Стили поведения при конфликтах в организации

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение и приспособление.

Далее представлены рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренцииможет использовать сотрудник, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

· исход конфликта очень важен для сотрудника, и он практически абсолютно уверен в своем решении возникшей проблемы;

· сотрудник обладает достаточной властью и авторитетом и ему кажется очевидным, что предлагаемое им решение – наилучшее;

· сотрудник чувствует, что у руководства или опонента нет иного выбора и ему нечего терять;

· сотрудник должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага;

· сотрудник взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. Чаще всего данный стиль поведения присущ именно руководителю или работнику, находящемуся выше своего оппонента в иерархии предприятия. [3]

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, сотрудник вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

· необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

· у работника длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

· основной целью является приобретение совместного опыта роботы;

· стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

· необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Сутьстиля компромисса заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, потому что обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

· обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

· удовлетворение желания работника имеет для него не слишком большое значение;

· сотрудника может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

· компромисс позволит работнику хоть что-то получить, без существенных потерь.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для работника, он не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения и не хочет тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

· источник разногласий тривиален и несущественен для сотрудника по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому он считает, что не стоит тратить на него силы;

· работник в курсе, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

· у сотрудника мало власти для решения проблемы желательным для него способом;

· хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

· пытаться решать проблему немедленно – опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

· подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

· у работника был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что сотрудник действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для первой, либо когда работник жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

· важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

· предмет разногласия не важен или сотрудника не особенно волнует случившееся;

· работник считает, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

· осознает, что правда не на его стороне;

· чувствует, что у него недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Любому работнику, вне зависимости от должности, необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. [5]

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 2).

Рис. 2. Карта конфликта

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями (рис. 3).

Рис. 3. Пример карты конфликта

Составление такой карты позволит:

· ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

· создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

· конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

· создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

· выбрать новые пути разрешения конфликта. [16]

Использование представленных выше карт конфликтов может существенно повысить эффективность урегулирования конфликтов в организации. Необходимо составлять подобные карты для каждого конфликта, который предположительно может привести к деструктивным последствиям для снижения риска наступления данных последствий и поиска методов благоприятного урегулирования конфликтов.

Заключение.

В заключение моей курсовой работы хотелось бы сделать следующие выводы:

Конфликты – неотъемлемая часть любого предприятия, вне зависимости от организационной структуры, лояльности персонала, управленческого таланта руководителя. Возникновение конфликта внутри предприятия, внутри отдельного подразделения часто связано не столько с самим предприятием, сколько с личностными качествами сотрудников этого предприятия. Однако разрешение любого рода конфликтных ситуаций всецело возлагается на начальника отдела или на соответствующее специализированное подразделение компании.

Конфликты зачастую являются негативным фактором деятельности предприятия, отдела, наемного персонала, однако конфликт несет в себе и положительные эффекты:

Конфликт позволяет руководителю выявить сильные и слабые стороны конфликтующих, понять их потребности и направить силы на их реализацию, если это ведет к повышению эффективности их деятельности и стабилизации психологического климата.

Однажды произошедший конфликт может позволить руководителю предотвратить его в будущем и сэкономить как экономические ресурсы организации, так и собственные психологические ресурсы.

Конфликтная ситуация зачастую является катализатором сплочения коллектива, особенно если конфликт является внешним, то есть происходит между сотрудниками разных организаций. Однако и внутренний конфликт способен привести к данному эффекту – внутренний конфликт может стать индикатором снижения эффективности работы определенных сотрудников организации, их некомпетентности в своих должностных обязанностях.

Перечисленные в первой главе признаки конфликта позволяют руководителю раньше заметить возникновение конфликта и спланировать свои действия для его разрешения.

Также представленная типология конфликтов в организации позволяет более точно определить причины возникновения конфликта и проанализировать их, выявить положительные и отрицательные эффекты, спланировать свои действия.

Представленные во второй главе причины конфликтов в организации являются наиболее часто встречаемыми в практике управления персоналом. Данный перечень носит практический характер и может способствовать выявлению предпосылок возникновения конфликта и принятию мер по его предотвращению.

Также во второй главе представлены практические рекомендации по профилактике конфликтов в организациях, способные также содействовать предотвращению возникновения конфликтных ситуаций. Данные рекомендации проверены на практике многими руководителями предприятий различных отраслей и могут быть легко внедрены при любой организационной или управленческой структуре.

Раздел 2.2, посвященный стилям поведения сотрудников в конфликтной ситуации, носит также практический характер и позволяет определить потребности конфликтующих сторон, их отношение к конфликту и его результату, а также предлагает практические методы более успешного разрешения конфликта путем составления карт конфликтов.Хотелось бы также отметить тот факт, что успешное разрешение конфликта в организации всецело зависит от управленческого таланта руководителя. Только руководитель (либо коалиция руководителей, если в конфликт вступили сотрудники двух и более подразделений), являющийся непосредственным начальником конфликтующих сторон, способен принять меры по устранению конфликта и оказать соответствующее влияние на своих подчиненных.

Однако если в организации присутствует обособленное подразделение, в чьи функции входит предотвращение, разрешение и урегулирование конфликтных ситуаций между сотрудниками, то от руководителя требуется умение оперативно выявлять назревающие конфликты и сообщать о них соответствующим специалистам. Подобная практика часто используется в крупных западных компаниях и была бы крайне эффективна в условиях российского бизнеса.

Список литературы.

1.	Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебное пособие – М.: ЮНИТИ, 2001. – 551 с.
2.	Бабосов Е.М. Конфликтология.-М.: ТетраСистемс, 2003 – 416 с.
3.	Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 391 с.
4.	Ворожейкин И.Е. Конфликтология.- М.: Инфра-М, 2003. – 240 с.
5.	Гришина Н.В. Психология конфликта. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. – 544 с.
6.	Дмитриев А.В. Социальный конфликт: общее и особенное. М.: Гардарики, 2002. – 524 с.
7.	Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2001. – 400 с.
8.	Зельдович Б.З. Сперанская Н.М. Фаенсон М.И. Практический менеджмент: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУП, 2001. – 196 с.
9.	Козер Л. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О.Назаровой; Под общ ред. Л.Г. Ионина. - М.: Идея-Пресс, Дом интеллект. кн., 2000. – 205 с.
10.	Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие для вузов. - М.: ВЛАДОС, 2000. – 176 с.
11.	Коновалова В. Конфликты в организации: старые и новые проблемы. // "Кадровик. Кадровый менеджмент" – 2008. - № 7.
12.	Кузьмин, Е.С. Основы социальной психологии / Е.С. Кузьмин. – М.: Прогресс, 2000. – 174с.
13.	Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие - 4-е изд., стереотип. - М.:МГИУ, 2008. - 318 с.
14.	Сельченок В.М. Прикладная конфликтология.- Мн.: Харвест, 2003. – 624 с.
15.	Стуканова И.П. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: МГИУ, 2005. - 224 с.
16.	Шейнов В. Конфликты в организации. // "Справочник кадровика" – 2007. - № 10.
17.	www.hr-portal.ru.