Конгруэнтность (согласованность). Идея конгруэнтности уже обсуждалась несколько раз в предыдущих главах

Идея конгруэнтности уже обсуждалась несколько раз в предыдущих главах. Без конгруэнтности, как и без экологии, не обходится ни один элемент НЛП. Важно рассказать о конгруэнтности в контексте речи, потому что это может чрезвычайно сильно влиять на эффективность организации.

Причиной неконгруэнтности часто является недоверие, и это приводит к снижению результативности. Самая большая проблема здесь в том, что многие люди не замечают, когда они не конгруэнтны. Все же другие люди подсознательно ловят эти сигналы и соответственно реагируют. Директор, который посылает всех своих менеджеров на обучение тренингу и управлению, но продолжает общаться в повелительном тоне, передает мощные сигналы неконгруэнтности (несогласованности) между тем, что он говорит, и тем, что он делает.

Чтобы быть конгруэнтным, менеджеру нужно стать образцом для подражания. Здесь применимы все те же формулировки лидерства—вести своим примером, ставить стандарты для других, быть тем, у кого можно научиться. Если вы не конгруэнтны в своем общении, то рассчитывайте на озадаченное поведение и низкие уровни творчества ваших сотрудников. Если вы конгруэнтны, принимайте то уважение, которое другие к вам проявляют.

Раз говоришь, то говори уж четко; Каждое слово чекань, прежде чем выдать его.

Оливер Венделл Холмс

(1809-94)

Американский писатель и врач

Глава 9

Влияние и убеждение

· Доверие

· Похож на меня—нравишься мне

· Процесс общения—модель ТОТЕ

· Раппорт

· Сенсорная информация

· Присоединение

· Ведение

· Якорение

Острота восприятий / Калибровка / Подстройка и отзеркаливание / Присоединение к ценностям / Пример сценария: переговоры / Пример сценария: расследование происшествия

Нас убеждают не аргументы, которые можно проанализировать, а тон и темперамент, манера речи, то есть сам человек.

Сэмюэль Батлер

(1835-1902)

Английский писатель

Б

изнес живет благодаря принятию решений и взаимодействию между людьми. От стратегических решений совета директоров до повседневных решений менеджеров и работников, благополучие любой организации зависит от качества взаимодействия и принятия решений. Вы как менеджер выполняете определенные обязанности, и ваши обязанности зависят от того, каких именно деловых и личных целей вы достигаете.

По мере того как атмосфера работы становится менее структурированной, и человек оценивается не по положению в организации, а по вкладу в работу, командно-управленческий стиль руководства быстро становится ненужным. Почти прошло то время, когда менеджер мог использовать свое служебное положение, чтобы обеспечить подчинение своим указаниям. В наши дни подчинение—это покрытый ржавчиной инструмент управления—который лучше оставить органам поддержания порядка и законности. К счастью, на смену подчинению быстро приходят более гуманные стратегии участия и вовлечения. Вместе с этими изменениями в стиле руководства меняются и методы воздействия.

Наука о воздействии на других прошла в своем развитии через два этапа; первый—подчинение власти, второй—навыки настойчивости. Для того чтобы воздействие в современных организациях было конгруэнтно с менеджментом в стиле эмпауэрмента, сейчас нужен третий этап—более тонкий подход, предлагаемый в НЛП.

Быть частью организации и не оказывать влияния на ее работу означает подчиняться идеям других. Это люди типа “я согласен”, послушные, пассивные и уступчивые. Сегодня бизнесу нужно меньше людей “я согласен” и больше творческих людей, которые готовы идти на риск, пробовать новые подходы, и расширять диапазон возможностей. Для этого нужен пытливый ум, энтузиазм к новым изменениям, и способность организовать других в соответствии со своим мышлением.

Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других покупать его.

Все же одного любопытства и энтузиазма мало, если вы не можете зародить интерес к этому у других людей в организации. Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других покупать его. Галилей был блестящим ученым, и благодаря своему любопытному уму он обнаружил, что вопреки взглядам католической церкви 17-го века, Земля не находится в центре вселенной как неподвижная масса. К сожалению, Галилей не обладал способностью влиять на своих современников и его опубликованная работа “Диалог о двух системах мира” привела к тому, что он был на всю оставшуюся жизнь помещен под домашний арест.

Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира.

Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира. Еще для этого нужна честность, терпение и понимание. Без этих качеств ваши попытки повлиять на других могут восприниматься как манипулятивные, и тогда ваши предложения могут натолкнуться на глухую стену. Здесь мы снова возвращаемся к намерению и цели. Если у вас есть стоящая цель с хорошо сформированными желаемыми результатами, и если ваше намерение нацелено на преимущества для бизнеса, а не на тактические преимущества, то у вас есть необходимые основные принципы для воздействия с уважением.

Доверие

Люди позволяют воздействовать на себя тем людям, которым они доверяют. Обратное тоже верно. Вы когда-нибудь делали крупную покупку у того, кому вы не доверяли? Сомневаюсь. На самом деле большинство людей скорее купят продукт, который не удовлетворяет их потребности, у того, кому они доверяют, чем купят идеальный продукт у того, кому они не доверяют.

Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием.

Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием, и все же одного этого недостаточно. Есть одна способность, которую вы можете развить; способность, которая настолько же фундаментальна и важна, как доверие—“нравиться”. Можно доверять кому-то и недолюбливать его, хотя доверие и приязнь обычно тесно связаны. У вас есть друзья, которым вы не доверяете, вернут ли они то, что одолжили? Если человек доверяет вам и вы ему нравитесь, созданы основные предпосылки для воздействия.