Организационная культура и восходящие коммуникации

Традиционно нисходящие потоки полностью доминируют на i восходящими в иерархической культуре. Основными каналами восходящих коммуникаций в иерархии являются процедуры обжа лования решения руководителя у вышестоящего начальника, об ращение с инициативой или новаторским предложением, написа ние докладных записок с целью доведения до руководства конфи денциальной или служебной информации, использованпг наставника, куратора или иного доверенного лица (психолога, ме неджера по персоналу, специально назначенного представителя ру ководства) для обращения вверх по инстанции. Для многих иерар­хических культур формально такие каналы провозглашаются зако11 ными, но фактически их использование не приветствуется и всячески ограничивается.

Другой группой восходящих информационных потоков являются результаты опросов, тестирований и интервьюирований, проводя­щихся в компании с различными целями, в том числе для выяс­нения мнения работников, определения потребности в обучении, формирования мотивационных схем, изучения важнейших пара­метров организационной культуры и т.п. С помощью этих резуль татов можно получить неоценимую, а при соответствующей пери­одичности проведения регулярную информацию о различных ас­пектах жизни коллектива.

Организуемая таким образом обратная связь достаточно эффек­тивна не только в иерархической, но и в клановой, и рыночной культурах.

Например, в компании А Т& Траздают специальные вопросники, за­трагивающие проблемы уважительного отношения к работникам, развития у них стремления оказать активную помощь клиенту, работы в команде. Премирование в компании осуществляется на основе оценки деятельнос­ти сотрудников клиентами, что характерно для рыночной культуры. Пе­риодическое анкетирование работников практикуют многие компании с раз­личными типами организационных культур.

В ряде компаний провозглашают политику «открытых дверей», со­гласно которой подчиненный всегда может обратиться к руководству любого уровня для решения своих проблем. Практика показывает, что такая система коммуникаций бывает эффективной лишь в том случае, когда политика подкреплена регламентом обязательных встреч работ­ника с руководителем своего начальника. При этом инициатива встреч исходит не от работника, что не ставит его в положение «жалобщика».

420

Добиться эффективной обратной связи можно лишь в случае роста доверия и открытости в отношениях между членами орга-кизации и одновременного снижения организационной дистанции (статусных различий).

Несмотря на то что основной обмен информацией осуществ­ляется обычно посредством хорошо организованной системы, должны быть возможности для неформального общения, кото­рое создает открытую и свободную атмосферу, работники могут свободно обсуждать интересующие их проблемы или выдвигать предложения. В ряде российских компаний также намеренно со­йдется атмосфера «открытого офиса», которая обеспечивает вы­сокий уровень информированности персонала за счет того, что каждый работник имеет неограниченный доступ к любым ин-к-ресующим его сведениям. Примерами могут служить россий-ский «Атомстройэкспорт», компания ЗЛ/¹.

Например, политика ЗМнаправлена на то, чтобы находиться в верх­ней трети рейтинга зарплат среди компаний нашего направления. Те­кучесть кадров у нас невысокая (6—7% в год), и сотрудники не уходят и i компании лишь по «денежным» причинам.

Среди важных составляющих корпоративной культуры — уважение к че­ловеку, поощрение инициативы, открытость. В компании принято держать жери в кабинеты открытыми, даже двери кабинета генерального дирек-гора, и любой сотрудник может обратиться к нему за советом и помощью. 11ругая «поддерживающая» модель: если непосредственный начальник решает поп рос вразрез с мнением работника, последний имеет право подключить к решению проблемы руководителя более высокого уровня. Руководство ком-пании старается, чтобы сотрудники чувствовали себя на работе достаточ-i ю комфортно и не боялись выражать свое мнение. Отсюда открытая и дру­желюбная атмосфера, которую отмечают все, приходящие к нам.

Система корпоративных праздников и другие мероприятия помогают лучше узнавать друг друга. Даже привычные ежеквартальные собрания иепользуются не только для того, чтобы информировать сотрудников о со­бытиях в компании, а чтобы объединить их, помочь им сблизиться и на­учить общаться. Поэтому собрания часто заканчиваются вечеринкой, иногда С дискотеками или конкурсами.

Организация восходящих коммуникаций посредством поли­гики «открытых дверей» наилучшим образом вписывается в кла­новую организационную культуру. Доступность руководства, по-С i оянный обмен мнениями с членами бригад, расширенные встре­чи для решения межбригадных проблем, включение в обсуждение всех членов бригад — все эти постулаты клановой культуры де-

¹ См.: Фадеева Е. Открытые двери удерживают сотрудников // Карьера-Форум. — 2002. - № 17. - С. 3.

421

лают ее хорошей почвой для развития восходящих коммуникл ций. Одним из эффективных практических выходов такой по литики стали «кружки качества», появившиеся в США, но ве­ликолепно прижившиеся в клановой японской культуре и до си \ пор дающие потрясающий эффект.

Для укрепления восходящих коммуникаций следует:

1) встречаться со специалистами на их рабочих местах, чаще их хвалить, выражать свою признательность, проявлять личную искре 11 нюю заботу о них, помнить дни рождения и знаменательные со бытия и отмечать их вместе с бригадой;

2) обогащать и расширять поле производственной деятельное ти, добавляя полномочия и ответственность в тех сферах, которые требуют обретения новых знаний и навыков, способствовать обу­чению персонала, повышающему его информированность и ини­циативность, способности комплексно оценить проблему и пред ложить эффективный путь ее решения;

3) формировать новые каналы восходящих коммуникаций и сти мулировать персонал к их использованию. Совещание бригад, «круж ки качества», консультативные советы, дискуссионные группы, со­веты экспертов, встречи, планы участия, деловые ланчи с брига дой, «корзины ценных предложений» — любые средства хороши для получения обратной связи;

4) провозглашать официальное право работника на ошибку, что должно снять его страх перед использованием своих полно­мочий, принятием решения, изменить его отношение к риску, придать уверенность в себе и своем положении в компании, об­легчить ему своевременное признание просчетов и их устране­ние, обращение к руководству;

5) разработать и официально закрепить в политике компании регламенты, определяющие ситуации обязательного обращения подчиненного к руководству. Например, это следует делать в слу­чаях, если работник:

• не уверен в том, как должен поступить в той или иной ситу­ации, касающейся заказчика или поставщика (можно ли при нять подарок от него и вручить подарок ему, можно ли при­нять от заказчика или поставщика приглашение на спортивное или культурное мероприятие, в чем разница общения с го­сударственным и частным заказчиком, что следует предпри­нять, если заказчик или поставщик провоцируют скандал);

• обнаружил фактыхищения, мошенничества, сокрытия истин­ности, недобросовестного отношения к работе, сексуального домогательства со стороны другого служащего компании;

422

• уличил работника компании в сговоре (в любой форме) с кон­курентом, другим работником компании или третьим лицом;

• не уверен в том, как себя вести с конкурентом, каким спо­собом собирать информацию о нем, какую информацию о себе можно предоставлять конкуренту;

• не совсем понимает, что делать с информацией, не выделен­ной компанией как конфиденциальная, но характер и содер­жание которой имеют важное стратегическое значение, что может быть использовано в ущерб компании;

• хочет сделать благотворительные взносы от лица компании;

• не знает законов, подзаконных актов и правил торговли в той стране, где компания осуществляет свою деятельность.

Хотя по форме такие регламенты больше напоминают нисходя­щие директивы, однако по направленности информационных по-ижов это суть восходящие коммуникации, призванные играть важ­ную роль в регулировании деловых норм организационной куль­туры компании и защищать ее безопасность;

6) учитывать, что спецификой восходящих коммуникаций ры­ночной культуры является их целевая ориентация на достижение прибыльности, конкурентоспособности, преимуществ в рыночных i in шах. Эта информация касается не самочувствия работников в ком-i тнии, а его успешности на внешних позициях. Быстрота — основ-i юи принцип эффективности таких коммуникаций, залог ее резуль­тативности. Укрепить восходящую коммуникацию рыночной куль­туры лучше всего путем материальной заинтересованности, стимулирования быстроты реакции работника на меняющиеся тре­бования рынка;

7) помнить, что для адхократической культуры особый интерес представляют восходящие потоки генерируемых людьми иннова­ций, творческих предложений, новых мыслей и идей. Следует со­здавать специальный банк данных, поддерживать по нему отчет­ность и выстраивать мотивационные схемы, принимающие во вни­мание участие работников в нем.

Выбор компанией той или иной формы коммуникации, как пра-иило, обусловлен организационной структурой, на которую и на­кладываются информационные потоки. Классические линейно-функ-i зональные структуры априори подразумевают вертикальные ком­муникации. Появившиеся недавно современные принципы сетевого построения организации, пришедшие на смену классическому по­строению и являющиеся формой приспособления организации к воз­растающей конкуренции и нестабильности, рождают иные комму­никационные технологии и горизонтальные коммуникации.

423