Проблемы и сложности отбора персонала, соответствующего культуре компании

При отборе персонала могут возникнуть определенные проблемы.

1. До проведения отбора персонала на определенную должность необходимо четко сформулировать параметры, по которым будут проводиться отбор и анализ претендентов, т.е. должен быть составлен личностно-профессиональный портрет вакансии. Такой портрет, как правило, составляется #7?-службой совместно с руководителем со­ответствующего подразделения и экспертом-специалистом на основе положений и требований, сформулированных в ряде документов и служебных материалов, которые должны быть разработаны в организации, — это Положение об организационной культуре, кад­ровая стратегия и политика предприятия, организационно-штат­ная структура, должностные инструкции, политика компании в области карьерного роста персонала, набор компетенций со­трудника на данную должность.

Каждый из документов, на основе которых проводится отбор, естественным образом связан с оргкультурой предприятия.

Набор компетенций является частью должностной инструк­ции, и которой указаны также цели, задачи, права, обязаннос-i оммуникации и ответственность сотрудника, соответству-'••пшс культуре компании; политика компании в области карь-• i ч Ю1 о роста персонала также является прямым следствием основ |ч.1иизационной культуры.

И максимальной степени практика отбора собственных сотруд­ников на открывающиеся вакансии характерна для клановой куль-i \ jii.i. При этом работник может даже поменять сферу своей про-■Ь'гсиональной деятельности, развивая неспециализированную i нрьсру, либо совместить два вида деятельности. Для адхокра-iи кской или рыночной культуры такая практика неприемлема. i i фовая стратегия и политика компании позволят изучить ди­намические аспекты вхождения работника в оргкультуру, оце­ни п. долгосрочные перспективы его трудовой деятельности в Организации. Отсутствие в компании таких документов и разра­ботокявляется проблемой, существенно затрудняющей отбор Hi рсонала, соответствующего ее оргкультуре.

¹ Другая проблема — кто будет проводить исследования и кто принимает окончательное решениео приеме сотрудника на рабо-i\ Очевидно, что личностные качества, особенности и способ­на i и претендентов лучше всего могут оценить психологи совме-I то со службой персонала; профессиональные качества и ком­петенции никто не может оценить лучше линейного менеджера (р отдельных случаях можно привлечь профессиональных кон-I \ н.тантов), а оценку степени соответствия кандидата оргкуль-Гуре компании целесообразно поручить ЯД-менеджеру. Обилие П1КЧ1ЩИК0В, с одной стороны, может снизить субъективность при принятии решения и повысить достоверность анализа и оценок; I другой стороны, может значительно возрасти количество ошибок Юсприятия, в том числе стереотипов, шаблонов и т.п.

Поэтому многие компании разделяют функции оценки и при-П11 ия окончательного решения, проводя многоступенчатые ин-нрвью, по окончании которых и принимается решение. Приме­ни юльно к персоналу на рядовые позиции логичнее доверить принятие окончательного решения линейному менеджеру, а при­нятие кандидата на высшие руководящие позиции осуществля­ли я инициаторами бизнеса. Естественно, что никто не застра-кован от принятия неверного решения, поэтому если претендент Вызывает хотя бы малейшее сомнение, лучше отказаться от его i лпдидатуры еще на этапе отбора.

Подавляющее большинство компаний используют в качестве юполнительной формы оценки кандидата испытательный срок.

Это весьма полезный и эффективный способ лучше узнать кап дидата и дать ему возможность ознакомиться с культурой ком пании, ее традициями и ценностями, взвесить свои шансы ижелание работать в данном коллективе.

Иногда у человека восторг от того, что он принят на работу, через один-два месяца сменяется глубоким разочарованием в ре­зультате явного противоречия между его первоначальным пред ставлением о характере оргкультуры компании в целом и ее of дельных составляющих и реальным положением дел. Одним и t камней преткновения бывают ролевые взаимоотношения, опре­делить которые на первый взгляд достаточно сложно, но кого рые становятся вполне очевидными после нескольких дней ра боты. Поэтому в задачи менеджеров, проводящих оценку и при­нимающих решение, входят достоверное информирование и ознакомление кандидата с особенностями оргкультуры.

Для окончательного принятия решения относительно той или иной кандидатуры целесообразно и эффективно собрать вмес­те всех лиц, проводивших обследования, собеседования, изу­чавших рекомендации и документы кандидата. На такой встрече подводится итог и выносится общее заключение. Совместное обсуждение позволяет каждому обнаружить факторы, которые, возможно, остались незамеченными, и по-новому оценить пре­тендента. Каждый участник встречи выносит свою оценку, ко­торую должен обосновать в процессе обсуждения. Явные не­совпадения и разногласия, возникшие у различных оценщиков, должны насторожить менеджеров, которые для принятия вер­ного решения должны проанализировать возникшие противо­речия и найти им верное объяснение.

3. В последнее время все больше обостряется конкурентная борь­ба между компаниями с рыночной культурой, выпускающими од­нородную продукции. Одним из наиболее часто встречающихся средств узнать реальное положение дел у конкурента, секреты его успеха и слабые места становится устройство «своего человека» на вакантную должность в конкурирующую фирму; как правило, «за­сылается» профессионал, который легко проходит все тесты и ис­пытания. Последствия такого отбора бывают весьма печальными.

Происходит это потому, что фирмы, занимаясь разработкой организационной культуры, исключают из рассматриваемых ас­пектов вопросы безопасности.Следует признать, что слаба та куль­тура, которая не умеет защищаться. Поэтому вопросы безопас­ности должны рассматриваться на всех этапах построения и фун­кционирования организации. Экономическая безопасность

i омпании формируется с учетом информационных, финансовых, шко-технологических, экологических, правовых и кадровых и unarm, при этом на долю последних приходится до 80% всех рисков компании. Как обезопасить себя на этапе отбора персо-II 1ла? Для этого существует несколько приемов.

11аиболее популярный метод — изучение предыстории кандидата, i его работы, причин увольнения, рекомендательных писем. I |ричем изучение не формальное, а скрупулезное, предполагающее 1ичные встречи и беседы с людьми, знавшими претендента по предыдущей совместной работе. При этом иногда обнаруживают-I и иесьма неблаговидные факты.

Исследования американских менеджеров, посвященные тем, кто ищет |>»(н)ту, дали следующие результаты:

• 65% искажают информацию по основным пунктам заполняемой анкеты;

• 39% искажают данные о своем образовании;

• 33% указывали ранее другие имена;

• 32% проживают по адресам, не указанным в анкете;

• 30% скрывают свои судимости и правонарушения;

• 28% искажают сведения об истории своей занятости;

• 23% скрывают, что имели серьезные нарушения при управлении транспортными средствами в состоянии алкогольного, наркоти­ческого опьянения, имеют просроченные водительские права и т.п.;

• 18% дают фальсифицированную информацию о социальном стра­ховании.

Другой путь — включение в анкету, заполняемую кандидатом, воп­росов, позволяющих выявить основные направления рисков, которые могут in) шикнуть в связи с приемом его на работу.

Это могут быть следующие вопросы:

1. Имеете ли Вы финансовые обязательства по ссудам, кредитам, зай-мим, долговым распискам и другим документам (перечислить каким)?

2. Имеете ли Вы или Ваша супруга (супруг) в собственности имуще-I i но: недвижимое (квартира, дача, гараж) и движимое (автомобиль, яхта)?

3. Чем Вы занимались и как зарабатывали на жизнь в период, ког-|| не работали?

4. Имеете ли судимости или административные наказания (когда, ка-КИМ судом, за что, мера наказания)?

5. Состоите ли в политической партии, движении (какой)?

6. Относите ли себя к религиозным течениям и сектам?

7. Работали ли Вы или Ваши родственники на предприятиях-конку­рентах (указать, каких)?

X. Являетесь ли Вы или Ваши родственники учредителями юриди-ких лиц или общественных организаций?

9. Состоите ли или состояли на учете в наркологических или пси-mi 11 с врологических учреждениях?

10. Любите ли Вы проводить свое свободное время за игрой в кар ты, игровые автоматы, на скачках, в казино?

11. Как долго сидите у компьютера в свободное от работы время?

12. Ограничивались ли Вы в своих правах судом?

13. Кого бы Вы хотели исключить из списка людей, с которыми мож но контактировать для получения дополнительных данных о Вас, и почему'

Чтобы повысить достоверность ответов на такие щепетильные вопросы, следует включить в анкету фразу о том, что автор добро­вольно подтверждает, что все указанные сведения полны и соот­ветствуют действительности. В обязательном порядке должна при­сутствовать фраза о том, что он уведомлен о своих правах и обя­занностях по защите персональных данных и дает свое согласие на проверку получения сведений у третьей стороны.

Составляется также заявление о том, что отказ подписать эти дш обязательства (которые могут быть представлены и в виде отдель­ной формы) однозначно дает основание для того, чтобы не рассмат­ривать данного человека как кандидата на вакантную должность а ложная информация является основанием для увольнения. Юрист компании должен в обязательном порядке изучить эти формы на предмет их полного соответствия законодательству и утвердить.

Бывает ситуация, когда работник согласен на проверку, а быв­ший работодатель отказывается предоставить информацию по ка­кой-либо причине, чаще всего дабы избежать ответственности за нее либо не раскрывать отрицательных черт работника по уговору с ним. Такая фирма должна понимать, что тем самым она очевид­но рискует своим имиджем и вызывает настороженность по отно­шение к кандидату. Основное внимание оценщиков должно быть уделено ключевым ответам, реакциям и критическим факторам, возникающим при собеседовании и анкетировании.

При этом формат проведения исследования может быть раз­личным: лист и карандаш (ручка), компьютерная программа, деловая ситуация, интерактивный телефонный опрос, опрос на страницах web-сайга, интервью с психологом и др. Информацию к размышлению может дать даже реакция человека на ситуацию контроля. Ряд компаний использует информацию о прошлой ис­тории (жизни) работника, полученную независимым путем, для сравнения с изложением ее самим сотрудником. Такое сопостав­ление помогает предсказать будущее поведение работника и сни­зить степень неопределенности при найме.

Трактовка им тех или иных событий своей жизни дает пред­ставление о его ценностях, установках, соответствии организа­ционной культуре компании.

258

Еще одним эффективным средством повышения безопасности при приеме на работу является заключительная беседа с кандида­том. В большинстве компаний к ней относятся довольно формально, ольку считается, что решение уже принято и надо уточнить лишь им постепенные вопросы или согласовать какие-то пункты трудо-|м и о договора. Да и кандидат уже расслабился, поскольку уверен в i к лучении должности и в основном сосредоточен на обдумывании перспектив будущей работы. Вот тут и наступает время перейти на нжсрительный тон, установить психологический контакт, снять Юлнение, скованность, настороженность и задать самые тревожа­щие работодателя вопросы «не для протокола»: мотивация его при-

1 именно на вашу фирму; перспективы его работы в данной дол-I поста, которые ему видятся; отрицательные моменты и конфликт-i п .1С ситуации, возникавшие на предыдущих местах работы; опасные чения и пристрастия, слабости и недостатки. Кроме того, не­обходимо заранее определить те качества персонала, наличие ко-Горых обычно не представляет опасности, но в условиях вашей 1 \ плуры может разрушить стабильность коллектива и поставить Под угрозу достижение целей организации, и установить наличие i.i к их качеств у кандидата.

1 Например, для бюрократической культуры могут стать фактором рис-i ■ большое свободолюбие и непокорность работника. Не приветству­ем, я самостоятельность и инициатива.

В клановой культуре абсолютно недопустимы эгоизм, неумение об­ща п,ся и работать в коллективе, полное отсутствие конформизма. Раз­рушающе подействует на рыночную культуру флегматик или меланхо-1ИК, никуда не спешащий, никогда не рискующий, ни за что не сра­жающийся. Безынициативность, отсутствие заинтересованности в инновациях и творческом полете, вполне вписывающиеся в бюрокра-пшескую культуру, будут абсолютно неприемлемы в адхократии.

Существует также ряд общих моментов, на которые следует Обратить внимание при собеседовании:

• противоречивость или бессистемность рассуждений и вы­водов претендента;

• нежелание глубоко вдаваться ни в одну из обсуждаемых про­блем;

• явное нежелание обсуждать вполне этичную и безобидную тему;

• конфликтность, агрессивность, повышенная эмоциональ­ность, обидчивость;

• самолюбование и упрямство при отстаивании собственно­го мнения;

• скрупулезная оценка содержательной стороны договора хо­лериком или сангвиником;

259

• отсутствие внимания к содержанию трудового договора у флегматика или меланхолика;

• отсутствие чувства юмора и способности улавливать инос­казательный смысл высказываний.

4. Четвертой проблемой осуществления набора персонала, со­ответствующего культуре компании, может стать сложность юри­дического характера.Проведение тестирования и изучения кап дидата представляет для работодателя определенную дилемму: с одной стороны, невозможно принять решение о приеме на ра­боту без получения важных сведений о работнике, его способ ностях, знаниях, умении работать, ценностях, психических осо бенностях и т.п.; с другой стороны, эти тесты порой являются причиной судебных исков со стороны кандидата, обвиняющею работодателя в дискриминации и незаконности использования полученных результатов при проведении отбора.

Существующая в США Единая комиссия по занятости и суды, ре гулирующие эти вопросы, постоянно указывают, что выбор тестов дол жен быть структурирован таким образом, чтобы соответствовать по ложенным процедурам по отбору и не наносить ущерб репутации, Щ ущемлять права и свободы работника. Если претендент — инвалид, м соответствующий акт по урегулированию вопросов с инвалидами в США разрешает работодателю отказать в найме такому человеку лишь в том случае, если психологический тест или его оценка выявили, что это1 работник представляет собой прямую угрозу безопасности компании, либо существует риск ущерба, подтвержденный соответствующими заключениями (медицинскими, финансовыми и т.п.), и этот риск по может быть ликвидирован какими-либо способами (например, обуче­нием работника, прикреплением наставника и т.п.).

Хотя проверки прошлого в общем носят в США рекомендательный характер, некоторые федеральные законы и законы штатов предписы­вают их в обязательном порядке. Например, федеральный закон требу­ет тщательной проверки прошлого всех лиц, работающих с детьми. Кроме того, большинство штатов ввели свои собственные требования провер­ки всех лиц, работающих с детьми, пожилыми людьми или инвалида­ми. Например, закон штата Висконсин требует проверку прошлого и криминальной истории всего персонала, который несет ответственность за уход, безопасность и охрану детей или взрослых, а техасский закон — проверку криминального прошлого всех работающих или потенциаль­ных сотрудников компании, чьи обязанности предусматривают посещение жилых помещений клиентов. Согласно закону эта информация должна быть получена в Департаменте общественной безопасности или от час­тного детектива, рекомендованного Департаментом.

Федеральный закон также препятствует тому, чтобы лица, привле­кавшиеся к уголовной ответственности, были заняты в областях, свя­занных с финансовыми сделками и операциями с ценными бумагами,

260

I принятый в Орегоне закон запрещает банкирам или брокерам, зани-

тимся ипотечным кредитованием, принимать на работу в качестве

'удников, оформляющих документы, лиц, привлекавшихся к ответ-

i i ценности за любое из преступлений, включенных в переченьДепар-

i iMinra потребления и деловых услуг. Поправка обязует любую ком-

II и пне, нанимающую сотрудника на эту должность, проводить проверку
■ риминального прошлого кандидата.

( уды постоянно выносят решения о признании работодателя ви-

Ионным в ошибках своих работников, если установлено, что наем был

Проведен невнимательно, не была должным образом проведена про-

л работника и не были приняты меры по его обучению, лечению,

культированию.

( уществует даже специальная программа страхования против краж, i и 11 ерь, обмана и т.п. в отношении тех работников, которые ранее уже co­lli ршили какие-либо нарушения, но принимаются на работу в данную 11 (мпанию. В США таким образом застраховано более 40 тыс. человек. Для i и и и i фения работодателя к трудоустройству таких лиц с целью представить ИМ шанс к исправлению он за первые 6 месяцев не осуществляет плате-11 и но этой программе, присутствуя в ней.

И любом случае, если работодатель принимает на работу чело-иска, зная о его несостоятельности в каких-либо вопросах, об имев­ши \ место правонарушениях, он обязан предпринять (даже для своей urn и щенности на суде в случае повторения подобного нарушения) ряд мер, призванных исправить ситуацию.

Например, беря на работу шофера, совершившего ранее нарушение и .рожного движения, будучи в нетрезвом виде, компания тем самым берет || i себя ответственность за возможные аналогичные нарушения в даль-Нейшем. Поэтому, зная о таком факте, нужно предпринять меры, ко-Горые помогли бы шоферу избавиться от алкогольной зависимости и про-имопстрировали бы серьезное отношение компании к найму (тесты, со-ювания, испытательный срок, поручительства, характеристики и т.п.).

Суды в 30 штатах США признают и активно используют в су-|Сбной практике теорию недобросовестного найма, в соответствии i которой компании и их руководители привлекаются к ответ-t i ценности за действия своих сотрудников, если знают, что данные • п| рудники представляют угрозу обществу, и берут их на рабо-iv, и ходе которой эти угрозы могут реализоваться.

Компания несет ответственность за недобросовестный наем и случаях, если она:

1) не провела проверки кандидата;

2) проверила, но поверхностно, не затребовав всю возможную информацию о прежней жизни работника, рекомендации, харак-иристики;

3) не провела тестирование, интервьюирование и не исполь-ювала других форм оценки;

4) не использовала возможностей испытательного срока;

5) не предприняла никаких мер по борьбе с обнаруженными недостатками работника;

6) оставила на работе сотрудника после того, как выяснила, что он агрессивен, опасен;

7) не продолжила изучение кандидата, обнаружив такие подо­зрительные факты, как частая смена места жительства и места ра боты, большие перерывы между работами, наличие судимости и т.п.

Неправильный, необоснованный выбор тестов для проверки кандидата также может послужить причиной обращения работ­ника в суд с жалобой на компанию.

Калифорнийский суд в 1991 г. рассматривал иск претендентов на долж­ности в невооруженную охрану сети магазинов Target, использовавшей помимо обычных интеграционных тестов два медицинских: калифор­нийский психологический тест и MMPI— вопросник для выявления ум­ственных отклонений. Истцы настаивали на незаконном использовании медицинского тестирования, так как по закону штата Калифорния ра­ботодатель должен доказать необходимость использования таких агрес­сивных инструментов исследования. Суд удовлетворил иск.

В 2000 г. компания Rent-A- Center использовала два клинических теста для кандидатов на руководящую должность, а затем выплатила им ком­пенсацию в 2 млн долл., так как судебные эксперты решили, что ис­пользование этих тестов неприменимо к этой должности. Существует множество проблем и с использованием «детектора лжи».

Таким образом, с одной стороны, работодатель обязан весь­ма тщательно изучать кандидата, дабы не быть обвиненным в не­добросовестном найме, а с другой стороны, при осуществлении этого процесса он наталкивается на такие сложности юридичес­кого характера, что порой приходит в замешательство. Это про­тиворечие усугубляется еще и тем, что законодательство преду­сматривает защиту персональных данных работника, не нарушить которые практически невозможно, собирая о нем информацию. Следует, однако, учитывать, что не всегда сотрудник, создаю­щий проблемы сейчас, создавал их в прошлом: иногда должность провоцирует на рискованные шаги.