Функции решения в методологии и организации процесса управления

Сущность управленческих решений

Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР сле­дует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разра­ботку и реализацию любого УР требуются финансовые, матери­альные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести ком­пании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой рабо­те привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разра­ботать инструкции и положения, наделить работников полномо­чиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми тех­никой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги.

Социальная сущ­ность УР проявляется, прежде всего, в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократиче­ской, при которой главной целью УР становится достижение за­данных характеристик технических устройств.

Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законо­дательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законода­тельства при УР может привести к отмене решения, ответст­венности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уго­ловное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственно­сти. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу. Руководитель может самостоятельно оценить правовое поле для своих УР по современным информационно-правовым системам: «Гарант», «Консультант Плюс»

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информа­ционными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объ­ект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанав­ливается из-за отсутствия необходимых финансовых или мате­риальных ресурсов, и при этом УР может потерять свою акту­альность.

2.2. Иерархия функ­ций, процедур и операций под­готовки и реализации УР

Каждая конкретная функцияУР должна включать весь набор процедур, а каждая процедура должна включать набор общих функ­ций, и, наконец, каждая общая функция должна включать необхо­димый набор операций.

Конкретные функции

Функция – это совокупность действий, относительно однород­ных по некоторому признаку, направленных на достижение задан­ной цели и подчиненной общей цели управления.

В перечень конк­ретных функций ПРУР включаются:

1. Стратегическое планирование;

2. Управление управленческой деятельностью;

3. Коммуникации с внешней и внутренней средой;

4. Управление человеческими ресурсами;

5. Управленческое консультирование;

6. Управление производственной и обслуживающей деятельностью;

7. Формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм, техника управления).

Стратегическое планирование предусматривает подготовку и peaлизацию управленческих решений (ПРУР), ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей компании. Оно основано на принципах дальновидности, целеустремленности и перспективности.

Стратегия (искусство генерала) — это общий, всесторонний план достижения целей. Широко используются следующие стратегии:

• стратегия роста— план действий, предусматривающий уве­личение ключевых показателей долгосрочного и кратко­срочного плана компании;

• стратегия ограниченного роста — план действий, основан­ный на достижении прошлых целей с учетом возможной инфляции;

• стратегия сокращения — план действий, при котором клю­чевые показатели долгосрочного и краткосрочного плана ком­пании ниже текущих.

Управление управленческой деятельностью связано с УР, кото­рые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления. Руководитель любого подразделения работает в двух ипостасях — руководителя и специалиста в конкретной тех­нической или биологической области.

Например, главный агроном должен заниматься не только агрономической, но и управленчес­кой деятельностью. Руководители крупных компаний постоянно про­водят учебу управленческого персонала либо силами своей компа­нии, либо с помощью привлеченных лиц. В рамках данной функции

УР отражают как организационную, так и методологическую сто­рону такого обучения.

Коммуникации с внешней и внутренней средой ориентируют УР на формирование благоприятной для деятельности компании об­становки. Эти УР затрагивают отношения с поставщиками и потре­бителями, клиентами, работниками своей компании и населением близлежащих территорий. Решения связаны с формированием лоббистских отношений, работой с неформальными группами в ком­пании и др.

Управление человеческими ресурсами — эта функция входит в состав более широкой конкретной функции — управление персона­лом. Под человеческими ресурсами подразумеваются: производитель­ность труда, научный и практический потенциал, личностные ка­чества человека. УР в рамках данной функции отражают стимулиро­вание, активизацию и мобилизацию.

Управленческое консультирование в основном связано с УР ситу­ационного типа. Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями: персонала или граждан (прием по личным вопро­сам), руководителей других компаний, надзирающих органов госу­дарственного, муниципального или корпоративного управления. УР в рамках данной функции отражает ответы на вопросы, запросы, требования и т.д.

Управление производственной и обслуживающей деятельностью

ориентирует УР на совершенствование функционирующей системы компании без ее перестройки. УР касаются совершенствования дея­тельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управле­ния производственных цехов и т.д.

Формирование системы управления компании отражается в УР, направленных на реструктуризацию и реформирование компаний. Результаты таких решений вносят существенные изменения в мис­сию компании, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой. Примером такого реше­ния является слияние или разделение компании.

В зависимости от масштабности, трудоемкости или сложности конкретные функции ПРУР могут быть разделены на более мелкие. Например, конкретная функция «Стратегическое планирование» может быть разделена на функции стратегического планирования: технологического, экономического, социального и организацион­ного развития. Каждая из них имеет свои особенности подготовки и реализации.

Процедуры

Состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, называется технологией принятия решений.

Процесс принятия решений (ППР) – циклическая последовательность действий субъекта, направленных на разрешение проблем организации.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающихся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.

Рассмотрим один из вариантов (рис. 1). Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организа­ций, ситуаций и проблем, требующих решения, как пра­вило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой пробле­мой.

Рассмотрим содержание каждой из основных проце­дур ППР.

Анализ ситуации.Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внеш­нем или внутреннем воздействии, вызвавшем или спо­собном вызвать отклонение от заданного режима функ­ционировании системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий при­нятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и об­работки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менедже­рам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Рис.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути ре­шения проблемы ее определение или диагноз, пол­ный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют различные взгляды на сущность проблемы:

· Со­гласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует от­клонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы;

· В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и по­тенциальную возможность повышения эффективности.

Объединяя оба эти подхода, под пробле­мой понимается расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировкапроблемы весьма сложная процедура, т.к. в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо струк­турированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтерна­тивных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведе­ние этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются:

низкие – прибыль, объем продаж, произво­дительность труда, качество товаров и услуг;

высокие – издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты.

Выявление симптомов помогает определить пробле­му в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сход­ные организационные проблемы (низкое качество това­ра может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Наиболее целесообразным способом определения проблемы является попытка ее словесной формулировки. Всякая мысль проявляется ясно и конкретно лишь тогда, когда она находит соответствующее словесное выражение. Многие проблемы обширные на первый взгляд, при точном определении объектов анализа сжимаются до ничтожных размеров или отпадают сами собой.

Пути уменьшения проблемы:

· путем из­менения ситуации;

· путем корректировки цели.

При­оритет отдаетсяУР, направленным на изменение конкретной ситу­ации, при этом величина проблемы должна постепенно убывать вплоть до минимально допустимой величины (Пзад.). Уменьшать проблему до нуля не имеет никакого смысла, так как на это, во-первых, требуется много ре­сурсов (времени, денег и др.), во-вторых, процессы в управленчес­кой деятельности преимущественно носят характер постоянного воспроизводства. Например, проблемой компании является боль­шая текучесть кадров. Можно разработатьУР для снижения этой текучести до нулевого уровня. Однако достичь этого будет очень труд­но, так как часть решений лежит за пределами компании. А вот решение снизить текучесть кадров до разумного уровня будет пра­вильным. Кроме того, текучесть кадров в определенном диапазоне полезна для компании.

Если ситуация не меняется, несмотря на реализуемое решение, тоУР следует на­править на корректировку цели для достижения величины Пзад.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассмат­ривать возможные варианты решения возникшей про­блемы, руководителю необходимо определить показате­ли, по которым будет производиться сравнение альтер­натив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая реше­ние о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные каче­ства.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернатив­ные пути решения проблемы, только в этом случае ре­шение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулиро­вать и оценить каждую возможную альтернативу. Ме­неджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и до­рого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а доста­точно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения про­блемы заранее известны или обнаруживаются без осо­бых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возмож­ные альтернативы неизвестны и их необходимо предва­рительно сформулировать. В таких случаях весьма по­лезным может оказаться коллективное обсуждение про­блемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные вариан­ты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернати­вы и объективно проанализировать вероятные результа­ты их реализации. Для сопоставления вариантов реше­ния необходимо иметь стандарты или критерии, по ко­торым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактиче­ски имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероят­ность осуществления каждой альтернативы. Учет факто­ра риска приводит к пересмотру самого понятия наи­лучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наи­более высокой степенью вероятности. Более подробно вопросы управления риском рассмотрены далее.

Согласование решения. В современных системах управ­ления в результате разделения труда сложилось положе­ние, при котором подготавливают, разрабатывают реше­ние одни работники организации, принимают или ут­верждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе гово­ря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специали­сты, готовившие и анализировавшие решение, не участ­вуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индиви­дуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя ос­новные этапы ППР организациями и отдельными людь­ми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на воз­никающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выби­рают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работни­кам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероят­ность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «свер­ху». Поэтому лучший способ согласования решения привлечение работников к процессу его принятия. Разу­меется, этот способ не надо абсолютизировать: встреча­ются ситуации, когда это невозможно или не рацио­нально и менеджер вынужден принимать решение еди­нолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю ру­ководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реа­лизовано. Именно это и является главной задачей дан­ного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего не­обходимо определить комплекс работ и ресурсов и рас­пределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмот­реть, кто, где, когда и какие действия должен предпри­нять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потре­бовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью за­вершенным, так как необходимо еще убедиться, оправ­дывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного посто­янства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная зада­ча контроля — своевременно выявлять убывающую эф­фективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопле­ния и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических ор­ганизаций. Можно принять немало разумных и полез­ных решений, но без рационально организованной сис­темы контроля исполнения они останутся в «недрах де­лопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Проанализированная выше процедура разработки и принятия решения характерна для так называемой за­падной модели управления. Между тем японская модель управления, отличающаяся по целому ряду характери­стик от западной, использует и особую систему приня­тия решений.

Общие функции под­готовки и реализации УР

К общим функциям относятся:

• прогнозирование использования конкретных технологий и методов, а также возможных результатов и послед­ствий от каждого УР;

• планирование состава и содержания выбранных технологий и методов;

• организация (административная, технологическая, финан­совая и др.);

• стимулирование исполнителей, выполняющих конкретные функции;

• координация действий исполнителей, то есть изменение при­нятого ранее порядкаР, в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими выполнениюУР;

• контроль выполнения действий;

• информирование инициатора подготовки или реализации УР о ходе выполнения задания;

• формирование архивной базы данных о процессе.

Общая функциятакже может быть разделена на более мел­кие функции. Кроме того, она может включать весь набор общих функций более низкого уровня.

Например, общая функция «Плани­рование» процедуры «Информационная подготовка» может быть разделена на ряд подфункций: планирование перечня сайтов для просмотра, планирование системы оплаты за получение информа­ции по Интернету.

Каждую крупную общую функцию можно пред­ставить в виде иерархии более мелких общих функций. Так, для ре­ализации функции «контроль» необходимо прогнозирование, пла­нирование и т.д.

3. Типология управленческих решений и требования предъявляемые к ним