Следующие примеры иллюстрируют влияние эмоционального интеллекта на деятельность организации

1. В своей книге The Highwaymen, которая описывает характеристики ведущих деятелей в области технологии средств связи и информации, Кен Олетта цитирует банкира Феликса Рохатин: «Большинство соглашений являются на пятьдесят процентов эмоциональными и на пятьдесят — экономическими.» Рохатин говорил об участниках переговоров, подвижной динамике затянувшихся переговоров, где речь шла о самых высоких возможных ставках. Но то же самое можно сказать о подавляющем большинстве деловых операций, так что не следует ли к ним подходить, укрепив свои силы преимуществами эмоциональных способностей?

1. 21 июня 1999 г. в передовой статье журнала Fortune «Почему терпят неудачу руководители бизнесов» авторы Рам Каран и Джеффри Кольвин показывают, что неуспешные администраторы придают деловой стратегии большее значение, чем качествам ее исполнителей. Успешные администраторы блистают не в области планирования и финансов, а в области эмоциональных способностей. Они демонстрируют честность, знание людей, уверенность в себе, эффективность общения и внушающее доверие поведение.

1. Пауль Виан, руководитель программы повышения эффективности руководителей в Пенсильвании, подчеркнул в своей статье для Fast Company (июнь 1999 г.), что твердое руководство начинается с самоанализа: нужно понять, что ты собой представляешь и каковы твои ценности. Он подчеркивает важность правдивости и умения общаться, внимательно выслушивая собеседника и не принимая агрессивно-оборонительной позиции; все это не имеет никакого отношения к стратегии планирования или экономическим знаниям — но полностью относится к эмоциональным способностям. Такое же важное значение придает самоанализу Питер Друкер, известный теоретик менеджмента, который в своей книге Management Challenges for the 21-st Century (Требования, которые предъявляет 21-ый век к руководителю) подчеркивает, что самоанализ и умение строить взаимоудовлетворяющие отношения с подчиненными являются основой сильного руководства.
   
   
2. ВВС США использовали опросник EQ-I для подбора рекрутеров в свой отдел персонала и обнаружили, что наиболее успешные рекрутеры показывают значительно более высокие результаты по таким компетенциям эмоционального интеллекта как ассертивность (уверенность), эмпатия и осознание своих эмоций. В ВВС так же обнаружили, что учитывая эмоциональный интеллект кандидатов при подборе на позиции рекрутеров, они увеличили свою способность предсказывать успешность будущих сотрудников почти в три раза. Благодаря этому расходы организации сократились на 3 млн. долл. ежегодно. Правительственный комитет по финансам упомянул об этом в своем докладе Конгрессу США, следствием чего стал приказ министра обороны внедрить подобную процедуру при рекрутинге и отборе кандидатов всем вооруженным силам (Доклад Правительственного комитета по финансам «Рекрутинг в вооруженных силах: Министерство обороны может повысить эффективность систем найма персонала и систем стимулирования» от 30 января 1998).
3. Члены совета директоров транснациональной консалтинговой компании оценивались по 20 компетенциям, из которых 17 являлись компетенциямиэмоционального интеллекта. Те из директоров, кто получил результат выше среднего по девяти и более компетенциям, принесли компании за год на 1,2 млн долл. дохода, чем остальные (на 139%) (Boyatzis, 1999).
4. Когда в отделении по страхованию жизни American Express произошел кризис, специальная команда экспертов выяснила, что причиной катастрофического падения продаж являются эмоции — потенциальных покупателей и финансовых консультантов. Интервью с наиболее успешными консультантами выявили, что эти сотрудники обладают способностью посмотреть на ситуацию глазами клиента, что позволяет им устанавливать с ним доверительные отношения. Они внутренне мотивированы на продажу полисов страхования жизни. Но, возможно, главным является умение этих консультантов справиться со своими эмоциями, лучше управлять ими и не падать духом в случае неудачи. Все перечисленные способности относятся к компетенциям эмоционального интеллекта. American Express была первой компанией, запустившей программу обучения эмоциональной компетентности для своих сотрудников, после прохождения которой практически 90% консультантов повысили эффективность своей работы (подробнее см. статью «Страхование жизни и эмоциональная компетентность. Опыт компании American Express»).
5. В работах средней сложности (например, менеджеры по продажам) производительность труда лучшего сотрудника в 12 раз больше, чем производительность худшего, и на 85% больше, чем производительность среднего сотрудника. В более трудных работах (страхование, бухгалтеры) производительность лучшего сотрудника на 127% выше по сравнению со средним сотрудником (Hunter, Schmidt, & Judiesch, 1990). Исследование компетенций в более, чем 200 компаниях и организациях по всему миру показало, что примерно 1/3 такой разницы в производительности обусловлена техническими знаниями и «обычным» интеллектом (IQ), в то время как 2/3 связаны с эмоциональным интеллектом (Goleman, 1998). (В работе топ-менеджеров разница более, чем на 4/5 зависит от эмоциональной компетентности).
6. Менеджеры по продажам L’Oreal, отобранные на основе ключевых компетенций эмоционального интеллекта, продают значительно больше, чем сотрудники, принятые на работу по старой системе найма. В среднем, менеджеры по продажам, отобранные на основе компетенций эмоционального интеллекта, продают в год на $91,370 больше, благодаря чему чистая прибыль компании увеличилась на $2,558,360 млн. Также текучесть персонала в течение первого года работы среди сотрудников, нанятых на базе оценки эмоционального интеллекта, была меньше на 63% (Spencer & Spencer, 1993; Spencer, McClelland, & Kelner, 1997).
7. Фирма по производству напитков, подбирая руководителей подразделений, использовала стандартные методы найма. Она была вынуждена уволить около 50% из них в течение последующих двух лет, в основном из-за их низкой эффективности. Когда они начали подбирать руководителей на основе компетенций эмоционального интеллекта, им пришлось уволить только 6% в течение двух лет. Более того, отделы руководителей, нанятых на базе оценки эмоционального интеллекта, со значительно большей вероятностью попадали в первую треть по премиям за эффективность работы подразделений: 87% из них находились в первой трети. Кроме этого, лидеры подразделений, обладающие необходимыми компетенциями, перевыполняли план на 15—20%. Те руководители, у кого не хватало необходимых компетенций, недовыполняли его почти на 20% (McClelland, 1999).
8. Исследование Центра Креативного Лидерства показало, что одной из главных причин провалов топ-менеджеров является недостаток эмоциональной компетентности. Три основные причины: неспособность работать в стрессовой ситуации, работать в команде и грамотно выстраивать межличностные отношения.
9. После того, как супервизоры на одном из заводов прошли обучение эмоциональной компетентности, в частности, научились внимательно слушать и помогать сотрудникам справляться самостоятельно со своими проблемами, время простоя снизилось на 50%, количество официальных жалоб сократилось в среднем с 15 до 3 в год, а доход завода превысил планируемый на 250 000 долл. (Pesuric & Byham, 1996). На другом заводе супервизоры прошли аналогичное обучение, что позволило увеличить производительность на 17%. У контрольной группы супервизоров, которые не проходили обучение, роста производительности отмечено не было (Porras & Anderson, 1981).
10. Исследование 515 руководителей фирм, проведенное компанией Egon Zehnder International, показало, что те из них, у кого показатель эмоционального интеллекта был самым высоким по сравнению с другими критериями, скорее преуспевали, чем те, чьей самой сильной стороной был предыдущий опыт или IQ. Другими словами, высокий эмоциональный интеллект является более надежным показателем успеха, чем предыдущий опыт работы или IQ. Если говорить более точно, руководитель обладал высоким эмоциональным интеллектом в 74% случаев успеха, и лишь в 24% случаев неудачи. В исследовании принимали участие руководители из Латинской Америки, Германии и Японии, и результаты были практически одинаковы для всех культур.

Модель эмоционального интеллекта Дэниэля Гоулмана

Самосознание

Эмоциональное самосознание. Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное психологическое состояние и рабочие показатели. Они чутко улавливают свои главные ценности и часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации, воспринимая благодаря своему чутью картину в целом. Лидеры, наделенные развитым эмоциональным самосознанием, часто бывают справедливыми и искренними, способными открыто говорить о своих чувствах и верящими в свой идеал.

Точная самооценка. Лидеры с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Руководители с адекватной самооценкой знают, когда нужно попросить помощи и на чем следует акцентировать внимание при выработке новых лидерских качеств.

Контроль

Уверенность в себе. Точное знание своих способностей позволяет лидерам полноценно использовать свои сильные стороны. Уверенные в себе лидеры с радостью берутся за трудные задачи. Такие руководители не теряют ощущения реальности, обладают чувством собственного достоинства, которое выделят их на фоне групп

Обуздание эмоций. Лидеры, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои разрушительные эмоции и импульсы и даже использовать их на пользу делу. Воплощением руководителя, способного управлять своими чувствами, является лидер, сохраняющий спокойствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса или во время кризиса — он остается невозмутимым даже в том случае, когда сталкивается с проблематичной ситуацией.

Открытость. Лидеры, которые откровенны с собой и окружающими, живут в согласии со своими ценностями. Открытость — искреннее выражение своих чувств и убеждений — способствует честным отношениям. Такие лидеры открыто признают свои ошибки и неудачи и, не закрывая на это глаза, борются с неэтичным поведением других.

Адаптивность. Лидеры, обладающие адаптивностью, способны ловко расправляться с многообразными требованиями, не теряя сосредоточенности и энергии, и чувствуют себя комфортно в неизбежно полной неопределенностей организационной жизни. Такие руководители гибко приспосабливаются к очередным сложностям, ловко подстраиваются под меняющуюся ситуацию и чужды косности мышления перед лицом новых данных и обстоятельств.

Воля к победе. Лидеры, которые обладают этим качеством, ориентируются на высокие личные стандарты, заставляющие их постоянно стремиться к совершенствованию — повышению качества собственной работы и эффективности деятельности подчиненных. Они прагматичны, ставят перед собой не особенно высокие, но требующие усилий цели, и способны рассчитать риск так, чтобы цели эти были достижимыми. Признаком воли к победе является постоянное желание учиться самому и обучать других приемам более эффективной работы.

Инициативность. Лидеры, чувствующие, что необходимо для эффективности, т. е. убежденные, что держат удачу за хвост, отличаются инициативностью. Они используют благоприятные возможности — или сами их создают, — а не просто сидят у моря и ждут погоды. Такой лидер, не колеблясь, нарушит или как минимум обойдет правила, если это необходимо для будущего. Оптимизм. Лидер, который заряжен оптимизмом, найдет способ выкрутиться из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не угрозу. Такой руководитель позитивно воспринимает других людей, ожидая от них самых лучших проявлений. Благодаря их мировоззрению (для них, как известно, «стакан наполовину полон») они воспринимают все грядущие перемены как изменения к лучшему.

Социальная чуткость

Сопереживание. Лидеры, обладающие способностью прислушиваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать невысказанные чувства как отдельных людей, так и целых групп. Такие лидеры участливо относятся к окружающим и способны мысленно встать на место другого человека. Благодаря такой эмпатии лидер прекрасно ладит с людьми из различных социальных слоев или даже других культур.

Деловая осведомленность. Лидеры, остро чувствующие все движения организационной жизни, часто политически проницательны, способны выявлять важнейшие социальные взаимодействия и разбираться в тонкостях властной иерархии. Такие руководители обычно понимают, какие политические силы действуют в организации и какие руководящие ценности и негласные правила определяют поведение ее сотрудников.

Предупредительность. Лидеры, наделенные этой способностью, стремятся создать в организации такой эмоциональный климат, чтобы сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами и покупателями, всегда поддерживали с ними нужные отношения. Такие руководители внимательно отслеживают, насколько удовлетворены их клиенты, желая убедиться, что те получили все необходимое. Сами они тоже всегда готовы общаться со всеми желающими.

Управление отношениями

Воодушевление. Лидеры с такими навыками умеют вызвать у сотрудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссией. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчетливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных. Они ставят цель, выходящую за рамки повседневных задач, и тем самым делают работу сотрудников более одухотворенной.

Влияние. Признаки способности оказывать влияние на людей многообразны: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Когда лидеры, владеющие этим навыком, обращаются к группе, они неизменно убедительны и обаятельны.

Помощь в самосовершенствовании. Лидеры, имеющие опыт развития человеческих способностей, проявляют неподдельный интерес к тем, кому они помогают совершенствоваться, — видят их цели, достоинства и недостатки. Такие руководители способны своевременно дать своим подопечным ценный совет. Они от природы хорошие учителя и наставники.

Содействие изменениям. Лидеры, которые умеют инициировать преобразования, способны разглядеть необходимость в изменениях, бросить вызов установившемуся порядку вещей и отстаивать новый. Они могут убедительно выступать в защиту преобразований даже перед лицом оппозиции, приводя веские доводы в пользу необходимости перемен. Они умеют находить практические способы преодоления препятствий, стоящих у них на пути.

Урегулирование конфликтов. Лидеры, которые искусно улаживают разногласия, умеют вызвать на откровенный разговор конфликтующие стороны; они способны понять разные мнения и затем нащупать точку соприкосновения — идеал, который смогут разделить все. ни выводят конфликт на поверхность, принимают чувства и позиции всех его участников, а затем направляют эту энергию в русло общего идеала.

Командная работа и сотрудничество. Лидеры, которых можно назвать великолепными командными игроками, создают в организации атмосферу общности и сами подают пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям. Они вовлекают остальных в активное, азартное стремление к общим идеалам, укрепляют моральный дух и чувство единства коллектива. Они не жалеют времени на создание и скрепление тесных человеческих отношений, не ограничиваясь рамками рабочей обстановки.

Дэниэл Гоулман, Р. Бояцис, Энни Макки. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М, Альпина Бизнес Букс, 2005. С.266—269

Модель эмоционального интеллекта Рувена Бар-Она

Внутриличностная сфера

Внутриличностная сфера касается нашей способности понимать себя и управлять собой.

Самоанализ — способность распознавать, что вы чувствуете и почему вы это чувствуете, и осознавать действие, которое ваше поведение производит на окружающих;

Ассертивность (самоутверждение) — способность открыто выражать свои мысли и чувства, быть твердым и защищать свою точку зрения;

Независимость — способность направлять и контролировать себя, стоять на своих ногах;

Самоуважение -способность признавать свои сильные и слабые стороны и быть хорошего мнения о себе, несмотря на слабости;

Самореализация — способность реализовать свой потенциал и быть удовлетворенным своими достижениями на работе и в личной жизни.

Межличностная сфера

Межличностная сфера касается ваших «общественных навыков» — вашей способности взаимодействовать и ладить с другими.

Эмпатия — это способность понимать, что другие люди могут чувствовать и думать.

Социальная Ответственность — это способность сотрудничать с другими людьми и быть полезным членом своей социальной группы.

Межличностные Отношения — это умение завязывать и поддерживать отношения, которые взаимно благотворны и отмечены способностью к компромиссам и чувству социальной близости.

Адаптивность

Сфера Приспособляемости (Адаптивности) включает в себя вашу способность быть гибким и реалистичным и решать ряд проблем по мере их возникновения.

Понимание (Адекватная оценка) Действительности — способность видеть вещи такими, какими они на самом деле являются, а не такими, как вам хочется их видеть, или такими, какими вы их боитесь;

Гибкость — способность согласовывать свои чувства, мысли и действия с изменяющимся условиями;

Умение Решать Проблемы — способность определить проблему и затем перейти к созданию и выполнению эффективного, подходящего решения

Управление стрессом

Сфера Умения Справиться со Стрессом касается вашей способности выдерживать стресс и контролировать свои импульсы.

Переносимость Стресса — способность оставаться спокойным и сосредоточенным, конструктивно противостоять неблагоприятным событиям и противоречивым эмоциям, не сдаваясь;

Контроль над Импульсами — способность сопротивляться искушению или отложить порыв к немедленному действию.

Общее настроение

Оптимизм — это способность поддерживать реалистичную положительную установку, особенно при неблагоприятных обстоятельствах;

Счастье (Happiness) — способность быть довольным жизнью, доставлять удовольствие себе и другим и с энтузиазмом и радостью предаваться ряду увлечений. (Английские слова happy, happiness не слишком соответствуют русским понятиям счастье, счастливое состояние, как видно хотя бы из только что приведенного определения.)

Модель эмоционального интеллекта Майера и Сэловея

1. Точность оценки и выражения эмоций. Эмоции являются для нас сигналом о важных событиях, которые происходят в нашем мире, будь это внутренний мир или внешний. Важно точно понимать как свои эмоции, так и эмоции, которые испытывают другие люди. Это умение представляет собой способность определить эмоции по физическому состоянию и мыслям, по внешнему виду и поведению. Кроме того, оно включает в себя и способность точно выражать свои эмоции потребности, связанные с ними, другим людям.
2. Использование эмоций в мыслительной деятельности. То, как мы себя чувствуем, влияет на то, как мы думаем и о чем мы думаем. Эмоции направляют наше внимание на важные события, они готовят нас к определенным действиям и влияют на наш мыслительный процесс. Эта способность помогает понять, как можно думать более эффективно, используя эмоции. Управляя эмоцией, человек может и свое восприятие, видеть мир под разным углом и более эффективно решать проблемы.
3. Понимание эмоций. Эмоции — не случайные события. Их вызывают определенные причины, они меняются по определенным правилам. Эта способность отражает умение определить источник эмоций, классифицировать эмоции, распознавать связи между словами и эмоциями, интерпретировать значения эмоций, касающихся взаимоотношений, понимать сложные (амбивалентные) чувства, осознавать переходы от одной эмоции к другой и возможное дальнейшее развитие эмоции.
4. Управление эмоциями. Поскольку эмоции содержат информацию и влияют на мышление, имеет смысл принимать их во внимание при построении логических цепочек, решении различных задач, принятии решений и выборе своего поведения. Для этого необходимо принимать эмоции вне зависимости от того, являются ли они желаемыми или нет, и выбирать стратегии поведения с их учетом. Эта способность относится к умению использовать информацию, которую дают эмоции, вызывать эмоции или отстраняться от них в зависимости от их информативности или пользы; управлять своими и чужими эмоциями.