Классификация рекрутинговых агентств

1. В качестве оснований для первой классификации использованы уровни внутрифирменной иерархии в подборе персонала, на которых специализируются РА.

Здесь можно выделить РА двух типов:

·
универсальные РА (подбор управленцев и специалистов среднего уровня на основе технологии стандартного поиска)

·
РА по подбору высших менеджеров (руководителей) – «executive search agency», включающие РА прямого или эксклюзивного поиска.

Универсальные РА – это рекрутинговые агентства, декларирующие готовность заниматься подбором персонала на вакансии практически любого уровня, но делающие основной акцент на подборе персонала низшего или среднего звена внутрифирменной структуры. Эти РА если и ограничивают уровни должностей, для которых осуществляется подбор, то, снизу, исключая из сферы своего подбора «синие воротнички». Это наиболее распространенный тип кадровых агентств.

Компании по подбору высших менеджеров занимаются поиском кандидатов на вакансии в высшем управленческом звене и эксклюзивных специалистов, использую технологию прямого поиска.

Подбор управленцев высшего звена имеет свою специфику: высшие менеджера не склонны искать работу посредством РА, они редко бывают без работы. Поэтому их подбор практически всегда сопровожден процессом «переманивания» из их старой фирмы, которая будет препятствовать переходу. Данная категория менеджеров имеет сверхценность для своей компании. Они являются носителями управленческой и коммерческой информации, кардинально влияют на жизнь фирмы в целом. Поэтому подбор высших менеджеров – процесс в большинстве случаев конфликтный, требующий от рекрутеров всестороннего развития различных навыков, и все это с соблюдением полной конфиденциальности. Вследствие сложности данного вида работ, executive search наиболее высокооплачиваемая область рекрутмента.

2. Второй признак классификации – деление РА по виду технологии рекрутмента.

Здесь выделяют:

·
РА прямого поиска;

·
РА стандартного поиска.

РА прямого поиска ведут работу по найму и отбору топ-менеджмента, а РА стандартного поиска – подбор на вакансии среднего и низшего управленческого звена, для закрытия которых стандартная схема предпочтительнее.

3. Третий признак классификации РА – по уровню разделения труда – производиться на основе профессиональной принадлежности или сферы деятельности подбираемого персонала.

Выделяют два типа РА:

·
Специализированные;

·
Универсальные.

Специализированные РА – их существование свидетельствует о наличии в конкретном регионе развитого и специализированного рынка квалифицированной рабочей силы.

Эти РА специализируются на подборе персонала в определенных областях.

Универсальные РА занимаются подбором персонала на различные должности в компании любой отрасли. В России к данной категории можно отнести подавляющее большинство РА. Наблюдается положительная тенденция – РА начинают содержательно отвечать на вопрос, какой персонал они подбирают: у универсальных РА есть перечень позиций, за которые они не берутся, стараясь сохранить свою репутацию и отказываясь браться за дело, в котором считают себя недостаточно эффективными и компетентными.

4. Следующую классификацию РА проводят по типам найма, где выделяют:

·
· РА по подбору на постоянную занятость;

·
· РА по подбору на временную занятость (лизинг персонала).

Подбор на постоянную занятость – классический вид рекрутинговых услуг – состоит в поиске и найме для компаний персонала в соответствии с установленными заказчиком требованиями. В данном случае найм осуществляется на контрактной основе на срок от одного до нескольких лет с возможностью последующего продления трудового договора по взаимному согласию сторон.

Подбор на временную занятость или лизинг персонала на Западе – одна из наиболее доходных и бурно развивающихся отраслей современного рекрутинга. Главными позитивными свойствами деятельности данных структур – использование нетрадиционных гибких форм занятости, снижение издержек предпринимателей на персонал, быстрое реагирование на изменение конъектуры на рынке товаров и услуг.

Лизинг персонала – форма временного привлечения персонала со стороны – предполагает предоставление компанией-лизингодателем необходимых работодателю работников во временное пользование.

5^ . По признаку оплаты труда выделяют следующие типы РА:

·
· РА по трудоустройству;

·
· РА по подбору и отбору персонала.

РА по трудоустройству стремятся предложить как можно больше вариантов трудоустройства для людей, ищущих работу, а также за определенную плату представляют доступ работодателям к базам данных своих кандидатов. Эти РА предлагают населению следующие услуги:

·
· Помощь в составлении резюме;

·
· Психологическое тестирование;

·
· Занесение информации о кандидате в базу данных;

·
· Размещение резюме в СМИ, рассылка резюме по компаниям;

·
· Консультирование по методам поиска работы, прохождения собеседования в компании;

·
· Профориентация;

·
· Направление кандидата для прохождения собеседования в компании;

·
· Предоставление информации об имеющихся вакансиях на рынке труда.

Вознаграждение данных компаний складывается из взносов, которые делают люди за оказываемые услуги. Другая особенность этих агентств в том, что они обычно не имеют возможности тщательно изучать прорабатываемые вакансии и ведут отбор преимущественно по формальным признакам. Такой подход приводит к тому, что в компании направляется значительное число слабых кандидатов.

6. Классификация по структуре РА.

Зависит от двух факторов: наличия региональной сети или сети филиалов и степени диверсификации бизнеса РА.

·
· Первый тип РА без сети филиалов и отделений, оказывающие только один вид услуг – подбор персонала.

·
· Второй тип РА. Специализирующиеся в области Рекрутинга, располагающие региональной сетью или сетью отделений. Создание таких сетей – тенденция последних лет. Преимущество – компания можно заказать персонал в других городах.

·
· Третий тип. РА без сети и филиалов, помимо Рекрутинга, оказывающие др. виды услуг.

·
· Четвертый тип. РА смешанного типа, соединяющие в себе характеристики перечисленных выше РА. Проведение семинаров, тренингов, направленных на развитие коммуникативных навыков, лидерских качеств и схем поведения. Консалтинговые услуги в области управления персоналом, проведение кадрового аудита, организационное проектирование, расчет заработной платы, оценка аттестация персонала, исследование рынка заработной платы.

^

5. Характеристика рекрутинговых услуг.

На современном рынке можно выделить следующие виды рекрутинговых услуг: Head hunting, Executive search, Outplacement, Leasing, Recruitment.

1.
Head hunting (Hh) – охота за головами вид услуг, при которых компания РА, занимающееся поиском и подбором руководителей высшего звена, «переманивает» четко определенного эксклюзивного специалиста, для компании-заказчика (точно известно имя, должность, компания, где он в данный момент трудиться).

2.
Executive search (Es) –исполнительный поиск подбор руководителей высшего звена управления. Создание команды управляющих менеджеров. Это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех, кто является носителями бизнеса, бизнес-технологий, чей труд ценят там, где в настоящий момент они работают. Такие менеджеры – гордость, «золотой запас» бизнеса. Они нужны и в малых группах, и в крупных компаниях.

3.
Outplacement (Outpl) –трудоустройство уволенных вид услуги, при которой РА проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании-заказчика в определенные сроки и на определенных условиях. Данная услуга оплачивается компанией – заказчиком. Участие в процедуре увольнения и дальнейшего трудоустройства РА снимает напряженность и помогает найти компромисс в разрешении конфликтов при увольнении персонала.

4.
Leasing (Leas) – лизинг, аренда вид услуги, при которой РА предоставляет на определенный срок и на определенных условиях сотрудников, которые находятся в трудовых отношениях с РА, в распоряжение компании-арендатора, обязуя данных сотрудников в течении срока «аренды» работать на фирму-заемщика.

5.
Recruitment (Recr) – вербовка вид услуги по подбору руководителей среднего звена, специалистов и офисного персонала при относительно небольшой доли в заказах на подбор топ-менеджеров и, иногда рабочих (личные водители). Услуги такого рода оплачиваются компаниями-работодателями, никакой платы с кандидатов не берется.

В России наибольшую часть рынка услуг занимают услуги по подбору среднего и высшего менеджмента, а ниша «низкоуровневых» позиций не развита.

6. Характеристика этапов развития рекрутингового бизнеса в России.

Этап рождения (1990-1994 гг.). Основные характеристики данного этапа — неразвитость инфраструктуры рынка услуг по найму и отбору персонала, отсутствие технологической базы ра­боты кадровых агентств в России.

В 1990 г. на российском рынке рекрутинговых услуг появились агентства «Контакт», «Триза», «Анкор», «Соэкон». В 1991-1992 гг. — «Арсенал», «Экополис». «БЛМ-Консорт», «Кристмас» и др.

Первые кадровые агентства открывались на базе организаций и союзов по трудоустройству граждан. Например, группа «Триза» выросла из организации «Молодежная инициатива», которая трудоустраивала молодежь в отряды по уборке сельхозпродук­ции и в которую со временем стали поступать заказы на подбор специалистов. В процессе децентрализации от «Тризы» отделился ряд филиалов, преобразовавшись в агентства «Империя кад­ров», «Агентство кадровых решений», «Бизнес-технология» и так далее.

В 1992 г. на российский рынок услуг по подбору персонала выходят известные компании «Antal International», «Penny Lane Personnel» и др. Это было связано с активной экспансией иностранных компаний в Россию и необходимостью подбора для них квалифицированных кадров среди местного населения.

Этап становления (1995-1997 гг.) Характерные черты данного этапа — резко возросшее количество рекрутинговых агентств, изменение отношения к подбору персонала с помощью кадровых агентств среди отечественных компаний-заказчиков.

В 1996 г. в России наблюдался бурный рост предложения услуг по подбору и отбору персонала. Возникло около сотни новых фирм и/или подразделений многопрофильных компаний, заняв­шихся рекрутментом. Общее количество провайдеров услуг данного типа в течение года возросло минимум в полтора раза. Собственными агентствами обзавелись фирмы различного основного профиля деятельности; например, газеты «МК», «Работа для Вас», обучающие компании («Арсенал»), торговые компании («Комус»). Разрозненные действия региональных рекрутеров стали объединяться под добровольными профессиональными объедине­ниями. В 1996 г. создана Всероссийская ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), которая развивала свои региональные связи и уже в 1997 г. была представлена около 50 компаниями в 15 регионах с численностью персонала 1200 чел. и годовым оборотом около 20 млн. долл. Доля рынка, контролируемого рекрутинговыми агентствами вошедшими в АКПП, составила 60%.

Этап стабилизации (начало 1998 г. — н/в). Этап стабилиза­ции начавшийся в 1998 г., примерно на год был прерван августовским кризисом 1998 г.

Сегодня, по оценкам специалистов в области рекрутмента, услугами по подбору и отбору персонала пользуются до 20% актив­но действующих московских компаний, что составляет около 15 млн. долл. в год, потенциальный рынок данных услуг в г. Москве оценивается в 25 млн. долл. в год. Наибольшую часть рынка рек­рутинговых услуг занимают услуги по подбору среднего и высше­го менеджмента, а ниша «низкоуровневых» позиций не развита. Это объясняется объективными причинами становлений компа­ний, обращающих внимание на персонал низкого уровня лишь на стадии шлифовки корпоративной структуры, а также нежеланием агентств заниматься черновой работой., слабость финансовой и матери­альной базы большинства рекрутерских компаний сделало мно­гие компании неликвидными и уязвимыми в условиях неплатежей; отсутствие профессионально подготовленных кадров для отрасли не позволило качественно отреагировать на изменение деловой среды, быстро приспособиться и перестроить техноло­гию работы. Общее ухудшение экономической ситуации в стране заставило клиентов кадровых агентств искать способы сокращения расходов, в том числе и на подбор персона­ла. Службы персонала крупных компаний переориентировались на самостоятельный поиск и отбор персонала. Мелкие и средние компании предпочли закрывать большинство вакансий своими силами, обращаясь к рекрутерам в особых случаях.

Большинство компаний приостановили найм персонала вплоть до середины 1999 г. В лучшем случае фирмы меняли своих специалистов на более квалифицированных, но оставшихся без работы в результате кризиса. Число заказов у рекрутинговых агентств в этот период снизилось на 70-80%.

С осени 1999 г. многие компании начали активно набирать персонал. В 2000 г. рынок рекрутинговых услуг вырос по обороту вдвое.

Сегодня спрос на рабочую силу столь велик; что впервые в России начали осуществляться проекты по массовому рекрутменту. Так, агентство Kelly Services подыскивает тысячу посто­янных сотрудников для двух мегамаркетов в Metro Cash and Carry, еще 500 — для компании IKEA. Проекты по массовому найму готовятся и крупными компаниями.

^ Для выживания в условиях кризиса кадровым агентствам пришлось изменить стратегию работы.

Во-первых, рекрутинговые агентства снизили расценки на свои услуги в долларовом эквиваленте. Практически все агентства, занимающиеся стандартным поиском, стали оценивать стоимость работ в размере одного оклада специалиста и ниже. Кадровые агентства, специализирующиеся на прямом поиске, пошли значительные скидки своим клиентам.

Во-вторых, в ситуации, когда предложение квалифицирован­ных специалистов всех звеньев управления превышало спрос иногда в несколько раз, кадровым агентствам пришлось изме­нить главному принципу своей работы и начать брать деньги с Кандидатов на работу. Солидные агентства стали взимать плату с безработных за составление резюме, консультирование по во­просам поиска работы, психологическое и профессиональное тестирование, включение в базу данных агентства и так далее

Ярмарки вакансий специалистов также стали организовываться на новой основе: компании-работодатели приглашались на них бесплатно, а услуги оплачивали кандидаты на работу.

В-третьих, кадровые агентства стали внедрять новые виды услуг, предоставляемые как кандидатам на работу, так и работо­дателям: организационное консультирование, психологическое и профессиональное тестирование.За определенную плату работодатель может теперь получить прямой доступ к базе данных кандидатов агентства и даже купить ее.

Знаменательным событием в развитие российской кадровой индустрии стало создание в 2000 году коммерческого объедине­ния специализированных кадровых компаний — Сеть Специализированных Кадровых Агентств (ССКА), в которую вошли 10 московских компаний. Совокупный объем, охватываемый компаниями — участницами, превышает 20% российского кадрового рынка. Таким образом, в настоящее время можно говорить об окончательном распределении рынка рекрутинговых услуг, что проявляется в виде сформировавшейся типологии агентств, присутствующих на рынке.

6. Черты современного российского рынка рекрутинговых услуг.

Для нормального функционирования современной рыночной экономики требуются специализированные бизнес-услуги, в том числе в области работы с персоналом. В настоящее время уже можно говорить, что наряду с другими отраслями бизнес -услуг в России сформировалась отрасль услуг по подбору персонала. За сравнительно небольшой период – десять с небольшим лет – она прошла очень серьезный путь: с нуля (1990 г.) до состояния, когда по уровню применяемых технологий она сравнима с фирмами США и Европы.

В России рекрутерские агенства начали появляться сразу, минуя стадию консалтинга. Первыми клиентами рекрутерских компаний были две категории фирм, действующех на российском рынке:

-иностранные компании, привыкшие к высоким стандартам деятельности рекрутеров;

-российские компании, делавшие первые шаги в стихии рынка, не имеющие представления о том, что такое рекрутмент и за что платить деньги.

При этом российские агенства сумели справиться с проблемами и выстоять в острой конкуренции с представителями западных рекрутерских фирм и приучить российские фирмы к мысли, что необходимо и целесообразно подбирать персонал посредством агенств.
Характерные черты современного российского рынка рекрутинговых услуг: o Географическое распределение рынка услуг по подбору персонала очень растяженно, что свидетельствует о востребованности данного вида услуг. o Неуклонная тенденция к росту региональных заказов на подбор персонала; o Повышение требований к качеству рекрутинговых услуг, что объясняется активизацией контактов и развитием взаимоотношений с клиентами, ростом числа заказов со стороны местных клиентов, а также постоянными программами обучения персонала рекрутерских компаний на местах; o Развитие и продвижение рекрутерскими компаниями на рынок других видов услуг, что вызвано стремлением диверсифицировать бизнес, снизить риски. Дополнительные услуги оказываются в области управленческого консультирования, обучения персонала, а также управления человеческими ресурсами; o Отсутствие единой методики ценообразования. Цена услуги устанавливается самостоятельно каждой отдельной компанией; o Конкуренция на отдельных секторах рынка, особенно при работе с крупными российскими и западными компаниями.

Условно весь рекрутинговый бизнес можно представит в виде пирамиды.
Ее верхнюю часть занимают агенства, специализирующиеся на прямом поиске персонала. Сейчас на российском рынке работают представительства крупнейших транснациональных компаний : Ward Howell, Korn/Ferri, Egon
Zehnder и др.

Среднюю часть пирамиды составляют агенства, подбирающие специалистов: бухгалтеров, менеджеров по продажам, финансовых специалистов, специалистов по связям с общественностью и т. д. Иногда данные агенства подбирают менеджеров высшего управленческого звена для небольших компаний, используя при этом методы прямого и стандартного поиска. К агенствам, работающим в данной нише, относятся: «Анкор», «Триза», «Метрополис» и т.п.

В основании пирамиды находятся в основном молодые агенства, подбирающие персонал на низшие позиции за невысокие гонорары (от 50 % до двух ежемесячных окладов подбираемого специалиста). Столь низкая стоимость услуг не позволяет им предоставлять качественные услуги. Определенная часть подобных агенств, которую называют «серым рекрутментом», работает по минимальным ценам без лицензии. На этом уровне конкуренция между агенствами особенно сильна.

Сегодня на российском рынке труда среди агенств, занимающих нишу дорогих заказов, можно отметить тенденцию к сближению с постоянными клиентами. По некоторым прогнозам скоро крупные компании будут работать с агенствами только на эксклюзивной основе.

На сегодняшний день российские и западные заказчики делят портфель заказов примерно пополам. Интересна статистика выполняемых заказов, например «Анкором»: из принятых заказов выполняется примерно 80 % заказов западных компаний и только 40 % российских. Это связано с тем, что большинство российских компаний отличает от западных неконструктивный подход к бизнесу вообще, что накладывает отпечаток и на подбор персонала.
Российскому заказчику трудно сформулировать требования к будущему сотруднику, так как редко в российских компаниях прописаны должностные инструкции. Поиск кандидата для российских компаний может растянутся на месяцы.

Цены на услуги рекрутинговых агенств: 20-25 % годового оклада подбираемого специалиста на административные позиции и средние менеджерские должности и 25-40 % – за подбор топ-менеджеров. Новые агенства активно демпингуют, лидеры же держат планку на более высоком уровне.

Одним из важнейших факторов, повлиявших на ситуацию с рекрутинговыми услугами, является стремительное развитие системы поиска и набора персонала через Интернет. Все большее число компаний и рекрутинговых агенств начинают использвать Интернет для закрытия вакансий. Многие агенства открывают свои собственные сайты, а также пополняют свои базы данных.

Однако главным конкурентом обычных рекрутинговых агенств станет не бесплатный интернет, а платные базы данных – то, чего в русском интернете пока практически нет.

Развитие интернета, колоссально расширяющее и упрощающее доступ к информации о вакансиях и кандидатах, некоторые рассматривали как большую угрозу существованию агенств по подбору персонала. Зарубежный опыт показал, что это не так. Подбор персонала и другие кадровые услуги остаются востребованными. А объемы таких услуг не только не сокращаются, но и постоянно увеличиваются.

Так как рекрутинговый бизнес в России зародился в расчете на иностранных клиентов, он поначалу строился на основе принципов и технологий американского рекрутинга. Эти технологии базируются на стандартизации оргструктур компаний и должностных обязанностей менеджеров и специалистов, что облегчает как работу рекрутеров, так и саму процедуру осуществления заказа на подбор для менеджера по персоналу. Но в большинстве российских компаний отсутствует стандартизация оргструктур и должностей.
Нередки случаи, когда к кандидатам на определенную должность предъявляют завышенные требования. Например, ищут главного бухгалтера, в должностные обязанности которого входит планирование финансовых потоков, налоговое планирование – другими словами, функции финансового директора. Нередки случаи, когда специалист, выполняющий одни и те же функции, в разных компаниях называется по разному, и рекрутеру из агенства универсального типа сложно понять сущность заказа.
Особенно сильно такая ситуация снижает эффективность работы агенств, осуществляющих подбор на позиции среднего и низшего управленческого звена, то есть агенств, осуществляющих поиск и подбор персонала по стандартной технологии, поскольку, в отличие от агенств прямого поиска, для достижения эффективности им необходимо ставить процедуру поиска и подбора на конвейер.

Анализируя ситуацию на рынке рекрутинговых услуг, можно отметить, что лишь небольшое количество его операторов предлагают потребителю разработанный оригинальный продукт. Большинство агенств, дублируя функцию подбора персонала служб управления персоналом или отделов кадров крупных компаний, не в состоянии предложить нечто отличающееся от того, что делают менеджеры по персоналу. Например, осуществляют поиск персонала через публикации в СМИ., что приводит к совпадению базы данных специалистов агенства и организации - заказчика.

Сюда следует отнести и отсутствие отлаженных технологий работы.
Открывая новое агенство, его руководитель ориентируется на некую теоретическую идеальную схему, которая, по его мнению, должна при минимальных вложениях принести значительную прибыль. При этом практический опыт нередко опровергает теоретические предпосылки.

Единственный метод, позволяющий изменить такую практику, это разработка своего собственного конкурентоспособного продукта – услуг по подбору персонала – базирующегося на принципах знания рынка труда, умение находить альтернативные источники поиска, проводить маркетинговые исследования.

На сегодняшний день наблюдается также нехватка профессиональных рекрутеров в традиционном подборе, не говоря уже о подборе высшего менеджмента. Ряд агенств выход из этого положения видят в организации специальных курсов для обучения рекрутеров. Другие – в наборе на должность консультантов молодых людей без соответствующего опыта работы и проведения для них специальных тренингов по технологии найма персонала.

В настоящее время в России кадровые агенства начинают объединяться в организации и ассоциации, с разработанными нормами и правилами работы
(например, Ассоциация консультантов по подбору персонала, Сеть специализированных кадровых агенств). Это необходимо для обмена опытом, создания единых профессиональных стандартов проведения собеседований, оценки кандидатов, результатов работы и единых требований к квалификации рекрутера.