Руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им

должностью. Цель организационно­го решения — обеспечение движения

фирмы в направлении прак­тической реализации поставленных перед нею задач.

Наиболее эффективным организационным решением является выбор, кото­рый будет на

практике реализован и обеспечит наибольший вклад в достижение конечной цели

развития предприятия. Организационные решения квалифицируют как

запрограммированные и неза­программированные.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной

номится время, поскольку подчиненным не приходится разрабаты­вать новую

процедуру всякий раз, когда возникает подобная си­туация. Поэтому руководство

компании часто программирует ре­шения под ситуации, повторяющиеся с

определенной регулярно­стью. Однако, если запрограммированная процедура

становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.

Незапрограммированные решения — те, которые нужны в ситуациях,

имеющих характер новизны, внутренне не сконструи­рованы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовер­шенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затра­гивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для

всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение с учетом всех фак­торов, направленное на достижение наиболее желательного конеч­ного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того,

что это — психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьи­руют от спонтанных до высокологичных).

На практике выделяют также:

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе

ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских

менеджеров высшего звена 80% опрошен­ных заявили, что часто обнаруживали

наличие серьезной пробле­мы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и

ин­туиции".

Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обуслов­ленный

накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт того, что случилось в

сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози­ровать результат в существующей

ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже

принесла успех в прошлом.

Рациональные решения. Это — решение, обосновываемое с помощью

объективного аналитического процесса. Рациональное ре­шение проблемы

подразделяют на следующие этапы:

—диагностика проблемы;

—формулировка ограничений и критериев для принятия решения; \

—выявление альтернатив; I

окончательный выбор.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения про­блемы

— полный и правильный диагноз. Считается, что правильно определить проблему уже значит решить ее половину.

Первая фаза в диагностировании проблемы — установление симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации — низ­кая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производитель­ность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочис­ленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е. несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издерж­ки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выяв­ление симптомов помогает определить проблему в целом.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и

проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных, которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решения.

Большое значение имеет уточнение ограничений и крите­риев принятия

решения. Корректирующие действия сужают возможности в принятии

решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и личности руководителя.

Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособ­ность приобрести

материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкурен­ции, этические соображения и т. д.

Определение альтернатив. Формулирование набора альтер­нативных

решений проблемы позволяет выявить возможные дей­ствия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать воз­можность организации достичь своих целей.

На практике менед­жер редко располагает достаточной информацией и временем, что­бы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как пра­вило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтер­натив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, до­рого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, кото­рое просто позволяет снять проблему.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении

необходима предварительная оценка. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия.

Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

Выбор альтернативы. Если проблема правильно определе­на, а

альтернативные решения взвешены тщательно, принять решение достаточно легко.

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими

последствиями. Еще одной фа­зой процесса принятия управленческого решения является уста­новление обратной связи, представляющей

поступление данных о том, что происходило после реализации решения. Как

правило, это позволяет руководителю скорректировать его, пока организа­ции еще не нанесено существенного ущерба.

Итак, принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений, от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно дейст­вующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе вариантов решения проблемы.

Этапы и операции процесса принятия решения:

1. Выявление управленческой проблемы или задачи. _;

2. Предварительная подготовка цели

3.Сбор необходимой информации.

4.Анализ информации.

5.Определение исходных характеристик проблемы с учетом установ­ления

ограничений.

6.Уточнение цели и критерия управления, окончательная их форму­лировка.

7.Обоснование и построение формализованной модели проблемной

ситуации.

8.Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.

9.Выбор метода решения.

10.Экономическое обоснование выбранного решения.

11.Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12.Окончательное оформление и утверждение решения.

13.Организация выполнения решения.

14.Контроль выполнения решения.

15.Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и

соблюдения сроков. /2,259-260/

Процесс разработки управленческого решения осуществляется на

основе технологирования управленческих процессов, принципы которого

излагаются в пункте 8.3.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомогатель­ные и

обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только

здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, ин­формация,

нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на

изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс

будет основным. К обслуживающим управ­ленческим процессам относятся процессы по

накоплению, контролю и пе­редаче предмета труда. К вспомогательным — создающие

нормальные ус­ловия для протекания основных и обслуживающих процессов:

изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование процессов осуществляется по результатам анализа и

разработок мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизвод­ственной,

технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой

формы специализации являются унификация, типиза­ция и стандартизация операций,

процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основные принципы рациональной организации любых процессов —

пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, рит­мичность,

а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации,

документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса.

Основные требования к качеству информации для принятия управлен­ческого решения:

• своевременность;

• достоверность (с определенной вероятностью);

• достаточность;

• надежность (с определенной степенью риска);

• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара,

условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного

предприятия и конкурентов и т.д.);

• адресность;

• правовая корректность информации;

• многократность ее использования;

• высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;

• возможность кодирования;

• актуальность информации.

Одним из факторов обеспечения организованности системы менедж­мента является правильное оформление управленческого решения, исключающее разные толкования одного и того же предмета. Управленческие решения могут быть закреплены письменно в форме бумажных документов, на электронных носителях либо вербально.

Лекция 11

Тема 5. Система информационного обеспечения управления. 2ч.

Информатика. Информационное обеспечение. Информационная технология. Принципы, цели и функции информационной системы управления.

Информационный менеджмент, появившись как часть теории менеджмента, быстро приобрел вполне самостоятельное значение и оформился как перспективное научное направление в эпоху информационного общества.

Концепция информационного менеджмента объединяет следующие подходы: экономический, рассматривающий вопросы привлечения новой документированной информации исходя из соображений полезности и финансовых затрат; аналитический, основанный на анализе потребностей пользователей в информации и коммуникациях; организационный, рассматривающий информационные технологии в их влиянии на организационные аспекты; системный, рассматривающий обработку информации на основе целостного, системно ориентированного, всеохватывающего процесса обработки информации в организации и уделяющий особое внимание оптимизации коммуникационных каналов, информации, материальных средств и других затрат, методов работы.

Информационный менеджмент в организации выполняет стратегические, оперативные и административные задачи. К числу стратегических задач относятся: создание информационной инфраструктуры организации и управление информационными технологиями. Оперативные и административные задачи носят более узкий и подчиненный характер.

Главной задачей информационного менеджмента является информационная поддержка основной деятельности организации. Задачу информационного менеджмента под этим углом зрения следует видеть в том, чтобы интегрировать созданные сотрудниками индивидуальные информационные элементы системы (документы, дела, технологии) на основе объединяющей программы поиска и на базе предложений через Интернет и соответствующего маркетинга используемых информационных ресурсов.

Следующая задача информационного менеджмента состоит в переработке разнообразного предлагаемого на информационном рынке "массового продукта" в информацию, релевантную действиям, переход от внешнего знания к знаниям, релевантным внутренним решениям.

Информационный менеджмент решает задачи планирования, руководства, контроля и организации документационного обеспечения управления организацией по определенным целевым критериям для поддержки согласованных организационно-информационных действий членов организации.

Важной задачей информационного менеджмента является выбор рациональных форм коммуникаций, техники и информационных технологий, а также характеристик информационных ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

Специалист организации, работник, руководитель являются не просто потребителями, которым поставляется информация, а непосредственными участниками информационного процесса, важнейшей составной частью структуры информационного менеджмента.

Практическая реализация коммуникационных процессов в аппарате управления осуществляется институтами (службой) информационного менеджмента в виде организации документооборота, бездокументных связей, циркуляции документных потоков в рамках системы управления внутрифирменной информацией, функционирования информационных систем и сетей.

Традиционное делопроизводство, более прогрессивные системы документационного обеспечения, автоматизированные системы обработки информации, технические средства обработки информации объединяются в единую систему на общей методической базе под единым руководством. Другими словами, опыт управления документацией интегрируется с возможностями техники и технологий. В этом случае отдельная составная часть информационного менеджмента поддерживается соответствующей организационной структурой.

Организационные структуры информационного менеджмента призваны объединить высшее руководство, специалистов, менеджеров, поставщиков информации и собственно подразделение информационного менеджмента и создать тем самым предпосылки для управления документацией в масштабе организации на основе современных методологических подходов, организационных и технологических решений.

Раздел IV Человеческий фактор в менеджменте

Лекция 12

Тема 1.Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала. 2ч.

1. Содержание работы с персоналом.

2. Кадровые службы и их функции.

3. Принципы работы с персоналом.

4. Подбор кадров. Найм и его формы.

5. Оценка персонала.

6. Аттестация персонала.

1. Содержание работы с персоналом.

4. Подбор кадров. Найм и его формы.

Набор персонала – естественный и постоянный процесс закрытия конкретных вакансий.

Чем может быть вызван набор персонала?

текучестью кадров

расширением компании

устареванием менеджмента.

Виды набора

Поточное пополнение является непрерывным процессом и используется в организациях, использующих торговых агентов.

Особенности организации: открытая кадровая политика, высокая

текучесть кадров.

Серийное пополнение - разовая акция набора на несколько относительно однотипных должностей, хотя может длиться до нескольких месяцев.

Особенности организации: расширение компании, создание новых

подразделений.

Штучное пополнение – закрытие вакансий топ-менеджеров или

специалистов – экспертов в сложных областях.

Экстренное пополнение – замена неожиданно образовавшейся вакансии

Этапы набора	Характеристика этапа
1 этап Создание вакансий	необходимость в наличие должности, которой раньше не было, либо должность была, но стала вакантной. Вакансия вносится в план кадрового комплектования
2 этап Описание вакансии	определяется место вакансии в оргструктуре предприятия: кому будет подчиняться и кого будет иметь в подчинении, какие обязанности будет иметь и на каких условиях компания готова нанять специалиста (текущая рыночная стоимость данной должной позиции).
3 этап Определение требований к кандидату	вытекают из описания вакансии и кадровой политики предприятия.

Определение источников набора.

Источники набора персонала могут быть внутренними и внешними.

Внешние источники: такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации.

Внутренние источники: используются резервы самой организации.

Внешние источники набора.

Набор по рекомендациям. Способ пополнения начала 90-х годов для молодого неопытного бизнеса. Брать людей «с улицы» опасно, нужны свои. В настоящее время практически исчерпал себя. Наличие в компании людей, связанных старыми личными отношениями и тем более моральными обязательствами (один другого рекомендовал) может нанести вред как атмосфере в коллективе, так и личным отношениям.

Пример из практики: Правила приема по рекомендациям компании Х:

рекомендации принимаются только от сотрудников, имеющих в компании стаж работы не менее года.

Рекомендации от высокопоставленных сотрудников не принимаются. Дабы избежать проблемы веса авторитета.

Рекомендации принимаются исключительно в письменном виде. Рекомендатель должен подробно рассказать о характере и степени знакомства с рекомендуемым, раскрыть его деловые и личные качества, а также расписаться за то, что берет на себя ответственность за рекомендуемого.

В случае успешного прохождения рекомендуемым испытательного срока, рекомендателю выплачивалась приличная премия.

Переманивание персонала из других организаций.

Переманивание персонала из конкурирующих фирм. Достоинства – работник несет массу ценной информации, но, наносите вред компании – конкуренту (промышленный шпионаж)

Переманивание специалистов из любых компаний. Это рынок труда, но отношения с данной компанией могут испортиться.

Набор с рынка труда по объявлениям в прессе. Самый распространенный вариант. Способы поиска по объявлениям: активный и пассивный.

Активный – даете объявления и ждете, кто на него откликнется. Формулировка объявления о приеме на работу – первый фильтр при отборе.

Можно размещать объявления о приглашении на работу в профессиональных журналах. (временные затраты)

Пассивный – просматриваете объявления о приеме на работу (временные затраты).

Набор с рынка труда по интернету. Контингент интернета отличается профессионализмом, молодостью, географической инвариантностью.

Набор из вузов. Варианты найма студентов:

Неспециализированный найм – найм на простую , низкооплачиваемую работу без учета вуза и специальности.

Специализированный найм – найм на вакансию по близкой к приобретаемой профессии, для последующего воспитания полноценного сотрудника.

Набор через рекрутерские фирмы (Кадровые агентства). Целесообразность работы через посредников основывается на экономическом расчете, запросах работодателя и контингента кандидатов.

Внутренние источники набора.

Методы набора из внутренних источников:

Перемещение –

Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав;

Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущее повышения в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты;

Ротация - изменение круга задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее повышения в должности и роста зарплаты. Ротация приводит к расширению кругозора, расширению управленческой квалификации. Является промежуточным этапом к должностному росту.

Совмещение должностей работниками компании целесообразно применять для выполнения небольшого объема работ и на короткое время.

Подбор кандидата из списка ожиданий. После проведения собеседований с несколькими кандидатами на должность, руководитель вынужден отклонить предложения вполне подходящих кандидатов. В этом случае можно внести их в список кандидатов на замещение вакантных должностей и пригласит его при появлении вакансии.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Является удачным приемом мотивации. Укорачивается период адаптации сотрудника в новой должности. Сокращаются финансовые затраты на наем.	Существует угроза формирования сложных личных взаимоотношений. Возникает «семейственность», приводящая к застою.
Внешние	Есть возможность выбора из большого числа кандидатов. Появляются новые идеи и приемы работы.	Длительный период адаптации. Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Отбор персонала – одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов компании.

Разделы профиля требований к кандидату (квалификационных требований):

Социально-демографические критерии (пол, возраст, состояние здоровья, образование, профессиональный опыт).

Требования к психологическим, профессионально важным качествам

Профессиограмма

Описательные характеристики деятельности

Параметрическое описание (целостное):

а) название организации

б) статус организации

в) структура организации

г) цели и задачи организации

д) основные виды деятельности организации

е) принципы и нормы, существующие в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда

б) рабочее место

в) основные элементы деятельности (действия, операции)

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий

б) режим труда и отдыха

в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Профессионально-значимые качества (Можно приложить примеры заданий, для выполнения которых особое значение имеют выделенные качества).

Осуществление процедуры отбора

1. Предварительная отборочная беседа. Применяются различные способы проведения беседы. Исходя из видов деятельности, отдается предпочтение либо менеджеру по персоналу, либо линейному менеджеру.

2. Заполнение анкеты. Кандидаты, успешно, преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальную анкету.

Требования к анкете:

- Количество пунктов анкеты должно быть минимальным.

- В анкете должна фиксироваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента.

- Информация должна касаться прошлой работы, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться претенденту.

- Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде, предполагать любые возможные ответы, включая и отказ от ответа.

- Пункты анкеты должны «вытекать» один из другого.

3. Беседа по найму.

Интервью - беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

Задачи интервьюера:

Проверить точность информации, предоставленной кандидатом

Дать кандидату точное представление об организации

Получить представление о кандидате

Оценить прошлую карьеру и будущие возможности роста кандидата

Узнать намерения на будущее

Оценить, как кандидат представляет себя

Оценить, насколько кандидат подходит организации

Выяснить, действительно ли кандидат желает получить эту работу.

Типы интервью (по степени стандартизации и степени подготовленности интервьюера).

Типы интервью	Характеристика
Беседы, проводимые по заранее подготовленной схеме (стандартизированное интервью)	носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы сужает возможности получения информации.
Слабо формализованные беседы	заранее готовятся только основные вопросы, можно задавать и другие незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть хорошо подготовлен, чтобы иметь возможность и фиксировать реакцию кандидата, выбирать, из спектра возможных, именно те вопросы, которые в данный момент заслуживает большего внимания.
Беседы, выполняемые не по схеме	заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа дает много информации о кандидате.

Типы интервью по форме проведения

Типы интервью	Форма проведения
Индивидуальное	Один интервьюер – один кандидат
Групповое	Один интервьюер- несколько кандидатов
Последовательное	Каждый кандидат проходит несколько собеседований с разными интервьерами
Панельное	Несколько интервюеров - один кандидат

Этапы интервьюирования

Установление контакта

Сведения о работе и организации

Сбор информации

Ответы на вопросы

Какую информацию об организации необходимо представить при собеседовании?

Структура подразделения, в которое подбирают кандидата;

Особенности коллег, их опыт, предпочтения;

Распорядок труда;

Возможные трудности в работе;

Важность работы;

Границы ответственности и полномочий, поддержка руководства;

Перспективы изменения работы (должности), возможности продвижения;

Степень включенности в работу подразделения (рабочей группы);

Способы и периодичность контроля;

Особенности взаимодействия с коллегами вне подразделения (организации);

Возможности обучения;

Условия работы;

Структура оплаты труда и стимулирования, льготы;

Возможность отдыха;

Сроки проведения отбора и принятия решения о приеме.

Инструменты интервьюера

Вопросы

Типы вопросов	Цель использования	Примеры вопросов
Проверочные	Уточнение фактов	В чем заключалась Ваша работа?
Пояснение	Раскрытие информации	Значит ли это, что Вы готовы признать право руководителя на ошибку?
Перефразирование	Проверка информации или помощь кандидату в объяснении	Если Вы делали эту работу раз в неделю, то почему же Вы не смогли изучить ее?
Фокусировка	Создание эмоционального давления путем уточнения вопросов	Что Вам больше всего нравится в Вашей работе? Что Вам больше всего нравится в Ваших коллегах?
Обобщение	Сопоставление отдельных ответов кандидата и повторение их с целью уточнения и фиксации противоречий	Вы создали совместный бизнес с другом, а теперь, оставив его другу, хотите поработать начальником отдела продаж. Правильно ли я Вас понял?

Закрытые вопросы	Открытые вопросы
Используются слова: кто?, что?, почему?, зачем?, когда?, где?. Пример: Почему Вы думаете, что можете сделать эту работу хорошо?	Утверждение, перефразированное в вопрос. Пример: Думаете ли Вы что сможете сделать эту работу хорошо?

Практическая ситуация. Подготовить вопросы для интервью на заданные темы.

Рекомендуемые темы вопросов	Варианты вопросов
Образование и подготовка
Трудовая деятельность
Хобби
Амбиции и мотивация
Работа и организация
Специальные и технические вопросы
Семья
Здоровье
Самооценка
Планы на будущее

Молчание

Используется как инструмент интервьюера, который может заставить кандидата:

- продолжить разговор;

- раскрыть аспект, на который не получен ответ со стороны интервьюера;

- создать напряжение в разговоре с целью проверить, как будет вести себя кандидат.

Молчание должно быть продуктивным и диагностичным.

3.Слушание

Внимательно слушайте и пытайтесь понять содержание;

Помните о защитных механизмах;

Следите за восприятием собеседника;

Обращайте внимание на выделяющиеся, повторяющиеся и необычные ответы.

При активном слушании необходимо:

- проявлять знаки внимания;

- осуществлять обратную связь;

- пользоваться перефразированием и повторять ответы;

- вести записи.

4. Наблюдение

Параметры наблюдения: внешность, пространственное расположение, позы, жесты, манеры, взгляд (контакт глаз), выражение лица, интонация голоса, вопросы, реакция на вопросы и поведение интервьюера.

Основные проблемы при проведении интервью.

Закрытость кандидата;

Возможность предоставления недостоверной информации;

Получение неполной картины (целостного представления о кандидате);

Недостаток времени.

Причины низкой надежности интервью.

мало практики у интервьюера;

недостаточная структурированность интервью;

неясны критерии отбора;

ориентация интервьюера на первое впечатление (85% важнейших для отбора решений принимаются в течение первых 4 минут разговора, а затем ищется им подтверждение;

эффекты наблюдения, т. е. психологические факторы, влияющие на процесс наблюдения.

Психологические факторы, влияющие на процесс наблюдения.

Эффекты наблюдения	Характеристика эффекта
Каузальная атрибуция	Приписывание причин поведения в условиях дефицита информации, на основе сходства поведения воспринимаемого лица с каким либо другим образцом, имевшимся в прошлом опыте субъекта восприятия.
Эффект ореола	Общая установка на приписывание объекту восприятия определенных качеств (информация накладывается на образ, который был заранее создан, данный образ выполняет роль ореола, мешающего видеть действительные черты и проявления объекта восприятия).
Гало - эффект	Оценка дается на основании лишь одной характеристики
Идентификация	Объяснение причин поведения в условиях дефицита информации на основе анализа собственных мотивов поведения, предполагаемых в аналогичной ситуации.
Проекция	Похожих на нас мы оцениваем выше, чем тех, кто отличается от нас
Предвзятые оценки	Ориентация на собственные, субъективные стандарты (волевой подбородок, сильное рукопожатие)
Стереотипизация	Формирование некоторого устойчивого образа явления или человека, которым пользуются как известным «сокращением» при взаимодействии с этим явлением. Как правило, стереотипы возникают на основе достаточно ограниченного прошлого опыта. Отнесение кандидата к одной из групп, ролей («партийный лидер», «отличница», «ботаник») и приписывание характеристик на этом основании

Практические рекомендации для интервьюера

- Интервью – не беседа, а инструмент. Его цель определить потенциальную пригодность кандидата к работе.

- Интервью - не допрос. Не к месту высокомерно – экзаменационный тон. Человек пришел к вам по доброй воле.

- Интервью всегда имеет двустороннее движение. Интервьюируемый имеет право на получение от вас информации о месте и характере работы. Вопросы кандидата и реакция на Ваши ответы служат диагностическим инструментом.

- Интервью не ваш личный бенефис. Говорить больше должен кандидат, а не Вы.

- Вы не торговый агент. Если Вы честно не обратите на негативные для него стороны работы, он сам их узнает впоследствии.

- Отвергнутый Вами кандидат требует корректного к нему отношения. Не стесняйтесь сообщить отрицательную новость.

- Ваше личное мнение слишком сильно зависит от ваших пристрастий. Он может плохо выглядеть, но при этом быть хорошим программистом или финансистом.

- Наиболее эффективны те вопросы, которые требуют развернутых ответов. Это связано с тем, что одновременно появляется возможность оценить такие качества кандидата, как умение связно излагать свои мысли, структуру мотивации (наиболее значимые сферы жизни), манеру изложения, словарный запас и др.

- Для установления контакта и поддержания эффективной коммуникации во время собеседования с кандидатом рекомендуется использовать следующие приемы:

расстояние между собеседниками от 60 см до 1 метра,

следует смотреть в лицо собеседнику,

необходимо осуществлять «отзеркаливание» (темп речи, дыхания, позы, жестикуляции, выражение лица),

систематически осуществлять «выяснение», т.е. обращение к говорящему за уточнениями, используйте перефразирование. («Как я вас понял…», «Другими словами…», «Вы считаете…»)

-отражение чувств.

5. Оценка персонала.

Методы оценки персонала.

Проверка рекомендаций и послужного списка: Можно запросить характеристику и рекомендации с предыдущих мест работы.

Центры оценки персонал (ассесмент-центр) – комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки с использованием большого количества методов и обязательное использование одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами, что существенно повышает прогностичность и точность оценки. Данная технология особенно эффективна при оценке кандидата на новую должность и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригоднность Оценка психофизиологических качеств человека, умения выполнять определенную деятельность (математический или вычислительный тест, печатание на машинке и т. д.).

Общие тесты способностей – оценка общего уровня развития высших психических функций, особенно информативно при оценке способностей к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основными аспектами анализа выступают: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности интересы, особенности интеллекта, общительность. Используется также анализ личного дела.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.

Нетрадиционные методы. Астрология, графология, полиграф, алкогольный и наркотический тесты (часть медицинского осмотра)

Практическая ситуация. Экспертная оценка профессионально важных качеств

Оцените каждое качество по степени значимости для Вас (1- не значимо, 6 – очень значимо):

А) для специалиста по продажам

Б) для экономиста

В) для руководителя среднего звена управления