Тема 1.4. Модели менеджмента

Главные элементы американского менеджмента.

Американская культура менеджмента во всем мире считается ведущей. Именно в Америке впервые зародился менеджмент как научная теория. Больше всего уделяется внимания подготовке специалистов в области менеджмента, поляризации идей менеджмента среди ученых и вообще населения. Современный этап развития менеджмента в США начался в 80-х гг. (обострение конкуренции на мировых рынках). Многие ведущие американские корпорации в 80-х гг. столкнулись с тем, что использование теории менеджмента больше не гарантирует успеха. Поиски пошли по 2-м направлениям: 1) совершенствование структуры фирмы; 2) более полное использование возможностей персонала. Совершенствовать организационную структуру, приспособить её к внешним условиям пытались многие фирмы. Наиболее известные из них: General Electric, IBM, General Motors. Заметный вклад внесли многие ведущие американские университеты. General Electric впервые попытался перестроить свою структуру с ориентацией подразделений на внешнюю среду. Специалисты прежде всего обратили внимание на окружение, в котором работает фирма. Изучение его выявило, что оно неоднородно, выделили стратегические зоны хозяйств. Они различаются между собой следующими параметрами: степень стабильности, уровень технологии, перспективы для роста фирмы, прибыльность деятельности фирмы. Совместно с учеными из Бостона была разработана специальная матрица БКГ. Она представляет собой таблицу. В ней по вертикали отмечается размер спроса на продукцию фирмы, а по горизонтали - конкурентные позиции в виде соотношения между долей рынка данной фирмы и долей рынка ведущих конкурентов. Соответственно в этой таблице 4 квадранта. В 1-ом располагаются те зоны хозяйствования, в которых спрос на продукцию фирмы значителен и растет и конкурентные позиции фирмы весьма прочные. 2-ой - охватывает те зоны хозяйствования, где спрос на продукцию значительный, но конкурентные позиции слабые. Это те зоны, которые фирма должна изучить. 3-ий - объединяет зоны хозяйствования, в которых у фирмы прочные конкурентные позиции, но спрос незначительный. Эти зоны должны находиться под постоянным контролем, постоянно должен изучаться спрос. 4-ый - спрос небольшой, конкурентные позиции слабые. Внутри самой фирмы создаются специальные структурные образования, которые называются стратегическими хозяйственными центрами. Они отвечают за управление в одной или нескольких зонах хозяйствования. Эти центры наделены большой самостоятельностью по отношению к головной фирме. Во-первых, они прогнозируют успехи деятельности фирмы в своих зонах хозяйствования, во-вторых, разрабатывают стратегию для каждой зоны, сами определяют размер инвестиций в данных зонах хозяйствования и финансируют эти инвестиции за счет получения самостоятельной прибыли. Со временем центры начинают заметно различаться между собой. Иногда они начинают конкурировать между собой на рынках. General Motors и IBM первые разработали и предложили дивизионную структуру управления, т.е. структурное управление производством и реализацией отдельных продуктов, а также структурная ориентация на отдельные географические рынки. Здесь также подразумевается, что компании получили возможность самостоятельно разрабатывать стратегию развития. В аэрокосмической промышленности США была разработана и опробована некоторыми фирмами программа целевой структуры управления, при этом подразделения которой занимаются научным менеджментом, и разработали объединение в проектные группы или проблемно-ориентированные подразделения, а по завершении работы над проектом - в самостоятельные венчурные фирмы (обладали достаточной самостоятельностью и отдельно использовали прибыль). IBM принадлежит идея создания гибких структур управления. Внутреннее строение этих фирм изменяется практически ежегодно в связи с появлением необходимости как-то скорректировать стратегию. Впоследствии этот опыт получил название органической структуры. В направлении совершенствования структуры были интересные предложения ученых: фирму следует строить по принципу социотехнической системы. В ней должны быть четко выделены 2 блока: технический (управление научными исследованиями и разработками, технологическим процессом, инвестициями, организация производства) и социальный (управление набором персонала, обучением и повышением его квалификации, стимулирование перспектив, управление культурными организациями и внутрифирменными коммуникациями). В целях преодоления разобщения менеджеральных блоков было предложено создавать комплексные управленческие центры по проблемам, в которых объединены специализации различных служб, а также групп рабочих, которые отвечают за какой-то участок работы. Что же касается использования человеческих ресурсов, то IBM провозгласила лозунг о том, что человек является главным ресурсом этой фирмы, и стала разрабатывать специальные программы, направленные на создание наилучших условий для труда и жизни сотрудников. В этих программах предусматривались меры по созданию у работника ощущения социальной защищенности и заботы со стороны фирмы, разрабатывались программы развития такой культуры, которая автоматически обеспечивала единый образ действий всех работников на основе принципов уважения личности, создания условий для раскрепощенного труда для полной самореализации. Во многих крупных компаниях появились такие решения, как планирование человеческих ресурсов. Эта функция в разных компаниях сильно различалась и в наиболее полном виде включала в себя: 1) разработку среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребностей работ; 2) программа профессионального обучения сотрудников; 3) программа планирования карьеры и руководителей низшего и среднего звена; 4) разработка долгосрочных схем замещения высших руководителей должностными; 5) формирование банков данных. В структуре управления General Electric было создано специальное подразделение по работе с управленческими кадрами высшего звена. Union Oil первая предложила разработать среднесрочные прогнозы подбора специалистов в различные учебные заведения. Для управления подбором руководящих кадров были созданы специальные подразделения, а потом по аналогии самостоятельно возникли консультационные фирмы, которые на платных основаниях оказывали услуги по подбору управленцев и специалистов. При этом они пользовались разнообразными тестами, а также оригинальными методами отбора информации о претендентах на ту или иную должность. В последнее время некоторые фирмы стали предлагать услуги по аренде командных специалистов на определенное время.

Особенности менеджмента в Японии. Считается, что японская культура менеджмента самая эффективная в современных быстроменяющихся условиях. Изучению этой системы уделяют колоссальное внимание и в Америке, и в Западной Европе, и в странах Третьего Мира. Из всех известных систем менеджмента японская самая оригинальная. В ней очень интересно переплетены положения научной теории и особенности социокультурной среды. До сих пор нет какого-то удовлетворяющего всех объема эффективности японского менеджмента. По разному оценивают и ценность отдельных элементов этой модели. Эффективность японского менеджмента чаще всего связывают с его способностью максимально использовать физические и интеллектуальные способности персонала и способности быстро адаптироваться к меняющимся условиям, сохранив при этом общую ориентацию на долгосрочную перспективу. В этой связи рассматривают стратегию японского менеджмента, управление финансами, управление человеческими ресурсами. Отличительной особенностью в стратегии японского менеджмента является ориентация на отдаленное будущее, готовность к постоянным изменениям, нацеленность на требования внешней среды. Характеристика стратегии японских фирм - создание большого запаса прогнозов для выживания в виде преданного фирме высококвалифицированного персонала и технологии. Стратегия японских фирм в качестве ориентира использовала среднесрочные государственные планы, а также долгосрочные комплексные планы развития. Особенность стратегии японских фирм - их согласованность на всех уровнях руководства, широкая опора на разнообразные компромиссы. Особенность управления финансами - жесткая экономия инвестиционных ресурсов. Даже в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры высшие менеджеры многих компаний предпочитают не привлекать капитал со стороны и ограничивать инвестиционные вложения тем уровнем, который можно обеспечить внутренними источниками. Главный внутренний источник - прибыль. Для того, чтобы инвестиции были достаточны, в японских компаниях на их финансирование направляется большая часть прибыли. Как правило, по акциям выплачиваются небольшие дивиденды даже при большем объеме полученной прибыли, все идет на развитие пр-ва. Если рыночная конъюнктура ухудшилась, фирма столкнулась с проблемами сбыта, менеджеры значительно сокращают и замораживают инвестиционные программы. В целях экономии средств крупные компании при неблагоприятных условиях осуществляют децентрализацию, при которой подразделения переводятся на самофинансирование. Чтобы скоординировать деятельность отдельных подразделений, в рамках общей стратегии фирмы формируются координационные советы менеджеров (цель - устранить разногласия между общей стратегией фирмы и интересами подразделений). Японский менеджмент очень эффективен с точки зрения управления людьми в том направлении, что здесь в наибольшей степени учитываются национальная специфика, культурные традиции. В японском менеджменте действует общий принцип: человек - главный приоритет управления. Чтобы реализовать этот принцип, уделяется огромное внимание формированию кадрового состава, адаптации работников в коллективе, профессиональному росту, повышению квалификации, созданию особой морально-психологической атмосферы, стимулированию творчества, налаживанию межличностных отношений, решению социальных проблем. Японский менеджер делает всё, чтобы работник считал фирму 2-ой семьёй. Это основано на присущей японцам групповой психологии: плохо переносят вхождение в коллектив новых людей, однако охотно делятся бытовыми проблемами с коллегами по работе. Японские компании начинают подбирать себе кадры еще в составе школьников. Многие крупные компании имеют свои подшефные школы, институты, колледжи. Во многих фирмах коллектив полностью составлен из выпускников одного учебного заведения. Широко распространено наставничество, когда прикрепляют наставника, который обучает особенностям работы и взаимоотношений в коллективе. Часть работников принимается на условиях пожизненного найма (до пенсии, даже в условиях трудностей фирмы). Практикуется продвижение по службе в зависимости от стажа работы и возраста. Менеджеры, работающие на условиях пожизненного найма, по достижении пенсионного возраста переходят в 1 разряд консультантов и почетных пенсионеров (их опыт и знания активно используются). Чтобы работники не теряли квалификации, во многих фирмах формируется система повышения квалификации и ротации по службе. Характерно, что многие менеджеры открыты для своих подчиненных, сглаживают статусные противоречия, всячески подчеркивают демократический характер на фирме.

Таблица 1.4.1

Опыт менеджмента стран Западной Европы. Наиболее интенсивные поиски совершенствования управления начались в Западной Европе в конце 70-х гг., когда многие менеджеры столкнулись с тем, что американские методы перестали давать прежние результаты. Из всех европейских разработок максимальное значение имеет финский опыт «управления по результатам» и опыт менеджеров Германии по «управлению качеством». Финская организация представляет собой объединение людей для достижения определенных результатов. Всех работников интересуют не цели как идея, а конкретные результаты. Определять результаты должны все вместе. Каждая фирма стремится добиться результатов в 3-х плоскостях: 1) с точки зрения самой деятельности фирмы; 2) с точки зрения продукции или услуг, которые фирма производит; 3) с точки зрения потребителей, т.е. удовлетворение каких-то специфических потребностей. В каждом подразделении фирмы эти результаты имеют специфическое выражение, по каждой группе результатов можно выделить ключевые. Они могут меняться с течением времени. На основе ключевых результатов определяются цели, достижение целей ведет к получению результатов. Управление включает в себя планирование, организацию выполнения планов, контроль и развитие фирмы. На стадии планирования определяются результаты и результативные цели и разрабатываются перспективные и годовые планы, составляются графики работы. В планирование включается также составление бюджета. Организация включает в себя распределение обязанностей и выработку способов достижения целей и результатов. Причем исполнителям предоставляется полная самостоятельность в вопросе выбора средств для получения результатов. Контроль главным образом ориентирован на оценку достигнутого и сравнения с запланированными результатами, выявление отклонений и их причин, разработку мер устраняющих причины. Дважды в год проводится всеобщее заседание, посвященное обсуждению результатов. На них вносятся коррективы в совет директоров. Развитие включает в себя определение необходимых изменений во всех областях деятельности, подготовку к ним всех работников (чтоб воспринимали положительно). Изменения могут касаться: структуры, методов работы, системы информации, внутренней культуры, техники и технологии, продукции, рынков сбыта и т.д. Мероприятия группируются в однородные комплексы, которые реализуются на отдельных стадиях изменений или развития: 1) робости (никто толком ничего не понял); 2) раздоров и кликушества (не верят в изменения); 3) стабилизации; 4) сотрудничества; 5) зрелости. Особое значение на каждой стадии придается менеджерам. Считается, что они должны подавать пример. Немецкие менеджеры, изучив японский метод признаков качества, решили применить этот метод у себя с учетом немецкой психологии. Первые кружки качества стали появляться в начале 80-х гг. Основное отличие немецких кружков - они создаются не по инициативе самих работников, а руководства фирмы. На первом этапе создания администрации фирмы организуется учредительный комитет. Он проводит разъяснительную работу. Затем назначаются координаторы из числа менеджеров среднего и низшего уровня, которые формируют кружки. Обычно в состав кружка входят ?10 чел., которые хорошо друг друга знают, вместе работают. Затем вместо учредительного комитета образуется регулирующая группа из менеджеров высшего звена, задача которых - руководство работы кружков, координация их деятельности. В каждом кружке из числа его членов выбирают руководителя, который обеспечивает контакты кружка с регулирующей группой. Затем каждый кружок под руководством регулирующей группы составляет программу работы, опирающуюся на письма контроля качества, которые администрация фирмы посылает кружкам. В них обозначены задачи. Заседания кружков проводятся 2 раза в месяц в рабочее время, при необходимости члены кружка приглашают любых специалистов фирмы. Решение проблемы кружки сообщают администрации. Чтобы согласовать программы различных кружков и обеспечить их необходимыми ресурсами, в плановой службе фирмы составляют «портфель контроля качества» (бюджет всех кружков качества). В стране образован союз кружков - это общественная организация, организующая обмен опытом, консультациями, издание литературы. Ежегодно проводятся национальные конгрессы научного общества качества.

Ведущие тенденции в развитии зарубежного менеджмента на современном этапе.Именно 80-е годы являются годами, когда наиболее заметен стал переход от индустриального к современному постиндустриальному обществу. Этот переход привел к существенному изменению ситуации на рынках, к существенному изменению ценностей, заметно усилил интеграционные процессы в обществе. Многие явления стали носить глобальный характер, в связи с чем стало крайне трудно предвидеть последствия каких-то локальных действий. Каждая организация в таких условиях наиболее остро стала ощущать потребность в создании своеобразной системы стабилизаторов, который позволял бы выжить в самых невероятных условиях. Характерно, что в хозяйственной жизни постепенно стираются национальные различия. На экономику каждой страны все сильнее и сильнее влияет ситуация на мировом рынке в целом. Интернационализация и глобализация хозяйственной жизни породила такую специфическую черту в менеджменте как интернационализация теории и практики управления. Хотя система менеджмента в каждой из стран сохраняется все больший удельный вес занимают элементы, распространенные во всех странах. Интенсивно идет процесс обмена научной информацией между учеными, что еще более усиливает тенденцию к интернационализации менеджмента. Другая тенденция в современном зарубежном менеджменте - это гуманизация и экологизация управления. В большинстве фирм зарубежных стран уже не вызывают сомнения требования как руководить коллективом, чтобы наилучшим способом удовлетворять потребности всех членов этого коллектива. Кроме того, гуманизация и экологизация менеджмента означает обращение управления к потребностям общества в целом, повышение социальной ответственности менеджеров. Одной из обязательных целей любой организации, которая ставится менеджерами становится служение обществу. Еще одной тенденцией в заруб. менеджменте является тенденция к демократизации управления, выработка управленческих решений, претворение их в жизнь становится делом не только менеджера, но и всех, работающих в этой организации людей. Кроме того, при выработке управленческих решений все в большей мере учитывается мнение все более широких слоев общественности. Еще одна тенденция - компьютеризация управленческого процесса. Можно говорить также о все более широком применении в практике управления достижений таких наук, как информатика и кибернетика, мат. моделирование, психология и социология. В современном опыте менеджмента, как стремление к упрощению структур и функций управления, стремление к ясности и понятности принимаемых менеджерами решений, стремление к удешевлению аппарата управления. Если посмотреть зарубежную литературу можно найти упоминание о других характерных чертах современного менеджмента в современных развитых странах мира.