Тема 2.2. Организационные методы управления

Организационные методы управления обеспечивают создание управляющей системы, способной эффективно управлять, и формирование процесса производства как управляемой системы, что обеспечивает устойчивую соотносительность и пропорциональность системы управления предприятием. Управление есть воздействие, а функции управления являются выражением этого воздействия. Только организационные методы дают ответ на вопросы, как воздействие развивается, каково содержание этих действий.

Организационные методы являются развитием функций организации, имеющих своей целью выявление дополнительных возможностей в аппарате управления и производстве и использование их для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Организационные методы включают три средства воздействия: организационное воздействие, распорядительное воздействие и расстановку кадров.

Источниками организационного воздействия являются звенья управляющей системы, направления организационного воздействия нацелены на систему управления, которая включает управляющую и управляемую системы. Сила воздействия и восприимчивость системы управления зависят от границы, глубины и пределов организационного воздействия, что определяет управляемость системы управления.

Формирование управляющей системы управления связано с разработкой документации, которая регламентирует, нормирует и методически инструктирует деятельность аппарата управления. Управляющая система должна создать благоприятные условия для производства (управляемой системы), так как именно в производстве создаются материальные ценности, прибавочный продукт как основа прогресса общества, источник дальнейшего развития и технического совершенствования производства, а также улучшения социально-экономиче­ских условий для коллектива и каждого работающего.

Организационное нормирование в сочетании с организационно-методическим инструктированием представляет наиболее активные типы организационного воздействия на технологию и технику управления, информационную систему, процессы, операции, приемы и средства управления.

Организационное воздействие распространяется на все звенья управляющей системы. Здесь объектами воздействия являются функции, структура управляющей системы, а также система совместного труда в самой управляющей системе.

Управляющая система, оказывая воздействие на управляемую систему, в то же время сама подвергается воздействию, т.е. в управляющей системе имеется определенный динамизм, который проявляется в изменении состояния системы. Подвижность проявляется в дальнейшем совершенствовании системы.

Наиболее эффективное сочетание управляющей системы с управляемой системой является залогом эффективности производства.

Главным в содержании организационного воздействия на управляющую систему является поддержание постоянной подвижности и устойчивости при помощи определенного типа воздействия. В организационном воздействии выявляются три типа методов: организационное регламентирование, организаци­онное нормирование и методическое инструктирование.

Организационное регламентирование— это разработка правил, положений для всех исполнителей и отделов. Регламентировать в системе управления можно только функции и структуру управления. Организационное регламентирование на предприятии само должно опираться на определенный правовой акт, авторитет которого был бы подкреплен вне и выше самого предприятия. Такими актами являются Гражданский кодекс Российской Федерации, закон об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и другие.

Под регламентацией управленческой деятельности понимается определение и закрепление содержания, методов и форм организации труда работников или отдельных коллективов при помощи документов, носящих правовой характер, называемых организационно-регламентирующими.

Управленческая деятельность регламентируется с помощью следующих документов:

1) положение о предприятии;

2) положение об отделе и службе;

3) положение о руководителе;

4) должностная инструкция работников аппарата управления;

5) организационная карта;

6) организационная структура управления;

7) положение об информационной системе;

8) устав предприятия;

9) план-график — единый распорядок работы предприятия.

Процесс подготовки организационно-регламентирующих документов состоит из нескольких этапов: организационно-подготовительная работа, разработка проекта документа, рассмотрение и утверждение его, контроль за правильностью применения, корректировка.

Выполнение работы рекомендуется начинать с подготовки и издания при­каза о разработке организационно-регламентирующих документов, в котором указываются мероприятия, конкретные сроки и исполнители, а также ответственные лица, осуществляющие общее организационное и методическое руко­водство работы.

Принципы управления производством — основа создания предприятия. Положение о предприятии закрепляет назначение предприятия и цель его формирования. Для каждого предприятия должно быть ясно сформулировано, ка­кое оно занимает место в системе разделения труда и каковы его связи с други­ми учреждениями и предприятиями. Кроме того, в этом документе раскрываются организационная форма предприятия, условия вхождения его в объединение предприятий, система распределения прибыли и другие, организационные и экономические аспекты деятельности.

Важным и необходимым документом в системе регламентирующих документов является положение об отделах и службах, которое разрабатывается для всех структурных подразделений, входящих в организационную систему и отраженных в организационных структурах управления. Оно позволяет определить место подразделения в управляющей системе, а также содержание, область и функции управления, осуществляемые каждым элементом системы.

В первом разделе положения характеризуются место и роль подразделения в общей системе управления, его подчиненность, правовое положение, порядок назначения и освобождения руководителя и требования, предъявляемые к нему занимаемой должностью (образование, квалификация и опыт работы). Указывается, является ли данный отдел самостоятельным структурным подразделением или же входит в состав какой-либо службы. Раздел должен содержать перечень нормативно-правовых документов, которыми подразделение руководствуется в своей деятельности.

Во втором разделе дается развернутая характеристика целей и задач, для решения которых создано структурное подразделение.

При этом должно учитываться следующее: каждое подразделение должно решать определенные задачи, необходимые для деятельности организации; задачи различных подразделений должны быть взаимно увязаны; задачи подразделения не должны сужаться до задач его руководителя.

В третьем разделе:

а) дается характеристика структуры подразделения, которая строится в зависимости от объема выполняемой работы, численности работников и структуры организации;

б) приводятся данные о профессионально-должностном составе работников;

в) показывается структурная схема подразделения.

При разработке структуры подразделения следует учитывать, что круг обязанностей исполнителей должен быть регламентирован; объем работ, возлагаемый на исполнителя, должен соответствовать требованиям (по квалификации и опыту), предъявляемым к его должности; если для выполнения распределяемых работ требуется разный уровень знаний и квалификации, то на исполнителя следует возлагать по возможности задания, побуждающие его к повышению квалификации.

В четвертом разделе формулируются основные функции структурного подразделения, необходимые для эффективного решения возложенных на него задач.

При этом:

а) для четкого разграничения функций между подразделениями и недопущения параллелизма и дублирования в их работе целесообразно использовать классификатор функций управления;

б) рассматриваемый раздел положения может быть составлен в виде обычного текста либо таблицы;

в) необходимо обращать внимание на конкретность содержания управленческих работ, избегать расплывчатых и общих фраз.

В пятом разделе определяются права работников подразделения, способствующие своевременному и качественному решению стоящих перед подразделением задач, и предусматривается ответственность руководителя в соответствии с действующим законодательством. При этом следует учитывать, что:

а) права подразделения осуществляются его руководителем (начальником) и при распределении обязанностей и другими должностными лицами. В связи с этим должны быть разграничены права, осуществляемые руководителем и его заместителем, а также отдельными должностными лицами;

б) права отдела должны рассматриваться с точки зрения коллективного исполнителя функций. На практике нередки случаи, когда все права по осуществлению функций закрепляются за его руководителем, хотя значительную часть исполнительной, организационной, регламентирующей и даже распорядитель­ной деятельности осуществляют специалисты подразделения;

в) при определении прав руководителя подразделения должен быть учтен важный принцип, который на практике зачастую нарушается и вносит дезорганизацию в работу: руководитель отдает распоряжение только тем исполнителям, которые находятся в его прямом подчинении; распоряжения другим нижестоящим работникам могут быть отданы только через их непосредственного руководителя;

г) право подразделения решать вопросы, связанные с работой других подразделений, не должно ущемлять прав последних;

д) права, предоставляемые подразделению или должностному лицу, не должны осуществляться другими подразделениями или вышестоящими должностными лицами. В противном случае это приводит к обезличке, дезорганизации и безответственности в работе.

В шестом разделе определяется ответственность. Права руководителя подразделения должны быть конкретизированы, а ответственность руководителя отдела и его специалистов необходимо разграничивать, так как в противном случае это не будет способствовать повышению производственной дисциплины коллектива подразделения.

Рекомендуется особо установить ответственность руководителя подразделения за организацию работы его подчиненных и выполнение функций подразделения. Ответственность предполагает применение определенных санкций в отношении виновного лица. В связи с этим целесообразно предусматривать применение санкций за невыполнение или некачественное выполнение функций, не использование предоставленных прав и за другие' нарушения. Рекомендуется устанавливать меру ответственности и соответственно меру наказаний (лишение премий, дисциплинарные взыскания, другие административные меры).

В седьмом разделе описывается порядок расширения, реорганизации и ликвидации подразделения. В разделе должно быть закреплено — является ли отдел постоянным подразделением или организуется на определенное время, в каком случае он должен быть ликвидирован, а также инстанция, обладающая правом принять решение о реорганизации или ликвидации.

Восьмой раздел — заключение, где указывается срок окончания действия положения или его обязательного пересмотра.

На следующей ступени организационного регламентирования происходит размежевание функций управления в управляющей системе, установление конкретных функций управления во всех ступенях и структурных звеньях управляющей системы, регламентирование обязанностей, прав, ответственности линейных и функциональных руководителей звеньев в управляющей системе предприятия. Базой для разработки положений об отделах и службах, а также их руководителях является организационная структура управления, общие прин­ципы связи между содержанием и функциями управления, между функциями и структурой управления, на каждой ступени управления, в каждом структурном звене, между ступенями и звеньями управляющей системы.

Для функциональных звеньев управления на предприятии разрабатываются положение о звене управления и положение о руководителе этого звена, так как предметом регламентирования является не только размежевание функций управления, но и определение обязанностей, прав и ответственности руководителей звеньев. Эти положения разрабатываются управляющей системой предприятия и утверждаются лицом, которому подчиняются звенья в организационной структуре управления. Это гарантирует возможность постоянного учета изменений и сдвигов в управляемой системе в процессе производства, в содержании, структуре и организации производства; учета новых, более эффективных методов решения проблем разделения труда и его интеграции в управляющей системе; учета более совершенных типов размежевания функций управления в ступенях и звеньях управления; учета форм и связей этих ступеней и звеньев; учета изменений в распределении обязанностей и прав руководителей звеньев управления. Для исполнителей в отделах (звеньях) разрабатываются должностные инструкции.

При разработке должностных инструкций работников аппарата управления соблюдаются следующие общие правила:

а) должностные инструкции должны быть разработаны для должностей, предусмотренных штатным расписанием;

б) инструкция должна содержать перечни руководящих и методических материалов, используемых специалистом, раскрывать информационные связи специалиста по горизонтали и вертикали.

Должностная инструкция соответствует каждой должности и отражает весь круг обязанностей, прав и ответственности, вменяемых работнику, занимающему данную должность, и потому должна иметь точные и краткие формулировки, быть гибкой и динамичной, что обеспечивается учетом особенностей каждой должности.

Единство требований, предъявляемых к различным должностям сферы управления, позволяет осуществить разработку ряда документов для разных должностей на основе типового положения о должности. Должностная инструкция имеет те же разделы, что и положение о руководителе.

В общей части устанавливается: в составе какого подразделения находится должность; кому подчиняется работник, занимающий ее; кто подчиняется ему; порядок назначения на должность; требования, предъявляемые к работнику (образование, стаж и производственный опыт); какими документами должен он руководствоваться в своей деятельности.

Основные задачи работника определяются в зависимости от целевого на­значения подразделения, в состав которого входит его должность. При этом должно быть соблюдено максимальное соответствие между сложностью задач, решаемых исполнителем, и его квалификацией.

Должностные обязанности разрабатываются как подробный перечень работ, необходимых для выполнения поставленных задач, и определяются на основе рационального распределения в зависимости от организационной структуры управления.

При рациональном распределении обязанностей следует учитывать:

а) основные и вспомогательные работы; равномерную загрузку работни­ков в течение рабочего дня (недели, месяца) при нормальной напряженности труда; ответственность решений, затрагивающих интересы других подразделе­ний аппарата;

б) различие в содержании труда должно быть четко зафиксировано в ин­струкциях.

Ответственность определяется обязанностью работника принимать реше­ния и обеспечивать их осуществление, включая ответственность, которую он несет за невыполнение возложенных обязанностей и не использование предоставленных прав. Сознание своей ответственности заставляет работника про­являть больше инициативы, а знание прав позволяет ему требовать предостав­ления всех необходимых данных для работы.

Акты организационного регламентирования приобретают черты правовых норм, они обязательны для всей управляющей системы предприятия. Важнейшим документом организационного регламентирования является организационная структура управления, что представляет собой единство управляющей и управляемой систем. Она определяет разделение труда на предприятии и показывает, кто кому подчиняется. В организационной структуре управления отражены не только общие принципы управления производством, но и преимущественно специфические черты процесса производства на предприятии. Организационная структура управления предприятием утверждается директором.

Сама структура управляющей системы показывает зависимость звеньев друг от друга. Отсюда возникает четкое различие функций и четкое фиксирование обязанностей и прав.

Организационные карты по управлению показывают взаимосвязь участников управления при выполнении функций управления. Инструментом разработки организационных карт должна быть матрица «Разделение обязанностей, прав, ответственности в аппарате управления».

Организационные карты являются организационным началом. Они показывают все связи руководителей отделов и звеньев и являются основой для разработки взаимосвязей между исполнителями. Они разрабатываются руководителями звеньев и служб, но утверждать их должен директор.

Положение об информационной системе устанавливает связи между отделами на базе информационных потоков и технических средств, участвующих в подготовке информации к принятию решений.

Главная задача — найти оптимальный объем информации, четко определить потоки информации по ступеням и звеньям управляющей системы. Одна и та же информация не может использоваться на различных ступенях управления. С целью определения оптимального объема информации разрабатываются нормативы информации и потоков.

Важнейшим документом является также устав — документ, который устанавливает производственно-хозяйственную направленность деятельности предприятия и его организационно-правовую форму.

Основным документом, регламентирующим режим работы аппарата управления, является «Единый распорядок работы», разрабатываемый в виде плана-графика, в котором перечисляются наименования работ и мероприятий, указываются дни недели и часы их выполнения. В нем необходимо отразить время работы сотрудников по личному плану, вызова подчиненных, приема посетителей из других подразделений и внешних организаций, обеденного перерыва, контроля за выполнением заданий текущего дня и планирования работы следующего дня, проведения оперативных совещаний в подразделениях и на уровне руководителя (заместителя) организации, заседаний, занятий и др.

Важным фактором экономного использования времени работников явля­ется рационализация проведения совещаний. Необходимо в каждой организа­ции иметь «Основные правила подготовки и проведения служебных совещаний», с которыми должен быть ознакомлен весь управленческий персонал. В практи­ческой работе их следует строго соблюдать, а форму и методы подготовки про­ведения совещаний постоянно совершенствовать.

Организационное нормированиепредставляет собой совокупность нормативов, определяющих организацию, типы, границы, пределы процессов управления и производства. Оно состоит в разработке нормативов и их использовании. Предметом нормирования являются техника и технология управления, информация, методы управления и др. Организационное нормирование необходимо, так как в процессе управления возникает потребность определения гра­ниц для различных процессов, например нормирование информации для каж­дого звена в управлении, нормирование Штатов для отдельных служб и т.д.

Организационное нормирование отличается известной гибкостью, имеет более изменяемый характер, чем организационное регламентирование.

Организационное нормирование направлено на разработку организаци­онных нормативов, определяющих меру, границы, пределы развития конкрет­ных процессов. Организационное регламентирование как тип воздействия ока­зывается слишком «жестким» для технологии и техники управления, которые предъявляют высокие требования к разнообразию форм и содержания воз­действия.

Все документы организационного воздействия на процессы, операции и приемы управления и связанные с ними разработки комплексов процессов опираются на акты организационного нормирования, а также на отраслевые инструкции и указания по технологии и технике управления и отраслевые методические указания по выполнению процессов, операций и приемов в службах управляющей системы управления.

Основные документы, которые разрабатываются:

— технологические карты по управлению, которые показывают последо­вательность выполнения работ, содержание действия, взаимосвязь, последовательность и взаимодействие различных этапов. Инструментом разработки может быть «Информационно-технологическая модель»;

— инструкционные карты, являющиеся приложением к технологическим картам и показывающие методы выполнения работ, и технические средства, которые применяются;

— карты информационных потоков, которые являются приложением к технологическим картам и показывают форму документа, графу и строку, необходимую для выполнения работы.

Должны быть разработаны карты информационных потоков по ступеням и звеньям управления, которые описывают потоки информации для данного отдела, данного звена, руководителя. На предприятиях много излишней информации поступает к руководителю, который не в состоянии в полном объеме ее обработать. Формирование информационных потоков предполагает, что известно начало их движения, интенсивность, направленность, возможность приме­нения и результаты использования.

Организационно-методическое инструктирование— это разработка методических указаний, инструкций и рекомендаций по вопросам управления. Организационно-методическое инструктирование — гибкая форма организационного воздействия, в ней заложены возможности учета всех явлений, влияющих на процесс управления.

Организационное методическое инструктирование находит свое выраже­ние в методических указаниях, инструкциях, основах, которые поступают из научно-исследовательских институтов, ведомств, министерств, а также могут разрабатываться и на предприятии.

Когда организационное воздействие определило основу, систему управления, устойчивые отношения и связи в виде регламентации отдельных положений, определяющих область обязанностей и прав, то далее формируется широкое пространство решения единичных задач, выполнения единичных актов управления. Это область распорядительного воздействия, которое развивает и конкретизирует формы воздействия в процессе управления.

Организационное воздействие не будет доведено до конца, не приобретет конкретных регламентированных форм, если оно не будет дополнено распорядительным воздействием. В процессе производства возникает немало сложных ситуаций технического, экономического и воспитательного характера. Как ни совершенно будет организационное воздействие и созданные им системы и подсистемы, без гибких методов распорядительства невозможно управление коллективами людей, сложным хозяйственным организмом предприятия и его отдельными частями.

Распорядительное воздействие как более активная, гибкая форма воздействия направлено на устранение возникающих в ходе производства отклонений от поставленных задач, от заданных параметров, т.е. на регулирование динами­ческих явлений в процессе управления, на решение многообразных единичных вопросов, которые ежечасно возникают в производственной, хозяйственной и общественной жизни коллектива.

Но распорядительное воздействие, хотя и является формой оперативного влияния на ход событий в процессе управления, должно опираться на методы организационного воздействия, на созданные в его ходе рациональные подсистемы, учитывать организационные статусы и т.д. Иначе распределительное воздействие сведется к решению мелких, разрозненных частных вопросов, не связанных какой-либо общей идеей, системой, при этом решения будут основаны главным образом на субъективных представлениях. Такое распорядительство часто усиливает диспропорции, вносит случайность в решение вопросов.

Распорядительное воздействие отличается, прежде всего, по иерархическому уровню управления, на котором оно формируется. Известно, что распоряжения присущи управляющей системе предприятия, цеха и даже производственного участка.

Кроме того, распорядительное воздействие различается по формам распоряжений, по срокам исполнения, по результативности.

Распорядительное воздействие осуществляется в форме приказа, распоряжения. Они могут быть в письменной или устной форме, но при этом они всегда будут основываться на определенных актах организационного воздействия, конкретизируя их.

Распорядительное воздействие различается по срокам исполнения. С уче­том сложности решаемых задач оно может быть рассчитано на длительное исполнение или срочное. Распоряжения могут требовать разной результативности, но всегда любое распоряжение или приказ определяет, что, когда, кому делать, кого и за что поощрить, наказать и др.

Организационное и распорядительное виды воздействия являются формами организационных методов, которые не противоречат, а дополняют и развивают друг друга, существуют в сочетании, во взаимной зависимости. Невозможно использование одной из форм организационных методов. Они всегда используются вместе в том или ином сочетании. Только в гармоничном сочетании организационных и распределительных форм воздействия возможно объективно обоснованное, научное управление производственной и хозяйственной деятельностью. Это сочетание должно быть оптимальным, с учетом специальных условий производства. Управляющая система в своих действиях должна все время следить за тем, как «работают» оба этих организационных метода, и при необходимости вовремя изменять их соотношение.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля проверки исполнения. После контроля, как правило, снова возникает потребность в распорядительном воздействии, но оно будет уточнять предыдущее. Следовательно, контроль, проверка исполнения — важнейшая часть распорядительного воздействия, и управляющая система должна ее четко организовывать.

Всю разностороннюю деятельность по организации управления невозможно изложить в документе или на страницах учебника, так как ежедневно, ежечасно на предприятии возникают разные по сложности и сочетанию условий ситуации, в которых необходимо принять управленческие решения. Но в управлении есть закономерность: чем лучше проведена организация в форме регламентирования, нормирования, тем реже возникает необходимость решать частные вопросы управления.

Необходимо отметить, что вся организационно-распорядительная деятельность на предприятии должна протекать в правовых рамках, на основе правово­го обеспечения процессов управления.

Организационное воздействие на систему управления исходит из интеграции управляющей и управляемой систем. Главная проблема — связать управляющую систему с воздействием на управляемую систему, обеспечить соотносительность этих систем.

Если в интеграции управляющей и управляемой систем ведущее значение имеет сочетание линейности и функциональности в управлении, то в соотноси­тельности управляющей и управляемой систем все зависит от определения оптимальной звенности, децентрализации и централизации управления, построения управляющей системы в точном соответствии с управляемой системой. Характерной чертой организационного воздействия на систему управления является обеспечение наибольшей динамичности и устойчивости системы управления.

Динамичность— это возможность изменения связей между системами, а также и между системой управления и внешней средой.

Устойчивость— способность систем воспроизводить основные внутренние и внешние связи и благодаря этому постоянно поддерживать единство системы и ее постоянное равновесие.

Динамизм устойчивости основывается на подвижности и гибкости. Наибо­лее рациональное сочетание подвижности и устойчивости — один из важней­ших вопросов управления, позволяющих поддерживать динамическое равно­весие в системах управления благодаря сочетанию подвижности и устойчивости этих систем.