С использованием компетентностного подхода»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ЛНР

ЛУГАНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ВЛАДИМИРА ДАЛЯ

Кафедра менеджмента и экономической безопасности

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление проектами»

Студентки магистратуры

группы ___ АМз 944

специальности «Административный менеджмент»

Михайловской Ирины Валерьевны

(фамилия и инициалы)

Руководитель:

доц.Борзенко Алина Юрьевна

(должность, ученое звание, ученая степень, фамилия и инициалы)

Защищена с оценкой _______________

г. Луганск 2015

БИЗНЕС-ИДЕЯ ПРОЕКТА:

«Управление персоналом предприятия

с использованием компетентностного подхода».

Точность приведенной числовой информации ±40 - ±50%

1. Почему необходимо реализовать проект?

[1. Описать в общем виде проблему, которую предполагается решить. 2. Объяснить, почему для решения проблемы не подходят известные подходы, методы и инструменты].

Наиболее сложной задачей, по оценкам практиков, является согласование стратегических кадровых целей со стратегическими целями развития организации или бизнес-целями. Достижение одно направленности в целях организации и в целях работников пока является труднореализуемой задачей, т.к. при ее решении чаще прибегают к наиболее простому решению в виде приоритетов общеорганизационного над любыми другими структурными элементами. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, специализация или диверсификация, слияния или разделение организации.
С 90-х годов менеджмент решает подобные проблемы на основе подхода, выстроенного на модели профессиональной компетенции. В управленческой практике зарубежных фирм и компаний модель профессиональной компетенции рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом, ориентированный в конечном итоге на достижение установленной бизнес-стратегии. В общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики, необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой склейку профессиональных знаний, навыков, установок, ориентаций. Многочисленные масштабные исследования в этой области показали, что существуют обобщенные блоки бизнес-поведения, объединяющие в себе группы наиболее тесно взаимосвязанных характеристик, что в совокупности формируют корпоративные компетенции.

Естественно, что определенная профессиональная сфера конкретные компетенциии их комбинации приобретают конкретную специфику. Но вместе с тем выделяются некоторые универсальные компетенции, которые в равной мере способны привести к успешному руководству вне зависимости от вида деятельности и типа организации. Всего исследователями установлено более 20 общих корпоративных компетенций, например:

• Предвидение.
• Гибкость.
• Ориентация на достижения.
• Принятие решений.
• Организаторские навыки.
• Влияние.
• Коммуникативные качества, и др.

Основой идеи модели профессиональной компетенции является положение об изменчивости корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной данностью организации, некой постоянной характеристикой. И еще одна важная деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная избыточность.

Сегодня мы находимся в положении, которое физики называют точкой бифуркации. Старый порядок вещей умер, а из него, как бабочка из кокона, готов возродиться новый мир. В такие моменты будущее становится чрезвычайно неопределенным: малейший толчок – и развитие пойдет в совершенно другом направлении.

Будущее есть неопределенность, и призывает нас приложить совместные усилия к тому, чтобы изменить старый порядок вещей.

На сегодняшний день наиболее прогрессивным принято считать компетентностный подход к кадровым процессам в организации. Компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения и развития сотрудников используется в практике управления персоналом с 1970-х годов ХХ века.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

Моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних организациях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, только для оценки персонала. Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.

Термин «компетенция» впервые был использован Р. Бояцисом в 1982 году, который определил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которые направляют ее поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов: «это может быть мотив, характерная черта, навык, аспект самовосприятия, или социальная роль, или набор знаний, которыми он/она пользуются» [1].

2. Какая общая идея решения проблемы благодаря реализации проекта? [Описать инновационную идею, не раскрывая ее ноу-хау, но так, чтобы было понятно, как ее можно воплотить в практику и благодаря чему будет решена проблема]

Все компании ищут способ увеличения стоимости человеческого капитала своей компании. А компетентностный подход - одна из таких возможностей. Тема компетентностного подхода в управлении персоналом организации одна из самых горячих тем, обсуждаемых не только в России, но и в Европе. Это технологический инструмент ответа на вопрос, как в постоянно изменяющейся ситуации при дефиците трудовых ресурсов, все большей и большей зависимости организации от квалификации людей, которые там работают, как в этих условиях не просто поддерживать имеющийся уровень, но и двигаться вперед, развиваться, добиваться успехов в конкуренции, быть лучшими. Компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования.

Для разработки модели компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат. Для сбора информации рекомендуется применять следующие методы:

- мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в организации не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущий, авторитетных специалистов;

- структурное интервью. Целесообразно проводить с наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит собрать информацию о том, как сотрудники действуют в рабочих ситуациях, чтобы выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции;

- анкеты. Разработка различных анкет, и проработка этих анкет специалистами в каждом подразделении.

Кроме всего прочего необходимо определить: сколько компетенций должна содержать модель, будут ли компетенции простыми или детализированными, сколько уровней будут содержать детализированные компетенции.

3. Зачем необходимо реализовать проект? [1. Сформулировать цель проекта в общем виде. 2. Определить будущий продукт проекта. 3. Определить ожидаемый результат проекта]

Этот проект (Компетентностный подход) необходимо реализовывать:

- как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения

- развития сотрудников компании

Таблица 1 – Профиль компетенций для должности.

Таблица 1

Название компетенции	Ожидаемый результат
Стратегическое мышление	Умение разрабатывать надежную, часто с элементами творчества стратегию, которая предусматривает оптимальное соотношение риска и прибыли. Ясно соотносит собственные цели и действия со стратегическими целями организации
Влияние	Приводит убедительные доводы в защиту своей позиции, умело строит обсуждение и убеждает других людей. Оказывает влияние на принимаемое с другими людьми решение и их взгляды.
Решение проблем	Способность разрабатывать различные варианты решения проблем, делать обоснованные заключения, определять плюсы и потенциальные трудности в масштабах требуемого времени. Несет ответственность за принимаемые решения.
Поиск информации	Использует различные источники для поиска информации. Проверяет факты и данные. Быстро собирает и обрабатывает информацию.
Нацеленность на клиента	Ставит интересы клиента на первое место и нацелен на оказание ему качественных услуг. Упорно работает на удовлетворение потребностей клиентов.
Гибкость	Изменяет собственное поведение в зависимости от ситуации (например, применяет различные стили или подходы) для достижения поставленных целей
Ориентация на качество	Работает на качественном уровне. Следует профессиональным стандартам. Выполняет работу точно и в соответствии с правилами.

То есть, результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. Профиль компетенций – это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к данной должности.

Рис. 3. Технология разработки модели компетенций

4. Ожидаемые выгоды проекта [Привести перечень основных заинтересованных сторон и их требования к качеству продукта проекта]

Использование сформированной модели компетенций (и, соответственно, профиля компетентностей) объединяет такие сферы управления персоналом, как подбор, отбор, адаптация, оценка и аттестация, стимулирование труда, карьерное продвижение и, конечно, обучение и развитие персонала. При подборе и отборе персонала с помощью компетенций оценивается степень готовности кандидата к работе в данной должности, определяется наличие у него необходимых для успешной работы качеств. При оценке, аттестации и управлении карьерным ростом персонала с использованием модели компетенций определяется соответствие уровня развития компетенций оцениваемого работника с необходимым уровнем, соответствующим уровню развития компетенций для данной должности. Модель компетенций также может лежать в основе системы оплаты труда: определенный уровень развития компетенций может соответствовать определенному уровню вознаграждения.

Вопрос сочетания интересов всех участников бизнеса сегодня приобретает особую остроту. Несмотря на то, что подобная стратегия требует значительных усилий, в данной работе доказывается, что эти усилия вознаграждаются многократно. Повышаются лояльность клиентов и преданность сотрудников, растет доверие между руководством и персоналом, компания получает огромную общественную поддержку, а акционеры – огромные прибыли.

5. Уточнение инновационности и уникальности продукта проекта [С учетом требований заинтересованных сторон к качеству продукта проекта сформулировать кратко сущность инновационности и уникальности продукта проекта]

Основным принципом при разработке компетенций является сбор информации о поведении сотрудников в той или иной ситуации.

Это происходит на первом этапе с помощью специальных методов – интервью, анализа работы, компьютерных программ. Собрав эти данные, кадровый консультант анализирует их с точки зрения выделения конкретных поведенческих проявлений, то есть задает один и тот же вопрос: «Что именно в этой ситуации делал сотрудник?» и получает набор поведенческих индикаторов. Например, в уже рассмотренном нами примере такими индикаторами будут: «Сказал неправду», «Подготовил ложное предложение» или «Порекомендовал специалиста».

Задача второго этапа – скомпоновать все индикаторы по смыслу и выделить компетенции – устойчивые целостные поведенческие проявления.

Затем начинается этап «причесывания» компетенций. Здесь важно дать компетенции название, дать обобщенное определение и сформировать равное количество позитивных и негативных индикаторов – то есть конкретных проявлений компетенции. Так как на этапе сбора информации консультанты получали «живые» примеры, а в компетенции необходимо давать обобщенные описания, результатом спонтанного анализа вышеописанной ситуации может стать следующая модель компетенций для должности, к которой относится наш герой: «Честность», «Эффективная коммуникация», «Эксперт».

Отметим, что модель компетенций разрабатывается не для одного сотрудника, а для целого функционала или уровня управления, что позволяет использовать одну и ту же модель для больших групп сотрудников.

Не вызывает сомнения, что по мере увеличения количества внедряемых компетенций (а их численность на самом деле растет) принципы руководства такими фирмами будут взяты на вооружение и другими организациями. Действительно, будущее процветание нашей страны во многом зависит от наличия лидеров с тем мировоззрением, которое представлено в данной работе.

6. Ограничения проекта [1. Определить, какие основные работы необходимо выполнить для получения продукта проекта, представить их в виде WBS-структуры, 2. Оценить длительность проекта, представить ее в виде календарного графика (графика Ганта). 3. Оценить основные затраты по каждому пакету работ WBS-структуры]

Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения – по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Оценка работника может осуществляться следующими методами, которые могут быть использованы как последовательно, так и параллельно, или вообще обособленно:

- анкетированием;

- интервьюированием;

- тестированием;

- активными методами.

Схематично процесс оценки работников представлен на рисунке 2.

Рисунок 1. Структурная схема процессов оценки работников

Управление компетенцией в организации представляет собой процесс сравнения организацией с наличными ресурсами и выбором форм воздействия для приведения их в соответствие (рис 1).

Внешнее выравнивание

Рисунок 2. Управление компетенциями в организации.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала.

Рассчитаем экономию рабочего времени по формуле:

РВ2 – время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий;

Чат – численность аттестуемых работников.

Таким образом, экономия рабочего времени составит:

Эр.вр (1,0 - 0,5) 100 50 ч.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Сз.л. Зср.ч Эвр Ча.к Кнач, где З ср.ч – среднечасовая заработная плата участника оценки персонала, руб.;

Ча.к – количество участников оценки «360 градусов».

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит Сз.л. 300 50 4 1,34 80400 (руб.) Рассчитаем изменение себестоимости по этому мероприятию:

Со3 = 51259 – 80400 = - 29141(руб.) Соответственно, П3 = 29141 (руб.) Прибыль в результате внедрения данного мероприятия составит 29141 рублей.

7. Допущения и риски проекта [Перечислить основные риски, которые влияют (как негативно, так и позитивно) на реализацию инновационной идеи на протяжении проекта].

Несмотря на то, что на начальном этапе, возможно, потребуется значительное вложение временных и финансовых ресурсов, в дальнейшем построенная на основе компетентного подхода система управления персоналом, приведет к ощутимой экономии средств (прежде всего, за счет снижении текучести кадров). Таким, образом, при грамотном построении и использовании модели компетенций, она может стать важнейшим инструментом управления персоналом на предприятии, координируя основные сферы управления персоналом, а также обеспечивая прочную связь стратегии управления персоналом с общей стратегией организации и всей атомной отрасли.

Всего лишь десять лет назад, когда Интернет еще только начинал свое победное шествие по планете, никто не мог предсказать масштабы этой трансформации. В нашей работе мы предлагаем один из инструментов внедрения происходящих перемен. Мы рассказываем о компании, которая сможет выйти за пределы традиционной модели существования.

Т.о., компетентностный подход как инструмент управления персоналом позволяет определить профессиональные и поведенческие требования, предъявляемые к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Поэтому разработка и внедрение так называемых профилей или моделей компетенций, описывающих требования к отдельным категориям сотрудников, может стать неотъемлемой частью управления персоналом и способствовать повешению эффективности работы компании.

Список литературы:

1 Вудраф Ч. Центры оценки и развития / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005.

2 Красностанова М.В. Assessment Center для руководителей: опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. – М.: Вершина, 2007.

3 ОСТ 95 10581-2003. Система менеджмента качества организаций, в состав которых входят радиационно-опасные и ядерно-опасные производства и объекты. Управление персоналом. Профессиональное обучение персонала. Общие требования.

4 ОСТ 95 10584-2003. Квалификация и компетентность персонала. Общие требования.

5 Спенсер Л.М., Сайн М.С. Компетенции на работе / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005.

6 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. – М.: HIPPO, 2003.

7 TECDOC-1024. Отбор, развитие компетентностей и оценка руководителей атомных электростанций / МАГАТЭ.