Основные этапы разработки решений в условиях определенности

Рассмотрение процесса разработки решений в условиях определенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов
1. Реальные управленческие ситуации
характеризуются
сложностью, наличием риска, динамизмом
. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности
. Такие подходы – необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.
2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных
. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.
3. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается
общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным
. И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений.
Таким образом, изучение процесса разработки управленческих решений в условиях определенности важно с ряда точек зрения.
- теоретической точки зрения – поскольку решения в условиях определенности представляют собой лишь частный случай решений в реальных ситуациях.
-методической точки зрения – поскольку для эффективного применения более сложных инструментов необходимо прежде всего хорошее освоение сравнительно простых инструментов.
-практической точки зрения – поскольку применение даже сравнительно простых инструментов, а тем более целостной схемы разработки решений, позволяет существенно повысить эффективность управленческой деятельности.
Все это требует рассмотрения общей схемы разработки управленческих решений.
Такая схема включает в первую очередь выделение основных этапов разработки и рассмотрение их содержания и взаимосвязей.
В научной литературе наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов в различных публикациях существенно различается. Учитывая, что рассматриваемая схема является базовой число таких шагов должно быть максимально возможным, а сама схема не только логически последовательной достаточно детальной.

В практической деятельности с учетом ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены. Однако для теоретического рассмотрения и для учебного процесса необходима именно детальная схема.

16). Методы и технологии разработки управленческих решений в условиях неопределённости.

Неопределённость – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Неопределённость рассматривается как явление и как процесс. Как явление – ситуация с недостаточностью информации (форс – мажор), как процесс – деятельность некомпетентного ЛПР, который принимает решения.
4 уровня неопределённости:
1) Низкий – не влияет на стандартные процедуры УР
2) Средний – для пересмотра существующего УР
3) Высокий – требует разработки новых УР (инновационные решения)
4) Сверх высокий – вне понимания ЛПР.
Причины неопределённости, связанные с информацией:
1) Отсутствие полной достоверной информации
2) Сложность обработки информации
3) Закрытость информации.
ЛПР при работе с информацией должен выполнять:
• Поиск информации
• Отделение основной информации от второстепенной
• Проводить оценку информации
• Выделять информацию, характеризующую текущее состояние объекта.
Информация оценивается по:
- По объёму (избыточная, минимальная, недостаточная);
- По достоверности (абсолютная, доверительная (более 80%), негативная (менее 80%));
- По ценности – проявляется в снижении уровня затрат ресурсов на принятие УР (нулевая, средняя – на 10% снижает затраты, высокая – снижение затрат более чем в 2 раза, сверхвысокий – сокращение затрат более, чем в 10 раз);
- По насыщенности информации -соотношение профессиональной и фоновой информации (высокий уровень – 80 – 100%, нормативный – 50 – 80%, низкий – менее 50%).
Желательная характеристика для информации: по объёму – минимальная, по достоверности – абсолютная или доверительная, по ценности – высокая.
Причины неопределённости, связанные с непрофессионализмом:
• Ограничение на ресурсы
• Воздействие обстоятельств
• Недостаточная профессиональная подготовка ЛПР
• Несоответствие решения возможностям исполнителя
Увеличение неопределённости происходит по причине:
1) Результаты решения должны удовлетворять потребностям организации
2) Решение должно быть обеспечено ресурсами
3) Результаты должны быть нужны внешней среде
4) Результаты должны быть приемлемы для работников организации.