Для укрепления горизонтальных коммуникаций следует развивать определенные направления организационной культуры компании

1. Отказ от статусных мотиваторов трудовой деятельности ра­ботников (персональных кабинетов, секретарей, автомобилей и т.п.), единый статус работников, справедливость во всем и равенство шан­сов всего персонала компании (при получении премий, продвижении по служебной лестнице, повышении квалификации и т.п.).

2. Переход от бригад, формируемых представителями разных Функциональных подразделений, к командам, способным гене­рировать новые идеи, работая в режиме самообучения и само­управления. Значительное сокращение числа звеньев управлен­ческой иерархии — наличие лишь функционально необходимых подразделений, взаимосвязь которых с командами не должна носить одиозный приказной характер, а представлять собой скорее шаимоотношения уважающих друг друга партнеров по бизнесу. При этом вознаграждаются результаты командной, а не инди­видуальной деятельности, мотивируя овладение разносторонними навыками, а не узкоспециализированной деятельностью.

3. Уделение особого внимания двум аспектам работы с чело­веческими ресурсами: подбору персонала по совместимости ценностных ориентации, норм поведения, жизненных целей и со­зданию благоприятного социального климата в коллективе, за­кладывающего правильные образцы использования горизонтальных личностных взаимосвязей. Это не подразумевает обязательного еди­номыслия — напротив, создаются механизмы использования не­сходства мнений и открытого их обслуживания для принятия ре­шения, наилучшего для компании. Свободный обмен мнениями, идеями, предложениями подразумевает наличие у работников определенной внутренней культуры, межличностной культуры общения и соответствующей организационной культуры. При этом может возникнуть ряд сложностей, обусловленных различными ролевыми поведенческими аспектами коммуникаций.

Например, работник предпочитает эмоционально нагруженные (дру­жеские или скандальные) отношения, в то время как оргкультура ком-i :ании базируется на эмоционально нейтральных коммуникациях. В раде клановых культур деловые отношения возможны при условии их рас-

плывчатости, многомерности, диффузности, множественности измерении (что свойственно семейным отношениям), а кто-то предпочитает одно значность и ясность. Приходят в противоречие также универсальный (но¹ продавцы одинаковые) и индивидуальный (все продавцы разные) под ходы. Без достижения консенсуса в этих и ряде других отношений не возможно обеспечить нормальное функционирование компании.

Наименее насыщена горизонтальными внутриорганизациоп ными коммуникациями иерархическая культура. Для рыночной культуры характерны вертикальные (нисходящие) и горизонталь ные коммуникации. Общение и обмен информацией в клановой культуре горизонтально-вертикальный (восходящие коммуника ции). И лишь в части новых нарождающихся адхократических культур преобладают горизонтальные коммуникации: полный от­ход от классических культур, отказ от принципов единоначалия, равенства ответственности и полномочий, ограниченного вла­дения сотрудниками информацией. Доверие и открытость всей информации безусловно способствует улучшению социального климата в коллективе, удовлетворенности потребности в инфор­мации, защищенности. Еще один немаловажный фактор разви­тия горизонтальных коммуникаций — планировка рабочих по­мещений и размещение сотрудников.

Т. Алленом установлено, что если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, вероятность их общения между собой хотя бы раз в неделю равна 8-9%; если это расстояние составляет 5 м, вероятность общения уве­личивается до 25%. Следует отказываться от размещений специализи­рованных подразделений в отдельных помещениях — вместо этого ис­пользуется так называемая плантационная система, когда одно поме­щение предназначено для нескольких отделов. При этом размещение осуществляется не только на основе технологий выполняемых работ, но и с учетом личных симпатий.

4. Необходимость учитывать существование в коллективе несколь­ких субкультур: каждая бригада, команда обладает своей субкульту­рой, отличающейся от других. Наличие различных субкультур яв­ляется объективной закономерностью, обусловленной рядом причин, в том числе различными требованиями к персоналу, подбираемому на ту или иную должность, личностными особенностями работни­ков, разными профессиональными компетенциями, разными усло­виями труда, уровнем образования и т.п. Эти причины вызывают и объективные сложности в горизонтальном взаимодействии субкультур.

Скажем, если специалист по продажам /маркетингу говорит о необ­ходимости выпустить продукт «в скором времени», а специалист по на­учным исследованиям соглашается с ним, это не значит, что они гово­рят об одном и том же времени. Исследователь может считать полугодо­вую задержку в проекте, рассчитанном на три года, вполне законной, а

426

или специалиста по продажам она не допустима, поскольку он не может носполъзоваться трехмесячным рыночным «окном». Субкультуры отдела i »)ыта и отдела разработок и исследований часто настолько не соответствуют друг другу, что организации приходится создавать проектные команды, ииимающиеся согласованием всех функций выпуска изделия.

Поэтому очень важно выстраивать коммуникационные про­мессы таким образом, чтобы учитывать проблемы кроссфункци-ональных коммуникаций и способствовать взаимопониманию представителей различных организационных субкультур.

Традиционно различны субкультуры руководства и подчиненных, прежде всего в силу разницы целей и задач деятельности, поэтому лидеры не должны удивляться тому, что их распоряжения и посла­ния могут интерпретироваться достаточно вольно и что забота ру­ководства о росте прибыли и снижении издержек совершенно не свой­ственна подчиненным. Только соединение этих субкультур путем разработки общих целей, мотивации и общих процедур принятия |тешений может привести к построению эффективной организации.

Особый интерес представляют горизонтальные коммуникации дивизиональных субкультур, национальных субкультур совместных предприятий и субкультур мультиорганизационных предприятий.

Проблемы горизонтальных коммуникаций в многопрофильных, аутсорсинговых мультимедийных корпорациях, расположенных по­рой в разных частях света и занимающихся часто не взаимосвя­занными производствами, возникают в двух случаях: при попыт­ке внедрить общие организационные методы и управленческие про­цедуры и при решении распространить на все подразделения единую организационную культуру. В каждом случае появляется проблема межнациональных особенностей организационного по­коления. Как показывает опыт внедрения многих западных и аме­риканских оргкудьтур в России, российский персонал чаще все­го просто приспосабливается к требованиям как к неизбежной не­обходимости, не кооптируя себя в эту культуру.

5. Необходимо помнить, что для горизонтальных структур дви­гателем производственной деятельности является не прибыль, не снижение издержки, не повышение стоимости акций компании, а удовлетворение потребителей. Поэтому цель коммуникаций — максимальное расширение контактов с заказчиками и потреби­телями продукции.

Для этого фирма может, во-первых, обеспечить каждому ра­ботнику условия для успешного взаимодействия с внешним по­требителем, предусмотрев для этого специальное место и время (на покупательских конференциях, презентациях, встречах и т.п.). Это позволит получить от потребителя прямую оценку качества

427

продукта и оценить тенденции изменения его требований к вы пускаемым изделиям. Те виды деятельности, которые не добаи ляют ценности продукции, не улучшают обслуживание и не во стребованы потребителем, следует исключить.

Во-вторых, не следует бояться жалоб и претензий со сторо ны покупателей. Напротив, следует облегчить им эту процеду ру и не скупиться на возврат денег и полное разрешение их про блем. Такая политика существенно укрепит доверие покупать лей к фирме и ее продукции.

В-третьих, необходимо предоставить властные полномочия пи решению проблем тем, кто имеет дело с конечным потребителем, исключая сбор необходимых подписей на документах и поиск от ветственных за ошибку. Максимальное удовлетворение спроса по­требителя должно быть основой мотивационной системы компании.

Большинство компаний пока еще используют иерархический функциональный подход в своих организационных культурах. Од нако горизонтальные коммуникации обладают столь многими пре­имуществами в плане удовлетворения потребностей, роста качества и гибкости, что именно их развитие позволит фирмам выжить в усло­виях жесточайшей конкуренции.