Тема 1. Кадровый менеджмент XXI века: модели, задачи, стратегические направления развития

Оглавление

Введение. 2

Тема 1. Кадровый менеджмент XXI века: модели, задачи, стратегические направления развития. 4

Тема 2. Менеджер по персоналу: профессиональные роли, ключевые компетенции, этические нормы.. 8

Тема 3. Методы формирования кадрового состава организации. 12

Тема 4. Методы поддержания работоспособности персонала. 19

Тема 5. Методы оптимизации кадрового потенциала. 24

Приложение 1. «Притча о гребцах». 31

Приложение 2. «Притча о волшебнике и овцах». 32

Приложение 3. «Шесть основных правил делового этикета». 33

Приложение 4. «Человек на своем месте». 35

Приложение 5. «11 вещей, которым тебя забыли научить в школе». 36

Введение

Менеджер по персоналу – относительно молодая профессия. Она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. До этого кадровая работа была функцией руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, которые занимались учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью. Во многих организациях основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Однако, с современной точки зрения, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют понимание возрастающей роли личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в современной экономической ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда, отдела техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Изучать дисциплину «Управление персоналом» необходимо для получения знаний об эффективном управлении персоналом с целью полного использования возможностей человека к труду.

Содержание курса – принципы и методы управления персоналом, теоретические и практические проблемы функционирования систем управления персонала, пути реализации кадровой политики, выбор максимально эффективной технологии управления.

В структуре знаний об управлении персоналом можно выделить два уровня:

- Теоретический уровень - получение новых знаний путем описания явлений, выявления закономерностей, прогнозирование;

- Прикладной уровень - вопросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений для эффективного использования персонала.

Эти два уровня достаточно тесно связаны. Кроме того, управление персоналом как наука опирается и на другие теории:

- экономические (рынок труда, теория планирования, экономические методы, экономическая информация (оптимизация), затраты на персонал);

- психологические (общая психология, теория поведения, конформизм, психология труда);

- социальные (групповое поведение, психология общения, психология труда, теория организации);

- трудовое и социальное право;

- политология;

- конфликтология;

- демография;

- менеджмент;

- международные экономические отношения.

Тема 1. Кадровый менеджмент XXI века: модели, задачи, стратегические направления развития

Квалифицированный персонал - основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI веке это утверждение обрело силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

В корпоративном управлении наметились изменения, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями.

В бизнесе это следующие изменения:

- от автономного самообеспечения - к безграничному партнерству;

- от иерархических или централизованных структур - к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

- от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;

- от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

- от безошибочной работы - к измеряемым ее усовершенствованиям;

- от закрытой организационной системы - к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов происходит переход:

- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям;

- от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

- от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие;

- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, - к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

- от уклонения от обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску;

- от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов - к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

1) организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

2) высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

3) функциональную интеграцию - вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.);

4) гибкость организационно-кадрового потенциала - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям;

5) высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам). В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную согласованность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако она освоена далеко не всеми отечественными кадровыми службами, пока еще только овладевающими подлинными технологиями кадрового менеджмента.

К числу основных задач управления персоналом относят:

- Помощь фирме в достижении цели.

- Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

- Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

- Совершенствование систем мотивации.

- Повышение уровня удовлетворенности трудом.

- Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

- Сохранение благоприятного климата.

- Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

- Повышение творческой активности персонала.

- Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

- Обеспечение высокого уровня условий труда и качества жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.

1. Обеспечение кадрами.

2. Эффективное использование кадров.

3. Профессиональное и социальное развитие кадров.

Кадровая служба, желающая эффективно решать эти задачи, должна перестать функционировать как бюрократическая структура: ей следует обрести черты маркетинговой организации. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением ее деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре самой кадровой службы (от доминирования бюрократической - к предпринимательской).

Другое приоритетное направление - пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление - сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других («основных») структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управлении движением и ростом человеческого капитала. Новейшие кадровые технологии ориентированы на такие, доселе остававшиеся практически вне поля внимания кадровых менеджеров, факторы деятельности современных корпораций, как социальный (социальные связи работников), культурный (образование) и моральный (авторитет, репутация) капитал.

Основные понятия по теме:

Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Миссия организации - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства.

Кадровая политика - набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом.

Кадровый менеджмент - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.