Управление по целям как метод оценки работы персонала

Оценка персонала через управление по целям основано на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет измеряться достигнутый прогресс.

Содержание процесса управления по целям

К основным элементам управления по целям относят:

• постановка целей,

• планирование работы,

• текущий контроль,

• подведение итогов.

Основное содержание этих элементов приведено в таблице 4-6.

Таблица 4-6

Основные элементы управления по целям

Основные элементы	Содержание
Постановка целей	• Формулировка долгосрочных стратегических целей • Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией • Определение целей подразделения • Определение задач каждого работника
Планирование работы	• Установление основных этапов выполнения работы • Разработка плана конкретных мероприятий по реализации поставленных целей • Выявление потребности в обучении • Ресурсное обеспечение
Текущий контроль	• Разработка и внедрение процедур контроля • разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе • Установление механизма обратной связи
Подведение итогов	• Оценка общей эффективности • Определение процедуры подведения итогов при завершении работы • Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы • Поощрение за достигнутые успехи

Этапы управления по целям

Управление по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей (см. схему 4-4).

Из шести этапов процесса управления по целям, приведенных в таблице, наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы, объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса. Ниже приводится пример рабочей формы, используемой руководителем в процессе управления по целям.

Рабочая форма

используемая в практике управления по целям

Рабочие обязанности	Вес	Характе-ристики результатов	Рабочие стандарты	Результаты	Сроки
				целевые	реальные	целевые	реальные
Доставка продукции	0.3	Процент поставок в срок	95%
Качество работы	0.25	Процент отказов Процент рекламаций	5%   5%
Эффективность работы	0.2	Затраты на доставку единицы продукции Использование транспорта и оборудования (в %)	1000 руб.   90%

1. Mali P. Improving Total Productivity: MBO Strategies for Business, Government, and Not-for-Profit Organizations. N.Y., John Wiley & Sons, 1978.

На этапе подведения итогов оценивается не только достигнутый прогресс, но и осуществляется, если это необходимо, пересмотр целей и постановка новых целей.

Задачи этого этапа наилучшим образом решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником. Для большинства руководителей это является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения. Это требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультанта и помощника, что может противоречить сложившимся представлениям о том, как должен вести себя руководитель.

Для того, чтобы система управления по целям позволяла более успешно решать задачи оценки эффективности, она должна удовлетворять нескольким требованиям:

• поставленные цели должны давать возможность количественной оценки; те цели, достижение которых не может быть подтверждено на основании измерений, должны по мере возможности отбрасываться;

• цели должны быть перспективными, требующими от работника значительного напряжения сил, и одновременно реальными и достижимыми;

• цели должны быть выражены в письменном виде ясным, понятным, четким языком;

• важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных;

• цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Эти регулярные целевые встречи дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и скорректировать цели, если это необходимо.

В заключение следует отметить, что использование управления по целям при оценке эффективности, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении создает в коллективе обстановку сотрудничества, стимулирует проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.