Вычисление прибыли на вложенный капитал

История банка «Манибокс», приводимая на основе анализа кон­кретного случая из работы Янца (Janz, 1989b), показывает развитие, происходящее в последние годы в области теории полезности отбора персонала, позволяющей точно определить финансовую выгоду, по­лучаемую в результате различных видов, проводимой отделом персо­нала деятельности. В прошлом большая часть работы отдела персона­ла плохо поддавалась количественному описанию и часто считалось, что получаемая при этом выгода не имеет материального выражения и не может быть точно установлена. По этой причине специалисты отдела персонала оказывались в менее выгодном положении, чем дру­гие руководящие сотрудники, с точки зрения возможности оценить потенциальную финансовую прибыль от проводимого курса действий или каких-либо применяемых методов.

По сути, с помощью моделей полезности отбора персонала создает­ся схема, имеющая четкую структуру и внутреннюю согласованность,

88 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

и в рамках этой схемы оцениваются последствия принятия различных решений (Bondreau, 1989). Модель полезности отбора персонала при­нято считать разновидностью анализа соотношения выгоды и затрат, и, таким образом, полученные результаты чаще всего выражаются языком финансов. В центре внимания при анализе полезности нахо­дится не вопрос найма определенного человека, а потенциал опреде­ленной совокупности методов отбора (например, собеседования в сво­бодной форме, рассматриваемые в сравнении с: тестом на выполнение образца работы) для улучшения производительности предприятия и обеспечения хорошего уровня прибыли на вложенный капитал (ROI). Модели полезности помогут руководителю определить то влияние, которое оказывают применяемые в их организации методы отбора персонала с финансовой точки зрения. Как правило, это влияние со­ответствует разнице между прибылью, получаемой организацией в случае приема отлично работающих специалистов, что является ре­зультатом эффективных методов отбора персонала, и прибылью в слу­чае применения менее точных методов отбора. Таким образом, соот­ношение размеров выгоды и затрат является важным стандартом эф­фективности.

Базовая модель полезности

Модель полезности отбора персонала можно выразить в виде трех основных характеристик:

• количества (обозначает число сотрудников, которые будут приня­ты с помощью определенного метода отбора в течение некоторого периода времени);

• качества (отражает результаты применения определенных методов отбора);

• затрат (ресурсы, необходимые для проведения отбора персонала в рамках данного метода).

Для вычисления финансовой прибыли (коэффициента окупаемо­сти инвестиций, ROI) из произведения количества и качества вычи­таются затраты. В сущности, предпочтительно применять тот метод отбора, который даст максимальную прибыль. (Читатели, которым будет интересно получить более подробные сведения по этому вопро­су, могут найти пример решения такой задачи и формулы для вычи­сления соотношения размеров выгоды и затрат в приложении Б.)

Для того чтобы обеспечить более конкретное представление о вы­годе, получаемой благодаря применению эффективных методов отбо-

Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 89

ра персонала, часто имеет смысл определить точку отсчета для прове­дения сравнения. Обычно эта точка определяется на основе прибыли, которую предположительно получила бы организация, отбирая со­трудников случайным образом, не учитывая ни умений, ни способно­стей. Однако большинство организаций все же не осуществляют от­бора персонала случайным образом; они пытаются отобрать именно лучших кандидатов. По этой причине достаточно часто сравниваются уже применяемые в организации методы отбора персонала и их воз­можные альтернативы. Пример такого отбора мы видим в случае ком­пании «Манибокс»,где па основе анализа профессиональной деятель­ности были разработаны структурные собеседования, которые долж­ны были прийти па смену традиционным собеседованиям в свободной форме.

Количество

Подсчет соотношения размеров выгоды п затрат обычно начинают с определения того, сколько вакансий необходимо заполнить. В не­больших компаниях это число может составлять пять или менее в год, а на крупных предприятиях более сотни, при этом либо известно точ­ное число вакансии, либо его оценка производится на основе плани­рования трудовых ресурсов. Системы отбора персонала, как правило, применяются не для одного единственного человека и не в течение только одного года, следовательно, в большинстве компаний конкрет­ный метод отбора персонала будет использован неоднократно. Это в принципе означает, что чем большее число вакансий будет заполнено с помощью определенного метода отбора персонала, тем лучше ока­жется соотношение размеров выгоды и затрат.

Аналогично чем дольше нанятый сотрудник остается в организа­ции, тем больше финансовая выгода, являющаяся следствием эффе­ктивного отбора персонала, которая будет расти год от года. Следова­тельно, при подсчете общего дохода, приносимого организации опре­деленным методом отбора персонала, необходимо на основе картотеки отдела персонала оценить средний срок пребывания сотрудников в должности.

Перед тем как начать оценку реальной финансовой прибыли, по­лучаемой благодаря отбору персонала, необходимо подсчитать денеж­ную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профес­сиональной деятельности (SD_V). На основе выявленного эмпириче­скими методами соотношения между заработной платой и средними

90 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

результатами труда Хаитер и Шмидт (Hunter and Schmidt, 1982) пред­ложили для приблизительного подсчета считать денежную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профессиональной дея­тельности (SDy) составляющей от 40 до 70% заработной платы на кон­кретной должности. Руководители склонны полагаться на наиболее низкие из возможных показателей, поэтому в большинстве случаев расчета SD_y на практике допускается ошибка, состоящая в преумень­шении показателей, поскольку при подсчете за основу принимается 40% от заработной платы. Во многих случаях SI)_y в размере 40% от заработной платы явно не соответствует реальному положению дел. Например, SD_y для производственного персонала будет ближе к 20%, тогда как для руководящих должностей высокого уровня окажется около 60%. Тем не менее, опираясь на описанные приблизительные показатели, достаточно легко можно перевести среднее квадратичное отклонение профессиональной деятельности в денежное выражение. ] 1апримср, в случае, когда установлен годичный оклад 14 тыс. фунтов стерлингов, показатель SD_ycocTaBiiT 5600 фунтов в год. Очевидно, что чем больше SD_y, тем большую выгоду становится возможным полу­чить, и следовательно, наиболее целесообразно приложить усилия к усовершенствованию методов отбора тех сотрудников, которые име­ют большее значение для получения организацией прибыли.

Качество

Когда па каждую вакансию претендует большое число кандидатов, у организации появляется возможность отобрать из них тех, кто бу­дет работать наиболее качественно. Отношение числа вакансий, ко­торые необходимо заполнить, к числу кандидатов, приглашенных для прохождения отбора, называется долей отобранных кандидатов. Хотя большое число кандидатов обычно приводит к росту затрат, связан­ных с подбором персонала, для эффективности отбора необходимо, чтобы число кандидатов превышало число вакансий. Если приходит­ся нанять всех кандидатов, т. е. доля отобранных составляет единицу, то какую-либо дополнительную прибыль получить невозможно. Та­ким образом, чем больше кандидатов будет приглашено для отбора на каждую вакансию, тем меньше будет доля отобранных кандидатов и тем большую выгоду сможет организация получить благодаря отбору небольшого числа подходящих людей из большого числа кандидатов. Таким образом, по сути, доля отобранных кандидатов отражает их

Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 91

уровень подготовки и качество работы; она может использоваться для установления «проходного балла» {cut-off point), т. е. границы между принимаемыми и отсеиваемыми кандидатами.

Аналогичным образом доля отобранных кандидатов может исполь­зоваться для предварительной оценки среднего уровня профессио­нальной деятельности тех кандидатов, которые будут приняты. Гово­ря обобщенно, при нормальном распределении уровней профессио­нальной деятельности в диапазоне от низкого до весьма высокого те, кто показывает средние результаты, оказываются в средней части шкалы. От кандидатов, оцениваемых «выше среднего», можно ожи­дать выполнения работы па уровне выше среднего. Конечно, на прак­тике оказывается, что, поскольку методы отбора несовершенны, не­которые кандидаты, оцененные «выше среднего уровня», не будут вы­полнять свои обязанности на соответствующем высоком уровне.

Поскольку отбор персонала редко бывает идеальным (для этого требуется идеальное соотношение метода отбора и критериально об­основанной оценки профессиональной деятельности), часто прихо­дится уменьшать предполагаемые показатели средних результатов профессиональной деятельности принятых кандидатов. Гак как вы­года, получаемая от применения определенных методов отбора, уве­личивается пропорционально валпдпости этих методов, уменьшение показателей предполагаемой выгоды осуществляется на основе коэф­фициентов валпдпости (см. главу 4). Соответственно чем выше кри­териальная валидность метода отбора, тем больше потенциальная фи­нансовая выгода.

Затраты

Необходимо определить затраты на проведение отбора персонала, которые затем будут вычитаться из ожидаемой прибыли. Затраты бы­вают прямыми и косвенными. В число прямых входят затраты, свя­занные с привлечением кандидатов, их первичным отсевом, проведе­нием собственно процедуры отбора, а также расходы на проезд, про­живание и т. п. Косвенные расходы включают долгосрочные выплаты процентных ставок, налога с доходов компании, повышение заработной платы (см. Boudreau, 1989). Эти факторы обычно учитываются при помощи экономического анализа намечаемых капиталовложений, ко­торый обычно входит в обязанности финансового отдела предприя­тия. Здесь нам необходимо заметить, что в случае, если косвенные за­траты учитываются только при оценке отбора персонала и не рассмат-

92 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

риваются другими подразделениями, например производственным отделом, отделом маркетинга и др., финансовая прибыль от отбора персонала покажется невысокой по сравнению с прогнозами осталь­ных отделов.

После того как определены все показатели количества, качества и затрат, достаточно легко подсчитать потенциальную финансовую при­быль (ROI), умножив все эти показатели (пример решения таком за­дачи приводится в приложении Б).

Применение

Как видно на примере банка «Мапибокс», анализ полезности по­зволяет специалистам по персоналу не только на равных с другими руководящими группами заявлятьо необходимости выделения ресур­сов, что до настоящего времени представляло некоторые трудности, но п более обоснованно принимать решения. Например, возмож­но провести расчет полезности, касающийся влияния, оказываемого подъемом пли спадом па рынке труда, на стратегию приема персонала в данной организации; также можно определить стратегию представ­лении информации о вакансиях. Как уже рассматривалось ранее, чем больше число кандидатов на одну должность, тем большую прибыль можно получить. Анализ полезности можно легко применить для со­поставления предполагаемой выгоды, полученной за счет привлече­ния большего числа кандидатов (благодаря чему доля отобранных кандидатов окажется более благоприятной), и затрат на рекламную кампанию для сообщения о вакансиях. Аналогичным образом анализ полезности может применяться для рассмотрения других форм дея­тельности отдела персонала, таких как организация профессиональ­ного обучения, проведение аттестации персонала, определение форм материального поощрения и участия в капитале компании.