Определение критериев выбора

Критерии выбора - стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели (наименьшие затраты, максимизация объёмов производства и прибыли и пр.). Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо.

Многие возможные решения проблемы окажутся нереалистичными (например, ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определённые ограничения, которые сужают возможности организации).

Разработка вариантов решения и выбор наилучшего варианта решения

На этом этапе определяются альтернативы решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее точно соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям.

По сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее оптимальный вариант решения, т.е. такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать поставленной задаче.

Реализация решения и контроль выполнения решения.

Доведение решения до конкретного исполнителя, убеждение его в правильности и целесообразности решения и получение данных о реализации и достигнутых результатах по обратному каналу связи. При этом если выявлены отклонения, то их необходимо скорректировать.

Оценка последствий принятого решения.

Оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

-4-

К распространенным методам принятия решенийотносятся:

Математическое моделированиеприменяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

При разработке и оптимизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуются следующие основные этапы:

1 Постановка задачи;

2 Выбор критерия эффективности анализируемой операции;

3 Анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

4 Построение математической модели;

5 Количественное решение этой модели и нахождение оптимального решения;

6 Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

7 Корректировка и обновление модели.

В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь в поиске обоснованного решения.

Платёжная матрица

Метод статистической теории решений, помогающих в выборе одного из нескольких вариантов.

Платёжная матрица полезна, когда:

· Имеется ограниченное количество альтернатив или стратегий для выбора;

· Известна вероятность наступления событий;

· Результаты принятого решения зависят от того, какое решение принято, и какие события имеют место.

Вероятность – коэффициент возможности наступления события (варьирует от 1 до 0 (событие не произойдёт)). Вероятность может быть объективной, базирующейся на прошлом опыте (имеются статистические данные для её определения), и субъективной, когда невозможно оценить вероятность из-за отсутствия достоверной информации.

В условиях неопределённостименеджер при принятии решения может руководствоватьсяследующими методиками.

Критерий Лапласа предполагает, что не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность наступления, чем другое. В этом случае менеджеры принимают одинаковую вероятность наступления каждого альтернативного события, затем выбирают вариант, имеющий наиболее ожидаемую стоимость.

Критерий пессимизмаоснован на предположении, что случится самое худшее. В данном случае выбирается тот вариант, который окажется лучшим при наименее неблагоприятных условиях, т.е. принесёт наименьшие потери.

Критерий оптимизма основывается на выборе наилучшего варианта по принципу максимизации прибыли.

Метод экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы, в условиях неопределённости. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается и преобразуется и форму, удобную для выбора решения.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как мозговой штурм, или мозговая атака (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Стадии проведения мозговой атаки:

Стадия подготовки:

1. Вынесение проблемы.

2. Чёткое определение проблемы.

3. Отбор участников мозговой атаки.

4. Определение ведущего.

Стадия поиска:

1 Представление и анализ проблемы ведущим.

2 высказывание спонтанных предложений со стороны участников.

3 Развитие идей.

4 Обобщение результатов (через 30 мин).

5 Результат удовлетворительный – переход к следующей стадии. Если « нет», возврат в начало стадии поиска.

Стадия оценки:

1 Оценка идеи комитетом по оценке.

2 Если решение пригодно сразу происходит практическое применение, если нет, происходит обработка, в результате чего решение либо используется, либо принимается решение об его непригодности.

Основное условие мозгового штурма - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Дерево решений.

Представляет собой графическую модель, где изображаются шаги. Которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений даёт понять, к какому результату приведёт нас выбранное решение. Для этого необходима следующая информация:

· Возможные действия;

· Вероятность наступления событий;

· Ожидаемый эффект от реализации возможных действий.

С помощью дерева решений графически изображаются альтернативные пути, рассчитывается ожидаемая стоимость каждого действия, на основе которой принимается решение. Ожидаемая стоимость – условная стоимость события, умноженная на вероятность наступления события.

Метод сценариев.

Предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны. Сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация. Своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.