1) централизованные;

2) координационного типа;

3) сетевые (матричные);

4) проектные.

В централизованных ОСУДР (рис. 2) договорная работа выступает в качестве единого объекта управления. Исполнительный орган фирмы (как правило - единоличный) непосредственно руководит договорной работой, принимает основные управленческие решения (с кем заключать договор, какой договор, на каких условиях и т.д.), координирует эту работу, дает структурным подразделениям и работникам необходимые указания по выполнению конкретных мероприятий договорной работы.

Практика показывает, что применение данного вида ОСУДР является оправданным, а зачастую и оптимальным при условии, что масштабы договорной работы фирмы невелики, а применяемые ею в процессе ведения бизнеса договоры относительно просты, однообразны и повторяемы. В таких случаях за счет типизации договорных форм и несложной стандартизации договорной работы централизованные ОСУДР позволяют добиться хороших управленческих результатов при минимуме финансовых затрат на их разработку, внедрение и содержание.

┌─────────────────┬───────────────────┬──────────┐ ┌──────────────┐

│ ┌──────┤ Орган управления ├──────┐ │ │Функциональные│

│ │ ┌──┴───────────────────┴──┐ │ │ │ руководители │

│ │ │ ┌───────────────────┐ │ │ │ └──────────────┘

│ │ │ │ Линейные │ │ │ └───────────┐

Л │ │ │ │ руководители │ │ │ Ф │

и │ │ │ └───────────────────┘ │ │ у │

н │ │ │ │ │ н │

е │ │ └───────┐ ┌─────┘ │ к │

й ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ц ▼

н┌──────────┐┌─────────┐┌─────────┐┌─────────┐┌────────┐и┌──────────────┐

ы│Замести- ││Замести- ││Замести- ││ Главный ││Замести-│о│ Начальник │

е│тель по││тель по││тель по││бухгалтер││тель по│н│ правового │

│производс-││сбыту ││снабжению││ ││строите-│а│ департамента │

п│тву ││ ││ ││ ││льству │л│ │

о└────┬─────┘└────┬────┘└────┬────┘└────┬────┘└────┬───┘ь└───────┬──────┘

д ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ н ▼

р┌──────────┐┌─────────┐┌─────────┐┌─────────┐┌────────┐ы┌──────────────┐

а│ ││ ││ ││ ┤│ │е│Отдел правовой│

з│ ││ ││ ││ ││ │ │ экспертизы │

д│ ││ ││ ││ ││ │п│ договоров │

е└────┬─────┘└────┬────┘└─────┬───┘└────┬────┘└────┬───┘о└───────┬──────┘

л ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ д ▼

е┌──────────┐┌─────────┐┌─────────┐┌─────────┐┌────────┐р┌──────────────┐

н│ ││ ││ ││ ││ │а│ Отдел исковой│

и│ ││ ││ ││ ││ │з│ работы │

я└──────────┘└─────────┘└─────────┘└─────────┘└────────┘д├───────┬──────┘

е ▼

л┌──────────────┐

е│Отдел правово-│

н│го обеспечения│

и└──────────────┘

я

Рис. 2

ОСУДР координационного типа (рис. 3) характеризуются введением в систему управления договорной работой фирмы специального координационного подразделения, которое обеспечивает межфункциональные взаимодействия между линейными и функциональными структурными подразделениями по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, совместного принятия решений по тем или иным вопросам договорной работы, а также оперативного контроля за ходом данной работы. Как правило, такое подразделение действует от имени исполнительного органа фирмы, но непосредственными правами распорядительства не наделяется. Примером таких координационных органов могут служить создаваемые на фирмах договорные или договорно-претензионные отделы.

Координационные ОСУДР облегчают подведение организационной основы под все мероприятия договорной работы, создают предпосылки для комплексного совершенствования данной работы, включая глубокую проработку договоров и контроль за их исполнением. Образование таких подразделений значительно расширяет возможности координации, налаживания взаимодействия между структурными подразделениями фирмы, позволяет более оперативно и экономично решать возникающие в процессе договорной работы проблемы.

┌───────────┐

┌─────────────────────┤ Орган ├────┐ ┌──────────────┐

│ │управления │ │ │Функциональные│

│ └───────────┘ │ │ руководители │

│ ┌─────────────────────┐ │ └──────────────┘

│ │Линейные руководители│ │ ┌──────────────┐

│ └─────────────────────┘ │ │ Начальник │

├──────────┐ ┌──────────┬───┘ │ правового │

▼ ▼ ▼ ▼ │ департамента │

┌───────┐ ┌───────┐ ┌───────┐ ┌───────┐ └───────┬──────┘

│Зам. по│ │Зам. по│ │Зам. по│ │Зам. по│ ┌────────────┬─ ─ ┐ │

│произ- │ │сбыту │ │снабже-│ │транс- │ │Специальный │ ▼ ▼

│водству│ │ │ │нию │ │порту │ │координаци- │ ┌─────────────┐

└───┬───┘ └───┬───┘ └────┬──┘ └───┬───┘ │онный орган│ │Отдел исковой│

▼ ▼ ▼ ▼ │(отдел │ │ работы │

┌────┐ ┌────┐ ┌────┐ ┌────┐ │договорной │ └──────┬──────┘

│ │◄─┐ │ │◄──┐ │ │◄──┐ │ │◄─┤работы) │ │

└──┬─┘ └─┬──┘ │ └──┬─┘ └──┬─┘ └──┬─────┬───┘ ▼

▼ │ ▼ ▼ │ ▼ ▲ ┌─────────────┐

┌────┐ ┌────┐ │ ┌────┐ ┌────┐ │ │ │ │ Отдел │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └ ─ ─►│ правового │

└────┘ └────┘ │ └────┘ └────┘ │ │ │ обеспечения │

▲ │ ▲ ▲ │ ▲ │ └─────────────┘

└ ─ ─┴─ ─ ─┴─ ── ─┴── ─┴─ ─ ─┴── ─┴── ── ─┘ ▼

┌─────────────────────────────────────────┐

│Обеспечивает межфункциональные взаимодей-│

│ствия по горизонтали, контроль за отдель-│

│ными мероприятиями договорной работы │

└─────────────────────────────────────────┘

Рис. 3

Практика показывает, что применение координационных ОСУДР приносит наибольший эффект в ситуациях, когда масштабы договорной работы фирмы приобретают значительный характер, а исполнителям приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур. В то же время непременным условием работоспособности таких ОСУДР является типичность осуществляемого фирмой бизнеса и довольно жесткая ограниченность этого бизнеса по каким-либо параметрам.

Например, координационные ОСУДР подходят фирмам, выпускающим массовую, но ограниченную по номенклатуре продукцию, энергоснабжающим и газоснабжающим компаниям и т.д.

При усложнении бизнеса и расширении его параметров, развитии новых направлений бизнеса, в том числе на новых рынках, централизованные координационные ОСУДР, как правило, малоэффективны. В таких ситуациях намного больший организационный эффект дают матричные и проектные ОСУДР, которые обладают большой гибкостью и позволяют достаточно успешно адаптировать договорную работу к постоянно меняющимся условиям хозяйственной обстановки и тактическим задачам бизнеса.

Матричные ОСУДР (рис. 4) основаны на использовании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления. Данные ОСУДР строятся на основе принципа двойного подчинения исполнителей.

Главная особенность таких систем состоит в обязательном выделении лица или органа, наделенного всей полнотой ответственности за состояние договорной работы, которому исполнительным органом фирмы делегируются соответствующие полномочия. Этот орган или лицо формирует команду договорной работы из числа действующих работников линейных и функциональных подразделений, способных обеспечить выполнение необходимых мероприятий договорной работы фирмы наиболее эффективным образом. Члены команды договорной работы подчиняются руководителю структурного подразделения, в котором они работают, а также находятся в оперативном подчинении у руководителя команды договорной работы.

┌────────────────┐ ┌──────────────┐

┌──────────┤Орган управления├───────┐ │Функциональные│

│ └────────────────┘ │ │ руководители │

│ │ └──────────────┘

┌────────────────┐ │ ┌─────────────────────┐ │ ┌────────────┐

│ Руководитель │ │ │Линейный руководители│ │ │Рук. юридич.│

│ команды │ │ └─────────────────────┘ ├──►│ службы │

│ договорной │ ├─────────────┬─────────┬───────────┤ └───────┬────┘

│ работы │ ▼ ▼ ▼ ▼ │

│(лицо или орган)│ ┌────────┐┌───────┐┌────────┐┌───────┐ │

└──────────────┬─┘ │Зам. по││Зам. по││Зам. по││Зам. по│ ▼

│ │произ- ││сбыту ││снабже- ││транс -│ ┌───────┐

│ │водству ││ ││нию ││порту │ │ │

│ └────┬───┘└───┬───┘└────┬───┘└───┬───┘ ┌►│ ┌──┐ │

│ ▼ ▼ ▼ ▼ │ │ └──┘ │

│ ┌──────┐ ┌──────┐ ┌──────┐ ┌──────┐ │ └───┬───┘

│ │ ┌──┐ │◄┐ │ ┌──┐ │ │ ┌──┐ │◄┐│ ┌──┐ │ │ ▼

│ │ └──┘ │ │ │ └──┘ │ │ └──┘ │ ││ └──┘ │ │ ┌───────┐

│ └────┬─┘ │ └──┬───┘ └───┬──┘ │└───┬──┘ │ │ │

│ ▼ │ ▼ ▼ │ ▼ │ │ │

│ ┌──────┐ │ ┌──────┐ ┌──────┐ │┌──────┐ │ │ │

│ │ │ │ │ ┌──┐ │ │ │ ││ ┌──┐ │ │ └───────┘

│ │ │ ├►│ └──┘ │ │ │ ││ └──┘ │◄─┐ │

│ └──────┘ │ └──────┘ └──────┘ │└──────┘ │ │

│ │ ▲ ├──────────┘ │

└────────────┴────┴──────────────┴────────────┘

┌──────────────────────────────────┐

│ │

│┌───┐ ─────► исполнитель команды │

│└───┘ договорной работы │

└──────────────────────────────────┘

Рис. 4

Матричная ОСУДР упорядочивает и резко сокращает длину горизонтальных связей, сводит к минимуму отрицательные последствия многоуровневого линейного подчинения, ускоряет принятие решений по различным вопросам договорной работы, способствует резкому повышению активности исполнителей и их ответственности за конечные результаты договорной работы. Поскольку такие системы не связаны с созданием новых подразделений, они являются высокодинамичными, легко перестраиваются без отрицательных последствий. Практика убеждает в высокой эффективности применения таких ОСУДР фирмами, масштабы и сложность договорной работы которых значительны.

Основная проблема, присущая матричным ОСУДР, связана с возможной противоречивостью указаний руководителей линейных (функциональных) подразделений и руководителя команды договорной работы, обусловленной конфликтом их интересов. Рядовой исполнитель может не понимать, указания какого руководителя приоритетны в настоящий момент. Несогласованные указания руководителей могут создать чрезмерную нагрузку на исполнителя, при которой он физически не в состоянии выполнить необходимые мероприятия качественно и в срок.

Указанная проблема разрешается за счет алгоритмизации бизнес-процессов договорной работы и их стандартизации.

Проектные ОСУДР во многом схожи с матричными. Их основное отличие заключается в том, что в данном случае команда договорной работы формируется для ведения данной работы по отдельным, наиболее важным для фирмы бизнес-проектам. Такая команда действует на временной основе в течение времени, необходимого для реализации соответствующих бизнес-проектов. По завершении проекта команда расформировывается, а сотрудники возвращаются к исполнению своих непосредственных обязанностей в линейных или функциональных подразделениях.

Проектные ОСУДР достаточно просты и экономичны. Они позволяют фирме параллельно реализовывать несколько бизнес-проектов, не меняя привычной структуры управления.

В настоящее время наблюдается включение независимых юридических и консалтинговых компаний в систему управления договорной работой фирм. Это объективный процесс, обусловленный тем, что для подавляющего большинства фирм экономически невыгодно содержать штат высококлассных, а потому высокооплачиваемых юристов для решения разовых правовых задач и правового сопровождения временных бизнес-проектов. Намного выгоднее и безопаснее привлекать для решения соответствующих задач внешних юридических консультантов, результатом деятельности которых является определенный комплекс правовых решений и действий в рамках осуществляемой фирмой договорной работы. Взаимоотношения между консультантами и фирмами определяются договорами на правовое обслуживание. Практика свидетельствует о перспективности данного подхода к управлению договорной работой при больших масштабах бизнеса, наличии у фирмы большого количества обособленных подразделений и контролируемых компаний, реализации сложных и рискованных проектов.

Формирование организационной системы управления договорной работой фирмы предполагает создание эффективной системы коммуникаций, позволяющей исполнителям своевременно получать качественную и достоверную информацию о подлежащих выполнению мероприятиях договорной работы и ходе их практического выполнения.

Основным первичным элементом соответствующей коммуникационной системы является документ - универсальный носитель необходимой письменной или графической информации.

Следующим элементом этой системы являются участники информационного обмена. Поэтому необходимо четко определить всех участников информационного обмена и их требования к договорной документации.

Практика показывает, что участники коммуникационной системы договорной работы обычно предъявляют к ней различные требования. Как правило, эти требования зависят от следующих обстоятельств:

- места конкретного лица в организационной системе управления договорной работой фирмы и его отношений с другими занятыми в данной работе лицами;

- его профессиональной специализации;

- специфики его взаимодействия в процессе договорной работы с другими лицами;

- потребности в информации;

- доступности информационных ресурсов;

- профессиональной грамотности данного лица;

- характера требующейся информации и ее срочности.

Процесс формирования системы коммуникации включает следующие этапы:

1) идентификация участников коммуникационной системы;

2) выявление и анализ их требований к информации;

3) логическое проектирование;

4) физическая реализация;

5) эксплуатация и поддержание в рабочем состоянии.

На первых двух этапах определяются основные требования к системе коммуникаций в процессе договорной работы: кто, кому, какую информацию должен передавать, в каком виде, какими методами и средствами коммуникации, в какие сроки и с какой периодичностью.

На этих этапах должны разрабатываться и утверждаться форматы основных информационных документов, определяться методы доступа к информации, защиты информации, обновления информации и пр. Рекомендуется стремиться к тому, чтобы система распределения информации в процессе договорной работы как можно больше соответствовала системе взаимоотношений подчиненности и подотчетности, вытекающих из организационной структуры фирмы.

На этапе физического воплощения происходит создание необходимого оборудования, программных и технических средств и пр. Сюда относятся не только устройства, традиционно ассоциируемые с современными компьютерными технологиями и современными средствами связи, но и планировка помещений, их обустройство специальным оборудованием, позволяющим работать с различного рода бумажными документами, а также устройство помещений для проведения встреч, переговоров, совещаний и иных коммуникационных мероприятий договорной работы.

Этап поддержания информационной системы в рабочем состоянии предполагает внесение неизбежных изменений в саму систему информационного обмена, причем это должно происходить без существенного ущерба эффективности всех коммуникаций.

Основные требования к коммуникационной системе:

- гибкость (эта система должна удовлетворять потребностям разных исполнителей, задействованных в процессе договорной работы);

- пригодность для формирования и реализации различных договорных связей;

- совместимость с информационными системами реальных и потенциальных контрагентов;

- обеспечение исполнителей достоверной информацией об основных показателях реализации запланированных и внеплановых мероприятий договорной работы;

- представление информации в унифицированной (стандартизированной) форме;

- перспективность (ориентированность на будущее), а не ретроспективность;

- проактивность (должна предупреждать кризисные ситуации), а не реактивность (реагировать на уже случившиеся кризисные ситуации);

- интеграция потоков внутренней и внешней договорной информации.

Методы и средства практического осуществления коммуникаций при управлении договорной работой фирмы чрезвычайно разнообразны. В частности, договорная информация может передаваться:

- письменно или устно;

- адресно или публично;

- с применением дополнительных средств автоматизации или компьютеризации или без применения таковых;

- формальным или неформальным способом;

- по вертикальным или горизонтальным связям в организационной структуре управления.

Способы передачи договорной информации таковы:

- официальный документ;

- неформальный документ (записка, памятка и т.д.);

- электронные компьютерные сети;

- электронные базы данных;

- программные средства;

- телефон, телетайп или телефакс;

- личная беседа;

- совещания, переговоры, заседания;

- плакаты, стенды, объявления.

Практика убеждает, что конкретные средства коммуникации в процессе договорной работы следует выбирать исходя из потребностей участников информационной системы процесса договорной работы.