Потенциал для изменения

Некоторые аналитики считают, что организации находятся в постоянном процессе изменения.

Организации постоянно меняются. Перемена внешних условий, а именно конкуренции, инновации, запросов общества и политики правительства, требует от организации новых стратегий, методов работы и продукции, чтобы продолжать оставаться на том же уровне. Внутренние факторы также способствуют изменению, при котором директора и другие члены организации стремятся не просто сохранить свое место, но и расти, чтобы обеспечить себе большую прибыль и моральное удовлетворение (Childand Kieser, 1981: с. 28).

Можно соглашаться или не соглашаться с характеристикой мотивов директоров, но вывод Чайлда и Кизера заключается в том, что организации находятся в постоянном движении. Альтернативу составляет высоколичностный подход к потенциалу для изменения, в котором индивидуумы рассматриваются как постоянно обучающиеся или теряющие навыки. При этом подходе и организация может быть рассмотрена как приобретающая навыки или теряющая их (Hedberg, 1981).

Индивидуума можно считать отправной точкой и для диаметрально противоположной точки зрения, согласно которой организации ограничивают" потенциал для изменения. Например, активных членов организации тормозят в процессе действия. Приверженность новому направлению действия может казаться угрожающей для тех, кто уже потратил определенные усилия для выработки существующего. Противники изменения отстаивают свое мнение и предыдущие поступки, продолжая действовать в той же манере (Staw, 1982). Стоу отмечает, что на уровне организации стандартные рабочие операции трудно поддаются изменению и что существуют мощные коалиции, которые блокируют изменение, если оно не в их интересах. Запускаются те программы, за которыми стоят ключевые фигуры в организации ("Это детище президента"). Таким образом, с точки зрения Стоу, на изменение действуют противоположные индивидуальные и коллективные или организационные силы.

Персонал организации бывает потенциальным источником инерции. Когда персонал подбирают на основе надежности и подотчетности, организационные структуры становятся "воспроизводимыми". Это означает, что будут сохраняться веете же организационные формы, поскольку среди персонала нет дифференциации. Эта тенденция к инерции вследствие унифицированного персонала вероятнее в более крупных старых и более комплексных организациях (Наппап and Freeman, 1984).

Но все не так просто. Мы утверждали, что организациям свойственны парадоксы и противоречия. Это подтверждается и в случае изменения. Рассмотрим крупные организации. С одной стороны, у них есть необходимые для изменения ресурсы, например, вхождение в новые рынки. С другой стороны, они более бюрократические, а значит устойчивые к изменениям (Haveman, 1993).

Для потенциала изменения важен также состав персонала или внутренняя организационная демография (Pfeffer, 1983). На организационную демографию влияет как политика организации по компенсации, продвижению и т. п., так и факторы окружающей среды, например, темпы роста отрасли, в которой работает организация. Организационные демографические характеристики, в свою очередь, воздействуют на характер изменения, поскольку с ними связаны преемственность и властные различия между возрастными группами.

Один из первых аналитиков организационного изменения, Герберт Кауфман, пишет:

Итак, я не говорю, что организационное изменение однозначно хорошо или плохо, прогрессивно или консервативно, полезно или вредно. В любом данном случае оно может принять то или иное направление. Но оно всегда встречает сопротивление сил, удерживающих его под контролем, что резко ограничивает способность организаций реагировать на новые условия - иногда с тяжелыми последствиями (Kaufman, 1971: с. 8).

Кауфман приводит факторы внутри организаций, которые сопротивляются изменению. Это и "коллективная польза от стабильности" или довольство существующими системами, и "расчетливая оппозиция изменению" со стороны групп внутри организации, которые имеют альтруистическую или эгоистическую мотивацию, и простая "неспособность" к изменению (с. 8-23). И наконец, в организациях развиваются "умственные шоры", которые мешают способности изменяться. Это происходит, когда персонал отбирают и обучают для того, чтобы делать то, что делали в прошлом, итак, как это делали в прошлом. Некоторые считают именно этот фактор причиной недавних трудностей в американской автомобильной промышленности. Людей нанимали и обучали для выполнения только одной операции. Изменению сопротивлялись потому, что оно несло неудобство и угрозу.

Основная мысль заключается в том, что организации консервативны по самой своей природе. Этот консерватизм демонстрируют даже те организации, которые пытаются оказать радикальное влияние на общество. История христианской религии или коммунистических режимов является историей консерватизма с наказанием отклоняющихся инквизицией, чистками или ссылкой в Сибирь.

Существуют дополнительные факторы, которые сопротивляются изменению. Кауфман называет их "систематическими препятствиями" изменению (Kaufman, 1971: с. 23-39). Эти препятствия содержатся внутри системы в целом, в которой работает организация. Сюда входят такие факторы, как "невозвратные издержки" или существующие инвестиции; всякие официальные ограничения в виде законов и предписаний; неофициальные и незапланированные ограничения в виде неформальных правил и межорганизационные соглашения, как, например, трудовые контракты.

Другим систематическим препятствием изменению является отсутствие у организаций денежных или людских ресурсов для осуществления изменения, даже если известна его необходимость. Конечно, несмотря на все эти препятствия, организации меняются. Они испытывают давление и в сторону инерции, и в сторону приспособляемости (Gersick, 1994). Эти противоположно направленные силы - за и против изменения - не сбалансированы.

Процесс изменения

Есть множество объяснений переменам в организациях. Кауфман (1971) пришел к выводу, что изменение происходит со сменой персонала. Несмотря на тщательный отбор и обучение, сменяющие друг друга поколения организационного персонала не клонируют друг друга.

Иногда окружающая среда буквально принуждает организации к изменению. Требования принятого законодательства о контроле загрязнений кардинальным образом изменили многие организации. Иногда организациям приходится присоединяться к политике и практике, принятым в том обществе, в которое они внедряются (Meyerand Rowan, 1977). В окружающей среде существуют стабильные образцы того, как организация должна функционировать, и это заставляет организации включаться в установленную практику. Этот ход рассуждений был проанализирован на эмпирическом материале усвоения реформ гражданской службы городскими правительствами в период 1880-1935 гг. Результаты этого исследования показали, что скорость усвоения политики или программ определялась следующим: если изменение было оформлено законодательно и организационно, оно двигалось быстрее, а если только законодательно, процесс был более постепенный (Tolbertand Zucker, 1983).

Даже если существует законный мандат на проведение изменения, оно происходит не просто. Это показал анализ принявших большой размах властных баталий внутри U.S. Postal Service (Почтовая служба США) в 1970 и 1971 гг. (Biggart, 1977). Биггарт пришел к следующему выводу: "Реорганизация Почтовой службы США бросила в бой неслыханные силы внутри и вне организации; эти силы руководствовались защитой или консолидацией власти заинтересованных групп" (с. 423). Этот вывод подтверждает значение влияния "заинтересованных групп" в организации.

Для понимания диалектической игры сил, работающих за и против перемен в организации, полезна идея "прерывистого равновесия" (Romanelli and Tushman, 1994). Организация проходит относительно долгий период стабильности. Он прерывается коротким периодом или взрывом фундаментальных изменений, за которым снова следует другой период стабильности.