Психология и отбор персонала

Со времен Первой мировой войны психологи изучали и создавали различные методы измерения отличительных черт человека с целью предсказать будущие служебные достижения сотрудп и кон. Цель этих методик состоит в определении потенциала и подборе на должность наиболее подходящего кандидата. Оценка сильных и слабых сторон индивидуума позволяет узнать о его склонностях и способностях больше, чем обычно известно из документов об образовании и сведе­ний об опыте работы. Многие исследования в этой области были по­священы тому, в какой степени точны психологические тесты, собесе­дования и другие методы отбора в определении будущей профессио­нальной успешности; делались попытки рассмотреть следующие два фундаментальных вопроса:

• как специалисты по подбору персонала могут обеспечить то, что принятые кандидаты будут работать лучше, чем отсеянные?

• как измерить успешность выполнения служебных обязанностей так, чтобы можно было оцепить правильность кадровых решений?

Неудивительно, что первоначальные данные давали противоречи­вые результаты. В одних исследованиях определенный метод отбора очень хорошо предсказывал последующее выполнение служебных обязанностей. В других исследованиях тот же метод отбора давал зна­чительно менее внушительные результаты. К концу 1970-х был сде-

Психология и отбор персонала ■ 13

лап общий вывод о том, что одни методы могут в одних условиях ра­ботать хорошо, а в других нет. Это значило, что считалось необхо­димым проводить специальные исследования для определения ва-лидности метода каждый раз, когда он использовался в каких-либо новых условиях. В 1980-е, однако, новые достижения в области ста­тистической обработки данных заставили исследователей пересмот­реть эту точку зрения, поскольку было выявлено, что противоречи­вость результатов часто объяснялась небольшим количеством людей в выборках, обычно используемых в ранних исследованиях валндно-сти методов. Когда была создана значительная выборка путем комби­нации данных всех имеющихся исследований, результаты дали более согласованную картину. Они показали, что многие из распространен­ных методов подбора персонала при условии достаточного соответ­ствия применяемых методов измерения характеристикам должности и человека дают достаточно точные прогнозы. Один из примеров при­водит отдел строительства «Трафалгар Хаус Труп» (Trafalgar House Group), использующей психометрические тесты для отбора кандида­тов на должность менеджера-стажера. Было обнаружено, что по срав­нению с предшествовавшим контингентом стажеров значительно сни­зилось число увольняемых, а также возрос уровень успешности. Это означает, что методы отбора, систематически сформированные в со­ответствии с требованиями конкретной должности, дают хорошие ре­зультаты. Это заключение верно для многих распространенных мето­дов отбора, рассматриваемых в следующих главах, по существуют и важные исключения.

В сочетании с этими достижениями новейшие разработки по анали­зу полезности показал и, как с определенной точ н остью может быть оце­нена потенциальная финансовая выгода правильного подбора кадров. Так, анализ полезности выявил чистую выгоду в размере 800 тыс. фун­тов в случае, когда полиция воспользовалась методом ассессмеит-цептрас целью отбора старших офицеров полиции для изучения кур­са высшего руководства, относительно ранее используемой для этого системы рейтинга. Эти достижения позволили специалистам по кад­рам получать имеющиеся у организации ресурсы на основе равноправ­ной конкуренции с другими сферами управления, такими как марке­тинг, финансы, административно-хозяйственный отдел и бухгалтерия. К сожалению, неоднократные исследования применения методов от­бора показывают, что большинство компаний полагаются на классиче­ское трио — бланки заявления, проводимые в произвольном порядке

14 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

собеседования и наведение справок у предыдущих нанимателей; при этом данные методы относятся к числу наименее надежных и менее валидных. Хотя исследования также показывают явный интерес круп­ных компаний к использованию оценочных центров и психометриче­ского тестирования, кажется, что многие компании в выборе методов стремятся к сиюминутной экономии {expediency), а не к точности результатов. Таким образом, существует заметное отставание практи­ческого применения от результатов исследований, хотя и возможно приобрести психологические тесты или обратиться за помощью к кон­сультантам по психологии профессиональной деятельности (Charte­red Occupational Psychologists) с целью разработки методик отбора для конкретной организации.

Хотя применение методик подбора кадров имеет явные преимуще­ства, некоторые из последних исследований показали и возможные негативные эффекты этих методик для психологического самочув­ствия индивидуума. Стало известно, что кандидаты выражают пред­почтение тех методик отбора, которые явно связаны с требованиями конкретной работы. Учет этого факта может принести организациям значительную выгоду. Например, методики, включающие тест на вы­полнение профессионального задания (work-sample test) дают канди­датам возможность самим оценить уровень своей профессиональной готовности, что в результате приводит к снижению текучести кадров, а хорошо мотивированных людей стимулирует достигать еще боль­ших результатов, минимизируя возможность создания неблагопри­ятной ситуации для групп меньшинств. Напротив, процедуры отбо­ра, которые кандидаты не считают напрямую связанными с работой, обычно не нравятся и считаются несправедливыми. Подобным обра­зом, если непродуманно проводится процедура оценки внутри орга­низации для решения о повышении сотрудников, различные реакции успешных и отвергнутых кандидатов могут значительно повлиять как на эффективность последующих программ развития, так и на намере­ние людей уйти с работы или отказаться от карьеры. Эти проблемы в перспективе могут привести к тому, что очень способные люди уйдут работать к конкурентам, поскольку предпочтут не участвовать в про­цедурах отбора и не работать в данной организации.

Близкое направление психологических исследований, напрямую связанное с меняющимся характером кадровых ресурсов, — это осо­знаваемая справедливость процедуры отбора. Когда компании исполь­зуют процедуры отбора, дискриминационные но отношению к груп-

Менеджмент тотального качества и отбор персонала ■ 15

нам меньшинств или но признаку пола, отвергнутые кандидаты часто обращаются в суд. Если не удается привести явные доказательства того, что процедура отбора справедлива и непосредственно связана с успешным выполнением служебных обязанностей, компании проиг­рают процесс истцу. Последствия этого могут оказаться очень серьез­ными. Выплата компенсаций и судебных издержек, ущерб, нанесен­ный корпоративному имиджу, нежелание людей в будущем искать работу в данной компании - все это, вместе взятое, серьезно снижает конкурентоспособность компании. Более того, рано или поздно при­дется корректировать «оскорбительные» процедуры отбора, и имен­но это, возможно, более всего заставляет организации «сразу делать, как следует».

Менеджмент тотального качества и отбор персонала

Многие организации, и сейчас и в прошлом, отвечают па постоян­но растушую конкуренцию внедрением приемов всеобъемлющего управления качеством {Total Quality Management, TQM). По сути, эти приемы создают связь между качеством товаров и услуг и удовлетво­рением потребителя путем учреждения системы постоянного улуч­шения качества, в результате чего достигаются лучшие показатели и большая прибыльность в долгосрочной перспективе. Другими словами, там, где внедрены или внедряются приемы всеобъемлющего управ­ления качеством, постоянно происходит позитивный сдвиг корпора­тивной культуры, имеющий своей целью предоставление клиенту ка­чественных товаров и услуг. В 199] году Стивен Хилл в Лондонской школе экономики (London School of Economics) разделил понятие ка­чества на два взаимосвязанных аспекта, непосредственно важных для отбора персонала. Особо он подчеркнул, что товары и услуги должны соответствовать нуждам потребителя, а не только производителя, оп­ределив качество как «соответствие требованиям потребителя». Так­же он признал, что достижение качества как основной цели возможно только тогда, когда полностью оптимизирована эффективность функ­ционирования организации. В рамках этой системы кадровая функ­ция (HR) играет решающую роль в достижении поставленной цели путем эффективного подбора лучших из имеющихся кандидатов, ко­торые будут соответствовать требованиям потребителя. При прове­дении итогового анализа качество принятых кадров будет не только

16 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

отражено в конечном товаре или услуге, предоставляемых организа­цией, но и станет показателем качества и эффективности процесса подбора персонала в данной организации.

Ситуации несоответствия получаемых товаров потребностям и ожиданиям потребителя или случаи, когда не удалось «сразу сделать все, как следует», дорого обходятся многим компаниям, убытки оце­ниваются приблизительно в 10-30% от прибыли с продаж. Понимая, что контроль затрат на качество может внести серьезный вклад в при­быльность, многие компании признают, что необходимо определить общую схему деятельности, чтобы проводить постоянное усовершен­ствование. Для большинства инициатив TQM эта схема включает, как правило, выработку подхода, который позволяет:

• определять потребности и ожидания потребителя;

• установить стандарты качества, соответствующие требованиям по­требителя;

• контролировать и улучшать возможности операционных процессов;

• конкретизировать ответственность управляющих кадров по уста­новлению целей качества, демонстрируя лидерство и обеспечивая необходимые ресурсы;

• задействовать всех сотрудников и помочь им проводить улучше­ние качества.

Как правило, приведенная выше общая схема деятельности подго­тавливает перемены корпоративной культуры организации в целом. Очень часто, однако, необходимо приспосабливать эту схему к специ­фическим потребностям каждого функционального подразделения, чтобы помочь развитию операционных процессов, обеспечивающих предоставление качественных товаров и услуг «сразу на должном уровне» при минимальных затратах.

Прием наиболее подходящих сотрудников с первого раза может быть весьма прибыльным для организации-работодателя. По некото­рым оценкам, экономическая выгода может составить от 6 до 20% от существующего уровня эффективности производства. В некоторых случаях, особенно в небольших организациях, хороший подбор пер­сонала может стать определяющим фактором того, будет ли получена прибыль или организация понесет убытки. Другими преимущества­ми для организаций могут стать снижение числа невыходов на работу и текучести кадров, возможное благодаря росту удовлетворения от работы и преданности организации в результате более точного соот-

Менеджмент тотального качества и отбор персонала ■ 17

ветствия человека занимаемой должности. Тем не менее отбор подхо­дящего на должность человека может быть сложной задачей, посколь­ку не все люди и профессии одинаковые. У людей бывает разный склад характера, ум, способности, личностные характеристики и соответ­ственно сильные и слабые стороны, тогда как профессии отличаются по требованиям, предъявляемым к людям, в отношении физических и умственных нагрузок. Эти различия, присущие людям и профес­сиям, часто приводят к принятию кадровых решений в ситуации не­определенности. Таким образом, коммерчески оправдывается разра­ботка специфической схемы деятельности, устанавливающей подход, который обеспечит необходимый баланс между сильными сторонами, умениями и способностями кандидата и требованиями выполняемой работы. Схема систематического отбора должна оговаривать следую­щие потребности:

• обеспечить понимание кадровыми работниками того, как отлича­ются люди в различных ситуациях;

• определить потребности и ожидания потребителя путем исследо­вания особенностей профессий;

• установить стандарты, соответствующие требованиям потреби­теля;

• принять стандарты для оценки применяемых методов подбора кадров;

• установить стандарты для оценки эффективности процедур от­бора;

• определить наиболее подходящий метод (или методы) отбора для конкретной должности (должностей);

• установить стандарты принятия решений;

• разработать возможности постоянного совершенствования в даль­нейшем.

Преимущества, получаемые благодаря этой схеме, обеспечены си­стематической оценкой и подбором определенных людей в соответ­ствии со спецификой требований работы, при этом также имеются средства мониторинга и оценки эффективности системы отбора как таковой. В контексте этой схемы «потребитель» обычно принадлежит к той же организации: например, руководитель функционального отде­ла или группа по управлению проекта. В некоторых случаях, особенно в небольших организациях, владелец или директор может считаться

18 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

и «потребителем» и поставщиком, поскольку он может проводить про­цедуру отбора персонала лично. Тем не менее в дальнейшем тексте данной книги мы называем потребителем (потребителями) лицо (лиц), отдел (отделы) или организацию (организации), которые заявили о потребности в кадрах.

Вышеприведенная «схема действий» определяет центральные те­мы этой книги начиная с главы 2, которая посвящена индивидуаль­ным различиям. Поскольку часто случается, что линейные менедже­ры или другие сотрудники, не являющиеся специалистами по кадрам, участвуют в отборе сотрудников, им особенно важно принимать во внимание человеческий фактор. Таким образом, глава имеет целью способствовать пониманию того, каким образом сочетание личност­ных факторов и ситуационных требований влияет па поведение лю­дей на работе. Например, па профессиональные достижения агентов по сбыту влияет их личность и способности, а также географический регион, где они работают. Оценка факторов личности и должности в этом контексте проясняет, направляет и оптимизирует весь процесс определения нужд потребителя, а также направляет выбор подходя­щих методов отбора и в итоге — собственно отбор кандидатов.

В главе 3 внимание сосредоточено на методологии определения нужд потребителя; здесь устанавливаются необходимые стандарты. Часто, например, происходит так, что менеджер отдела просит запол­нить какую-либо вакансию, считая, что отдел кадров уже знает, како­вы требования этой должности к сотруднику, который будет ее зани­мать. В некоторых случаях это предположение, может быть, и верно, но чаще всего это не так, поскольку требования к должности со време­нем изменяются. Вследствие этого, так же, как и в случае многих про­изводственных инициатив, требующих тщательного обдумывания и подготовки, чтобы избежать ошибок и недоразумений, имеет смысл систематически определять характерные признаки должности и тре­бования к характеристикам личности сотрудника. Анализ профессио­нальной деятельности — это общий термин, использующийся для опи­сания методологии, позволяющей кадровым специалистам установить необходимые стандарты, точно определив, что подразумевает под со­бой должность и какие умения и способности необходимы для успеш­ного выполнения работы. Таким образом, анализ профессиональной деятельности служит одновременно трем целям:

• определяет специфические характеристики людей, которые наи­лучшим образом подготовлены к требованиям данной работы;

Менеджмент тотального качества и отбор персонала ■ 19

• определяет критерии, но которым можно оценить профессиональ­ные достижения кандидата;

• устанавливает соответствующие оценочные стандарты.

Как только будет выполнен такой анализ, специалист по кадрам сможет разработать точное описание спецификации кадров и профес-спограммы, определяющие минимальный стандарт требований. От­сутствие любого из этих формальных документов делает невозмож­ным систематический отбор. Эти стандарты являются эталоном, по которому будут оцениваться все последующие процессы, входящие в процедуру отбора.

Глава 4 рассматривает установление необходимых стандартов для самих методов отбора, чтобы обеспечить оптимальную основу для принятия решений. Если поставлена цель достигнуть стандартов ка­чества, то жизненно необходимым, хотя и сложным аспектом, являет­ся измерение атрибутов качества для обеспечения обратной связи по поводу профессиональных достижений. Также, если желательно до­биться соответствия принимаемых кандидатов стандартам, получен­ным в результате анализа профессиональной деятельности, трудной, но жизненно важной стороной системы отбора персонала станет из­мерение психологических признаков и поведения, связанного с рабо­той. В обоих случаях трудность состоит в том, что системы измерения должны быть

• надежными;

• точными;

• пригодными для интерпретации;

• практичными.

Все эти четыре признака являются оценочным стандартом, в соот­ветствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из четырех требований может привести к не­верному измерению и неудачному принятию решений, что может по­влечь значительные убытки.

Глава 5 посвящена стандартам оценки процедуры отбора в целом, дающим возможность обнаружить и оценить ошибки, допущенные при создании и проведении процедур отбора. Поскольку системы TQM (менеджмента тотального качества) проектируются и воплоща­ются в жизнь в соответствии с установленными письменными стан­дартами, позволяющими распознать и исправить отклонения, то же

20 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

должно относиться и к процедурам отбора, чтобы обеспечить их каче­ство. Описывается технология этапа проектирования, которая опти­мизирует доходность вложения средств, предлагая систематическую схему для проведения оценки качества системы (отбора). Основны­ми применяемыми стандартами являются эффективность, коэффици­ент полезного действия и справедливость, которые измеряются соот­ветственно величиной получения информации, отношением дохода к издержкам и неблагоприятным влиянием. Ошибки, оставшиеся неза­меченными в любой из этих сфер, могут привести к принятию непод­ходящих кандидатов, что весьма убыточно, а организацию привлекут к суду за дискриминацию групп меньшинств.

Главы 6-9 посвящены широкому спектру доступных в настоящее время методов, которые могут быть полезны специалистам по отбору персонала. Это должно помочь кадровым специалистам выбрать наи­более подходящие методы в соответствии с конкретными обстоятель­ствами. В каждой из этих глав также обсуждаются оценочные стан­дарты различных методов отбора. Глава 6 полностью посвящена про­ведению отборочных собеседований различных видов, так как часто оно является единственным средством отбора людей. В главе 7 рас­сматриваются разнообразные методы отбора, основанные на выпол­нении образца работы, и различные типы связанных с образцом рабо­ты тестов и упражнений, использующихся при ассессмент-центре. Глава 8 посвящена использованию психометрических инструментов для измерения индивидуальных различий и освещает вопросы когни­тивного и личностного тестирования, биографических сведений и проверки честности. Глава 9 посвящена существующим альтернатив­ным методам отбора, представляющим различную ценность; рассмат­риваются такие методы, как ознакомление с рекомендациями с пре­дыдущих мест работы, документами об образовании, само- и взаимо­оценка, графология и астрология.

Глава 10 посвящена установке стандартов принятия решений с це­лью отбора наиболее подходящих кандидатов. В целом выделяются два тина принятия решений: статистический и метод экспертной оцен­ки. Для контроля эксплуатационных процессов большинство начина­ний TQM (менеджмента тотального качества) опираются на стати­стический метод, применяя такие приемы, как анализ по Парето, ста­тистический контроль производственного процесса (SPC), создание блок-схемы алгоритма для процесса, диаграммы разброса и т. п. При­нятие кадровых решений, однако, почти всегда основано на эксперт-

Краткое содержание ■ 21

ной оценке специалиста по кадрам. Естественно, многочисленные сви­детельства говорят о преимуществе статистических методов относи­тельно экспертной оценки. Существуют различные статистические методы, помогающие службам по персоналу в принятии решений, бо­лее соответствующие требованиям качественного проведения проце­дуры отбора персонала. Преимущества статистического подхода со­стоят не только в том, что с большей вероятностью будут выбраны лучшие кандидаты, но и в том, что из года в год можно создавать базу данных, которая поможет оценке валидности методов и процедур от­бора, принятых в данной организации. Мониторинг качества канди­датов можно проводить ежегодно. Такой режим позволяет определить функциональные секторы, в которых наиболее велика текучесть кад­ров, что сигнал изирует о проблемах деятельности этих секторов. Мож­но также провести мониторипгэтнического и полового состава канди­датов, и это поможет избежать любой непреднамеренной несправед­ливости и дискриминации. Статистические методы, рассмотренные в главе 10, помогают отделу персонала создать цикл обратной связи и дают возможность оптимизировать процедуры отбора в данной орга­низации и выгодность вложения капитала.

Глава 11 выделяет формирующиеся тенденции, проблемы и зада­чи в области отбора персонала, а также включает в себя вопрос ис­пользования компьютеризированной оценки, этические и исследо­вательские вопросы.

Краткое содержание

В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выжива­ние и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Так как кадровые специали­сты несут ответственность за такие важнейшие организационные про­цессы, как отбор, оценка персонала, обучение и система поощрений, воплощающие в жизнь корпоративную политику, они оказывают зна­чительное влияние на результаты проведения инициатив менеджмен­та, направленного на достижение тотального качества. Например, если будут приняты на работу неподходящие люди, неизбежно пострадает качество товаров и услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством, производительностью, надежностью и имиджем компании. Это, в свою очередь, может при­вести к сокращению клиентской базы организации и в конечном счете

22 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

к ее краху. Из-за меняющейся сущности рабочей силы и возрастаю­щей нехватки квалифицированных кадров решающее значение имеет применение кадровыми специалистами принципов качества в своей собственной работе, чтобы «сразу делать как следует». Данная книга предлагает схему действий, в рамках которой кадровые службы или линейные менеджеры могут применять принципы TQM к отбору пер­сонала, оптимизируя процедуры отбора в организации.

Глава 2

Различия между людьми

Люди отличаются друг от друга. Действительно, как замечатель­но, что нельзя встретить двух одинаковых людей! Даже близнецы, у которых полностью совпадает генетически]! материал (монозигот­ные близнецы) становятся уникальными индивидуумами, и каждый из них — личность с неповторимыми интересами. Отличия одного человека от другого на поверхностном, внешнем уровне очевидны, и большинство из нас могут перечислить основные группы физиче­ских отличий между людьми, например: рост, вес, цвет волос и кожи. Некоторые физические характеристики менее очевидны, и может по­требоваться подобрать образцы поведения или провести какие-либо измерения, чтобы их определить. Что же касается психологических характеристик, здесь нет ничего настолько очевидного, как рост или вес. Н самом деле, чтобы хоть что-то узнать о психологических осо­бенностях индивидуума, требуется провести тщательные наблюдения. И общим признакам, которые отличают людей друг от друга, и надеж­ной системе измерения характеристик индивидуума, основанной на этих признаках, посвящены особые исследования психологов. Эти работы и их важность для отбора кадров легли в основу даной главы.

Случай Бобби Тейлора является хорошим примером того, насколько важны психологические характеристики для выполнения работы. Подростком Боб­би серьезно увлекся футболом и играл в команде, представляющей школь­ников его округа. Закончив школу, он поступил в местный клуб в качестве стажера. Энергичный, непредсказуемый стиль атаки позволил ему попасть в юношескую сборную, затем в запасной, а в возрасте 18 лет — уже в основ­ной состав. Играя второй сезон в основном составе, Бобби получил выгод­ное предложение и начал играть в команде одного из крупных клубов. Несколько сезонов Бобби выступал успешно и всегда был в числе наиболее результативных игроков Лиги. Несколько раз он представлял свою страну, но ему так и не удалось приобрести репутацию игрока, которого приглашают

24 ■ Глава 2. Различия между людьми

в команду без всяких сомнений. Знатоки футбола в газетах и на телевидении часто утверждали, что Бобби следовало бы играть в национальной сборной, где у него была бы возможность совершенствовать свой техничный и зре­лищный стиль. Коллеги Бобби, футболисты международного класса, редко придерживались этого мнения, хотя говорили о Бобби как о дружелюбном, приятном товарище по команде, очень старавшемся ей соответствовать и хо­рошо выполнять свои задачи.

Когда Бобби было 28 и все опять шло к тому, что он сыграет важную роль на международных соревнованиях, он получил небольшую травму, из-за кото­рой должен был быть отстранен от тренировок. Бобби так хотел, чтобы его выбрали в состав, представляющий страну на предстоящем Кубке мира, что убедил менеджера своего клуба разрешить начать играть еще до полного вы­здоровления после полученной травмы. В первой игре, где Бобби выступал после травмы, он горел желанием доказать наблюдавшему за игрой менед­жеру ФИФА, что находится в отличной форме и может участвовать в матче. К своему несчастью, в самом начале игры Бобби попытался перехватить мяч у противника в сложной ситуации, и в тот же момент его сбил с ног игрок противоположной команды. В результате Бобби получил травму, после кото­рой так и не смог полностью восстановиться и двумя годами позже ушел из спорта.

Оставив карьеру игрока, Бобби работал вместе с другими людьми из мира спорта в компании, занимающейся спорттоварами. Бобби делал огромные успехи в сфере продаж. Он очень добросовестно относился к делу и, тогда как его коллеги уделяли внимание разработке изделий и строили далеко иду­щие планы будущего компании, приятный в общении и обладавший особым «драйвом» Бобби обеспечивал компании непрерывный поток заказов. Компания процветала, а доход от нее вместе с футбольными заработками Бобби вскоре обеспечил ему финансовую стабильность. Хотя ему и нрави­лась работа, коммерческая сторона дела мало его интересовала, и Бобби по­свящал много времени деятельности, связанной с футболом. Он попробовал себя в качестве тренера и вначале совмещал эту работу с основной, но по­степенно пришел к тому, что продал свою долю в компании чтобы целиком посвятить себя работе тренера в высококлассном клубе. Через пару лет пос­ле того, как Бобби занял эту должность, менеджер клуба неожиданно уво­лился и уехал работать за границу, а освободившееся место предложили за­нять Бобби. Он был весьма популярным тренером, добивался больших успе­хов, и неудивительным казалось то, что ему предоставили возможность стать менеджером.

Вначале дела пошли хорошо, но после того, как Бобби был вынужден сме­нить тактику из-за травм, полученных несколькими ведущими игроками, ко­манда стала проигрывать матчи и скатывалась все ниже и ниже в турнирной таблице. К концу первого сезона, проведенного Бобби в качестве менедже­ра, команда чуть было не выбыла из Лиги, и стало ясно, что если Бобби не обеспечит хорошее начало нового сезона, он рискует потерять работу. Одна­ко в новом сезоне дела пошли из рук вон плохо. Казалось, что Бобби не в со-

Индивидуальные различия ■ 25

стоянии сформировать постоянный состав — он еженедельно менял игро­ков. Он также постоянно экспериментировал, применяя новые тактические построения. По мере того как проблемы усугублялись, Бобби все больше раз­дражался и нервничал и начал часто отсутствовать в клубе, предоставляя принятие важных решений другим. В конце концов его уволили.

Этот пример наглядно показывает, что психологические характе­ристики, соответствующие одной роли, не всегда оказываются функ­циональными при других условиях. В случае Бобби Тейлора спортив­ные умения принесли успех на футбольном поле. Как и многие из до­бившихся выдающихся успехов, Бобби обладал огромным «драйвом» (движущей силой), вызванным отчасти сильным стремлением добить­ся успеха и избежать неудачи. Оно мотивировало тренироваться и до­биваться успехов. Это состояние нервного напряжения, скорее всего, способствовало его футбольной карьере. С другой стороны, его при­знанию на международном уровне, возможно, помешали напористость и тревожность, ставшие причиной того, что Бобби перенапрягался и выступал неровно. Высокая тревожность и целеустремленность лич­ности Бобби явно послужили причиной травмы, положившей конец его спортивной карьере. Основой блестящей коммерческой карьеры стала его склонность стараться все делать хорошо (т. е. добросовест­ность) и его приятная манера общения. Для людей с высоким уров­нем тревожности, таких как Бобби, непросто работать в напряженных условиях, часто недостает навыков принятия решений. Коммерческие вопросы в компании, занимавшейся спортивными товарами, редко вызывали затруднения, но все же ими занимались коллеги Бобби, что отчасти избавляло его от стрессов. В качестве тренера к Бобби гоже почти не предъявляли требований, которые могли бы вызвать стресс. Он не отвечал за отбор состава команды, которая в любом случае вы­ступала хорошо под руководством тогдашнего менеджера. Он не дол­жен был покупать и продавать игроков, и в клубе, пока дела шли хоро­шо, атмосфера в целом не была напряженной. Принятие роли менедже­ра заставило Бобби столкнуться с целым комплексом обстоятельств, разобраться с которыми он был не готов.