Методические указания по проведению кейс - анализа

Задачей кейс - анализа является закрепление знаний основных концепций и обучение применению инструментов стратегического менеджмента при решении проблем стратегического характера, с которыми сталкивается или может столкнуться в будущем конкретная компания. Кейс - анализ предполагает глубокое исследование спорных вопросов, которые возникли в рассматриваемой компании, и тех стратегических проблем, которые вызваны отдаленными последствиями ранее принятых и реализуемых стратегических решений в компании. Это требует внимательного многократного изучения материалов подготовленного кейса. Первое ознакомление позволяет охватить общую картину проблемных ситуаций стратегического характера в развитии компании (с учетом ретроспективы). Последующие этапы анализа предполагают выявление конкретных проблем и более глубокие, детальные их исследования.

В общем случае детальный анализ и диагностика проблемных ситуаций охватывает следующие области:

1. Анализ истории и процесса развития компании

2. Выявление особенностей внешней среды компании (PEESTI, сценарный анализ, анализ отрасли)

3. Анализ внутренних особенностей компании (ресурсы, способности, компетенции,VRIO-анализ)

4. Определение стратегий корпоративного и сетевого уровня, которому следует (или следовала в прошлом) компания (приоритеты и критерии стратегического успеха)

5. Выявление характера стратегий компании на бизнес - уровне (источники конкурентных преимуществ, приоритеты)

6. Выявление характера и особенностей основных функциональных стратегий компании (способы создания и поддержания конкурентных преимуществ, приоритеты)

7. Сравнительный конкурентный анализ

8. Анализ бизнес-модели и стратегической позиции компании

9. Анализ стиля конкурентного поведения компании и ее конкурентов (характер конкурентного поведения, его соответствие рыночной ситуации и реализуемым стратегиям)

10. Сценарно – стратегический анализ взаимовлияния внутренних и внешних факторов (динамический SWOT-анализ)

11. Диагностика проблемной ситуации (выявление причин и наиболее значимых факторов)

12. Разработка рекомендаций по решению выявленных стратегических проблем (выбор стратегических решений и мероприятий, согласование сценариев, стратегий, проектов)

Последовательность этапов анализа определяется общей схемой взаимосвязи задач стратегического анализа и диагностики, рассмотренной в рамках изучаемой дисциплины. Краткие ориентиры для анализа и определения проблемной ситуации в рассматриваемой компании с использованием основных положений, концепций и инструментов стратегического менеджмента по каждой из выделенных областей кейс - анализа.

1.Анализ истории и процесса развития компании. Цель данного компонента – определить воздействие прошлого на текущее состояние и стратегические действия компании. Анализ проводится для того, чтобы более полно сформулировать проблемную ситуацию, выявить те ранее принятые стратегические решения, которые послужили причиной данной ситуации и существующих (или ожидаемых в будущем) проблем.

Для этого необходимо составить карту критических моментов в развитии компании. То есть тех событий, стратегических решений и действий, которые были нестандартными и наиболее существенными для развития и достижения того состояния, в котором компания находится в настоящий момент. Нужно четко определить организационные рамки объекта анализа: кто имеет право, в интересах каких стейкхолдеров принимались (принимаются) основные стратегические решения относительно развития компании (собственники, менеджмент, потребители, общество, правительство,…) Проблемная ситуация предопределяется интересами, силой власти и «историческими» особенностями каждой из групп влияния. Основные объекты исследования: момент и особенности основания компании; действия и мотивы ее создателей и руководителей; первоначальная бизнес-модель; продукция или услуги; характер и способы разработки и принятия решений, в том числе о выходе на рынок с новой продукцией; особенности выбора стратегических ориентиров, способов достижения целей и согласования интересов, претворения принятых решений в жизнь (баланс интересов и система приоритетов); способы вхождения компании в новый бизнес; изменения приоритетов и основных направлений в бизнес-модели. Завершается исследование анализом и выводами относительно того, как каждое стратегическое решение или мероприятие повлияло на последующие решения (позитивно, негативно или предопределило их) и на сложившуюся ситуацию. Какой характер носят эти решения: типовой, вынужденный или оригинальный? Как они могут повлиять на ход развития компании в будущем?

2. Выявление особенностей внешней среды компании. Задача данного компонента - выявить характер динамики изменений во внешней среде для последующей оценки потенциальных возможностей и угроз для компании в стратегической перспективе. В первую очередь оценивается общий уровень неопределенности и динамичности внешней среды. Затем с использованием методов диагностики макроокружения, мирового, регионального и отраслевого рынков анализируются движущие силы развития и особенности конкурентной ситуации в конкретной отрасли, а также влияние факторов макроокружения на возможные направления их изменения. Ключевую роль при проведении анализа конкуренции в отрасли играют модели конкурентного анализа М. Портера: расширенной конкуренции (модель 5 сил) и детерминантов международной конкурентоспособности; «жизненный цикл отрасли», оценка привлекательности рынка. В зависимости от специфики анализируемой отрасли и бизнеса компании выделяются наиболее значимые для рыночного успеха факторы микро и макроокружения. Какие из макрофакторов и «пяти сил» окажутся более значимыми для конкуренции в отрасли в будущем? Влияние каких из них наиболее ощутимо для компаний в конкретной стратегической перспективе? Для этого по каждому фактору макроокружения (например, технологическому или демографическому), определяется, в какой мере он оказывает и будет оказывать влияние (в данный момент и в перспективе) на границы отрасли и Ключевые Факторы Успеха на отраслевом рынке. Как это сможет повлиять на бизнес рассматриваемой компании с учетом вероятностной природы этих факторов. Анализ проводится для каждого отраслевого и регионального рынка (по перечню факторов, наиболее значимых для успеха конкурирующих компаний в настоящий момент и в будущем) с учетом оценок неопределенности и изменчивости состава факторов. По результатам анализа строится матрица конкурентного профиля рынка для разных временных горизонтов будущего.

Наиболее важные из факторов, выделенных в результате PEESTI – и конкурентного анализа, должны найти отражение в сценариях. Например, технологический фактор, который выступает в качестве угрозы со стороны конкурентов и товаров-заменителей, может стать возможностью расширения сферы продуктов для новых потребительских групп и решения других задач. Сценарии развития ситуации во внешнем окружении компании разрабатываются на основе обобщения этих оценок. Оценки должны в большей мере отражать взгляд на развитие ситуации не с позиции текущих задач, а внешних условий, от которых зависит будущее компании. При разработке сценариев нужно

a) обязательно вводить, наряду с факторами, которые наиболее значимы для успеха или возможного провала компании в настоящий момент и в ближайшем будущем (то есть уже наблюдаемыми признаками и тенденциями), маловероятные, или с высоким уровнем неопределенности, но очень значимые для судьбы компании или отрасли факторы. Например, новые радикальные возможности, новые гипотетические целевые группы, не решаемые пока проблемы; изменение границ, степени интеграции и сегментации отраслевого рынка, социально-политические проблемы. Для этого желательно использовать прогнозы и сценарии футурологов в части технологий, глобальных тенденций в мировой экономике, политике, социальной сфере;

b) стремиться к тому, чтобы факторы были независимыми внешними переменными;

c) учитывать специфику и стадию развития отрасли и рынка.

Выделенные в результате сценарно-стратегического анализа факторы служат основой для определения факторов, существенных и несущественных для будущего состояния компании, а также представляющих собой потенциальные возможности и угрозы с использованием динамического SWOT-анализа. Они должны отражать специфику бизнес - модели компании, конкурентную ситуацию в отрасли (на региональном рынке). Для обоснованного выделения таких фактов используются результаты стратегического анализа внутренней среды.

3.Анализ внутренних особенностей компании (операционная модель, ресурсы, способности, компетенции). После завершения укрупненного анализа важнейших вех в развитии и становлении компании можно перейти к более детальному анализу ее текущего состояния, чтобы оценить конкурентные преимущества, потенциал, компетенции и стратегии компании. Для этого все случаи, выделенные как существенные на первом этапе, анализируются в порядке их исторического возникновения с позиции выявления и оценки сильных и слабых сторон компании. Только поняв стратегические интересы, цели и приоритеты руководителей компании и других стейкхолдеров (групп влияния), а также характер общей ситуации, можно выделять силы и слабости компании в прошлом и в текущий момент. Поскольку эти понятия носят относительный характер, необходимо определить, что будет служить критерием при оценке сил и слабостей. Необходимо рассмотреть особенности операционной модели, каждую функцию и операцию, которые вносят вклад в ценность и издержки компании. Показать те из них, где компания исторически и в настоящее время сильна, а где слаба, как это может отразиться на ее будущем. У некоторых компаний слабый маркетинге, у других – производство или менеджмент. Третьи сильны в исследованиях и разработках. Для оценки потенциала компании необходимо проанализировать ее ресурсы и способности, используя VRIO-анализ. Определить, какие из них можно отнести к ценным и уникальным. Компетенции компании также целесообразно рассмотреть с точки зрения их уникальности или соответствия стандартам. Особое внимание следует уделить анализу и оценке организационно-управленческих компетенций, стиля управления и систем мотивации. В результате анализа должен быть составлен перечень наиболее существенных с позиции достижения конкурентных преимуществ сильных и слабых сторон компании в текущий момент. Возможные изменения в соотношении сил и слабостей в перспективе определяются на основе модели динамического SWOT-анализа под углом зрения грядущих изменений во внешней среде организации при условии неизменности бизнес -модели, стратегических целей и ориентиров развития, реализуемых стратегий.

4.Определение стратегий сетевого и корпоративного уровня. Тип стратегии корпоративного уровня можно определить на основе миссии и видения компании, где стратегические цели и приоритеты сформулированы четко, либо косвенно - исходя из имеющейся информации. О типе корпоративной стратегии можно судить, исходя из особенностей бизнес-модели: вид и способы организации бизнеса, характер деятельности и системы управления филиалами и дочерними фирмами, глобальный или локальный характер рынков, включенность в стратегическую сеть или традиционные формы кооперации и конкуренции. Особенно важно проанализировать взаимосвязи интеграционного и координационного характера между отдельными видами бизнеса компании, способы обеспечения ресурсами (покупка, товарообмен, собственное производство), выгоды, связанные с синергией, особенности формирования портфеля бизнесов и инвестиций. На основе этого анализа определяется тип корпоративной стратегия (наличие и виды диверсификации, наличие доминирующего бизнеса, виды и способы вертикальной интеграции), а также источники ее развития (внутренние или внешние). Анализ внешних источников развития позволяет установить, что доминирует – стратегии слияний и поглощений или стратегические партнерские отношения.

Затем, используя методику динамического SWOT-анализа, нужно оценить достоинства этих стратегий. В какой мере корпоративная стратегия соответствует возможностям, характеру и изменениям внешней среды? Какова роль партнерских отношений компании с другими участниками рынка? Какова степень хозяйственной самостоятельности отдельных бизнес - направлений? Насколько корпоративная стратегия соответствует корневым компетенциям компании? Сформирована ли корпоративная стратегия как портфель бизнесов или портфель компетенций? Могут ли изменения в корпоративной стратегии обеспечить компании новые благоприятные возможности или превратить слабые стороны в сильные? Например, существуют ли угрозы основному бизнесу, следует ли рассмотреть альтернативы переориентации на другие отрасли и (или) рынки. Каковы стратегические противоречия, которые следует обсудить? Имеют они характер дилемм или парадоксов? Как стратегии компании меняются во времени? Почему? Что можно считать рациональным и парадоксальным в произошедших изменениях? Необходимо также оценить степень инновационности и склонности к риску при вступлении компании в новый бизнес. Все эти факторы являются ключевыми для стратегии компании и указывают на возможные способы разрешения стратегических противоречий и улучшения стратегий в будущем. При изучении и анализе действенности реализуемых стратегий целесообразно использовать модели стратегического отклика на внешние и внутренние факторы.

5. Выявление характера стратегий компании на бизнес - уровне. Стратегии компании на бизнес – уровне нужно проанализировать более детально. (Если компания участвует в одном виде бизнеса, то ее бизнес-стратегия идентична стратегии корпоративного уровня. Если же она осуществляет деятельность в нескольких отраслях, то в каждой отрасли может использоваться своя бизнес –модель и бизнес- стратегия). Следует определить стадию жизненного цикла отрасли, к которой относится отдельный бизнес, а также выявить характерную для этого бизнеса конкурентную стратегию (в классификации М.Портера - дифференциация, низкие издержки, фокусирование; в классификации Трейси и Вирсема – операционное совершенство, тесная связь с потребителем, лидерство по продукту). Осуществляется ли бизнес в границах национального или мирового рынка? Является стратегия глобальной или мультинациональной? Является характер бизнес-стратегии четко выраженным или комбинированным? Компания может использовать различные бизнес - стратегии: в одних областях деятельности она может придерживаться стратегии ценового лидерства, реализуя продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов, и в то же время проводить в других областях стратегию дифференциации, выпуская ряд дифференцированных продуктов или продуктов по прямым заказам. Необходимо дать, по возможности, полную оценку бизнес - стратегий, чтобы показать, за счет каких источников компания создает и поддерживает свои конкурентные преимущества. Намерена ли она сохранить их или создать новые источники для будущего? Каковы ее приоритеты в создании ценностей для потребителей? В чем состоит ее превосходство над конкурентами? В чем ее позиции находятся на уровне средних отраслевых стандартов?

6. Выявление характера и особенностей основных функциональных стратегий. Чтобы иметь достаточно полную картину и оценить положение, в котором находится компания, важно определить функциональные стратегии, которым компания следует для достижения успеха при реализации бизнес - модели и конкурентной стратегии. Необходимо провести анализ особенностей производства, маркетинга, а также инновационной и инвестиционной стратегий, которые обеспечивают компании относительно прочные конкурентные позиции. Известно, что успешное претворение в жизнь стратегии низких издержек или стратегии дифференциации, лидерство по продукту или тесная связь с потребителем требуют совершенно различных функций, компетенций и источников конкурентных преимуществ. Реализует ли компания преимущества закона опыта? Сумела ли она приобрести те компетенции, которые необходимы для поддержания устойчивости конкурентных преимуществ? Сможет компания развивать (или приобретать) необходимые компетенции и способности для конкуренции в новых рыночных условиях? Модели анализа цепочки ценностей, динамического SWOT-анализа и стратегического отклика дают возможность получить дополнительную информацию о функциональных стратегиях и их роли в обеспечении устойчивости конкурентных преимуществ компании. При этом нужно проанализировать и учесть эффективность реализуемых стратегий и способы, которыми компания пытается достичь своих стратегических целей.

Чтобы оценить потенциал компании для конкретного бизнеса, целесообразно провести динамический SWOT – анализ и сценарный анализ, которые позволяют раскрыть существо этого вопроса и получить более полную оценку стратегической и конкурентной позиции компании, а также возможных путей их изменения. При проведении анализа целесообразно опираться, в частности, на модель пяти сил Портера, которая в данном ракурсе позволяет раскрыть угрозы позициям компании от ее непосредственного окружения, в отличие от конкурентного анализа отрасли (п.2), когда рассматривались аспекты влияния отдельных сил на интенсивность конкуренции и движущие силы развития отраслевого рынка в целом. Есть ли у компании возможности справиться с этими непосредственными угрозами? Для этих целей может быть использована методика GAP- анализа. Следует ли компании изменить свои бизнес –модели и стратегии, чтобы принять во внимание угрозы и новые благоприятные внешние возможности с в соответствующей стратегической перспективе? В каком направлении это возможно и желательно? Каков характер стратегических противоречий? Носят ли эти изменения парадоксальный характер?

Таким образом, в результате анализа рассмотренных компонентов (п.1-6) будет создана основа для формирования альтернатив относительно желательных и возможных будущих стратегических действий компании в отдельном бизнесе.

7. Сравнительный конкурентный анализ. Анализ конкурентов проводится исходя из наличия в кейсе информации о конкурентах. Иногда мы вынуждены ограничиться качественным сравнением источников конкурентных преимуществ, стиля конкурентного поведения, особенностей ключевых компетенций, реализуемых стратегий и проектов, стратегических намерений. При наличии более детальной информации могут быть использованы модели конкурентного GAP– анализа и SWOT – анализа, построена матрица конкурентного профиля. В сравнительном конкурентном анализе нужно попытаться определить существующих конкурентов и основных конкурентов в будущем (в том числе из других отраслей, предлагающих товары или услуги-заменители). При этом используются такая информация, как технологии, цены, качество, категории клиентов, инвестиции в развитие, степень стандартности (уникальности) услуг, стиль управления. Влияние каких из пяти сил наиболее ощутимо для компании и для отдельных конкурентов? По каким КФУ компания является лидером, по каким - отстает? В чем заключены причины отставания? Уязвимы ли лидирующие позиции компании?

8. Анализ бизнес- модели и стратегической позиции компании. Исследование текущей бизнес-модели и стратегической позиции компании в конкретном виде бизнеса с выявлением проблем стратегического характера, которые должны быть решены, чтобы упрочить позиции компании в будущем, базируется на результатах проведенного конкурентного, внутреннего и сценарного анализа. Для этого можно использовать модели стратегического позиционирования, а также основные компоненты концепции А.Сливоцки и «канвы» А.Остервальдера. Разрабатываются карты стратегических позиций М.Портера для конкурирующих компаний и проводится их сравнительный анализ. Главный вопрос, на который нужно ответить - в чем состоит уникальность бизнес- модели и стратегических позиций компании и ее конкурентов? Каковы позиционные преимущества компании? Нужен ли пересмотр бизнес- модели и/ или стратегической позиции компании с точки зрения стратегической перспективы?

9. Анализ стиля конкурентного поведения компании и ее конкурентов. В дополнение к анализу стратегической и конкурентной позиций компании целесообразно понять, входит ли компания в стратегические группы, насколько адекватен стиль ее конкурентного поведения рыночной ситуации, особенностям потенциала компании и реализуемым стратегиям. Нужно ли менять стиль ее поведения на конкретном рынке с учетом динамики внешних изменений, стратегических позиций и стиля конкурентного поведения конкурентов, а также реализуемых стратегических мероприятий. Для оценки стиля конкурентного поведения компании и конкурентов используется модель SPACE – анализа.

10. Сценарно-стратегический анализ взаимовлияния внутренних и внешних факторов (динамический SWOT-анализ). Динамический SWOT - анализ является комплексным анализом перспектив изменения положения компании под влиянием внешних факторов, если не будут изменены ее стратегии. Определяется влияние внешних изменений (полученных в результате сценарного анализа) на факторы внутренней среды и возможные результаты их совокупного воздействия на компанию в разной стратегической перспективе. Это позволит выявить благоприятные возможности и угрозы положению компании, а также ее сильные и слабые стороны в разной стратегической перспективе. Находится ли компания в сильной конкурентной позиции? Может ли она получить выгоду, если будет осуществлять ранее принятые бизнес и корпоративную стратегии? На что надо направить усилия компании и что целесообразно сделать, чтобы не упустить благоприятные возможности, превратить слабые сторон компании в сильные, а угрозы – в возможности? Нужно ли разработать новые стратегии или принять меры для реализации принятых ранее стратегических направлений с учетом предполагаемых изменений? Качественный динамический SWOT-анализ - это ключ к диагностике проблемной ситуации.

11. Диагностика проблемной ситуации (выявление причин и наиболее значимых факторов). Задача данного этапа - понять проблемную ситуацию, выявить все стратегические перспективы и противоречия и в конечном итоге сформулировать проблемы стратегического характера, с которыми сталкивается или столкнется в будущем компания. Нужно выявить истоки и первопричины этих проблем, чтобы оценить возможности увеличения или сохранения конкурентных преимуществ компании в будущем. Для этих целей может быть использована модель К.Исикава (причинно-следственных связей). Требуется оценить, способна ли компания занять или сохранить лидирующие позиции. В чем состоит и каков характер проблемы и стратегических задач, которые должна решить компания в каждом временном периоде? Как и в чем видит проблемы и возможности руководство компании? Насколько точка зрения менеджеров компании и ее собственников совпадает с выводами проведенного анализа и диагностики? Анализ и диагностику следует проводить до выявления наиболее важных, заслуживающих обсуждения и требующих принятия решений проблемных вопросов. Прежде всего, нужно понять, почему эти проблемы возникли. Являются ли они «вызовом будущего» или «грузом прошлого»? Может быть, это следствие неверно выбранных ранее стратегических ориентиров и формулировки стратегии или плохого ее претворения в жизнь? Или накопленных «организационных рутин»? Стратегические и организационные изменения относятся к наиболее дискуссионным вопросам в большинстве ситуаций, так как нередко компании пытаются применить сложившиеся ранее успешные приемы, стратегии или структуры для разрешения новых стратегических проблем.

В ряде случаев может возникнуть необходимость уточнения и повторного анализа по отдельным компонентам, если в последующем была выявлена существенная информация.

12. Разработка рекомендаций по разрешению выявленных стратегических проблем. Завершающая часть кейс - анализа включает обоснование и выработку стратегических решений и мероприятий на основе результатов и выводов предыдущих этапов. Общие выводы по результатам кейс-анализа должны содержать ответы на следующие вопросы:

• способна ли компания сохранить, восстановить или упрочить лидирующие позиции без изменения бизнес-модели, стратегической позиции и стратегий

• в чем состоит стратегическая проблема (проблемы), для которых разрабатываются мероприятия.

Рекомендации должны быть направлены на разрешение выявленных стратегических проблем, противоречий и задач, соответствовать и логически вытекать из проведенного анализа. Очевидно, качество рекомендаций напрямую зависит от тщательности, с которой был выполнен анализ стратегических перспектив и проведена диагностика исследуемой ситуации при максимальном использовании количественной информации. Во всех компонентах анализа выбор факторов должен быть аргументирован информацией из кейса и результатами применения методических инструментов и техник стратегического менеджмента (например, сценарного анализа, SWOT и SPACE-анализа и др).

Общие рекомендации должны содержать решения, в первую очередь, в части приоритетов в управлении и путей увеличения ценности компании, а также товаров и услуг для клиентов и содержать ответы на следующие вопросы:

• как изменяются приоритеты в развитии и управлении компанией в среднесрочной и долгосрочной перспективе
• за счет чего предлагается увеличить ценность компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе
• какие среднесрочные и долгосрочные стратегии предлагаются компании, как они согласованы со сценариями развития ситуации в перспективе.

В общем случае рекомендации могут касаться стратегических путей изменения бизнес-модели, функциональной, бизнес и корпоративной стратегий, стратегий партнерства, а также развития и использования потенциала, чтобы улучшить или изменить стратегическую позицию компании. При разработке перечня стратегических альтернатив используется матрица классического SWOT – анализа. Выбор стратегий должен быть обоснован с использованием инструментов сценарно – стратегического анализа и планирования (динамического SWOT - анализа стратегий или сценарно-стратегической матрицы). При этом необходимо обеспечить непротиворечивость стратегических решений по временным горизонтам.

Осуществляя разработку рекомендаций и стратегический выбор, участники группы должны выступать в роли консультантов или группы новых топ-менеджеров. Предлагаемые стратегии должны найти конкретное воплощение в решениях (правилах и принципах) и в мероприятиях, которые разрабатываются по конкретным задачам в рамках индивидуальных проектов, направленных на их осуществление.

Желательно выделить наиболее важные моменты анализа и выводов, чтобы изложить их кратко для презентации и обсуждения только конкретных деталей того, что особенно важно в рассмотренной ситуации.