Совершенствование процесса аттестации персонала

На этапе анализа существующего процесса аттестации персонала ООО «Лорейн» было выявлено отсутствие предварительного этапа аттестации, которое повлияло на весь процесс. Однажды поставленная цель аттестации ООО «Лорейн» не изменялась в течение нескольких лет, что привело к статичности всего процесса. Таким образом, цель аттестации персонала не соотносилась с целями и задачами компании, не учитывала стратегию развития, внешнюю и внутреннюю среду, в которой находилась организация.

Следовательно, для совершенствования процесса аттестации персонала, необходимо добавить в существующий процесс предварительный этап, состоящий из элементов:

¾ Постановка целей аттестации;

¾ Анализ ситуации, в которой существует организация.

Постановка целей позволит проводить аттестацию персонала ООО «Лорейн» с учетом целей и задач всей организации, ее стратегией развития. Отметим, что цель процесса аттестации персонала, должна отвечать следующим условиям:

¾ Цель должна быть четко сформулирована. Формулировки типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» — не более чем благие пожелания.

¾ Цель должна быть измерима. То есть по окончании процесса аттестации должен быть получен результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребности в обучении», в результате ожидается получить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам будет проходить обучение.

¾ Цель должна быть реалистична. Аттестация проходит в конкретной компании, а компания существует в определенных рыночных условиях. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей определенных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кадров при невысоком профессиональном уровне работающих в организации, по результатам аттестации возникнут проблемы с наличием персонала.

¾ Цель должна учитывать временной интервал. Таким образом, при постановке цели определяется период, за который происходит оценка деятельности — за последний год, 6 месяцев, 3 месяца.

¾ Цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выбрано «определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников», очевидно, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость данной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом.

¾ Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. Таким образом, повышается серьезное отношение к процессу его участников и их заинтересованность в конечном результате аттестации.

¾ Цель может объединять непротиворечивые подцели. Таким образом, обеспечивается постановка сложной цели аттестации, путем представления ее в нескольких более простых подцелях.

Добавление элемента постановки целей не означает, что для проведения аттестации нужно всегда ставить новую цель. Данный элемент позволяет проверить актуальность предыдущей цели аттестации с целями и задачами организации на момент проведения аттестации. Таким образом, закладывается возможность коррекции или полного изменения цели, что обязательно вызовет изменения на других этапах процесса, обеспечивая тем самым следование целям и задачам всей организации.

Введение анализа ситуации позволит:

¾ выявить проблемы, с которыми придется столкнуться в процессе аттестации уже на предварительном этапе, а не по факту их возникновения;

¾ проверить наличие необходимых временных, финансовых и человеческих ресурсов, необходимых для аттестации персонала,

¾ спрогнозировать реакцию сотрудников на аттестацию персонала, таки образом строится план действий по снижению негативной реакции;

¾ оценить прошлый опыт проведения аттестации и учесть замечания в настоящем процессе.

Чем больше информации собрано при анализе ситуации, тем меньше излишней работы придется выполнить на последующих этапах процесса аттестации персонала. Ниже приведен примерный список вопросов, позволяющий собрать необходимую информацию.

Какие результаты ожидаются от проведения аттестации? Как будут эти результаты обрабатывать, какие выводы могут быть сделаны и какие действия предприняты?

Если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы можно отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?

Достаточно ли данных для проведения аттестации? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?

Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?

Умеют ли руководители проводить аттестацию? Более того, умеют ли руководители конструктивно общаться с подчиненными?

Какая реакция персонала на предстоящую аттестацию ожидается? Какие методы внутреннего PR могут быть использованы, чтобы создать позитивное отношение к аттестации?

Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами располагают организаторы для проведения аттестации?

Таким образом, при анализе существующей ситуации собирается максимум информации, позволяющий принимать правильные решения на последующих этапах аттестации.

Введя предварительный, этап мы проверяем актуальность цели аттестации установленной как соответствие занимаемой должности. В аналитической части работы было сделан вывод что, данная цель плохо отвечает условиям, в которых существует организация. Для постановки новой цели должна быть учтена основная цель ООО «Лорейн» – максимизация прибыли. Прибыль организации напрямую зависит от профессионализма менеджеров по продажам. Также в новой цели аттестации должны быть учтены возможности аттестации в области регулирования заработной платы. Сразу отметим, что во время аттестации НЕ может определяться структура заработной платы. Структура заработной платы – самостоятельный проект.

Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Решения принимается по результатам аттестации, являются более взвешенным и объективными, вызывают меньше конфликтных ситуаций с менеджерами по продажам, чем решения начальниками отделов сделанные на собственное усмотрение.

Таким образом, сформулируем новую цель процесса аттестации персонала как совокупность нескольких целей: определение необходимости повышения профессиональной подготовки работников, обоснование решений по распределению процентной части заработной платы.

По итогам аттестации установленная цель предполагает:

¾ Определение работников, нуждающихся в повышении профессиональных знаний, как следствие, формирование групп направляемых на обучение;

¾ Решение о присвоении каждому сотруднику по результатам деятельности за аттестационный период разряда, в соответствии с которым внутри отдела производится распределение процентной части заработной платы.