Результаты руководства для организаций

В этом разделе внимание будет сосредоточено на верхушке руководства организации. Имеется мало прямых данных относительно воздействия, которое высшее руководство оказывает на организацию, просто потому, что было проведено очень мало исследований высшего руководства. Исследователи организаций не имели доступа к верхушке бизнеса и государственным лидерам. Некоторые ученые, такие как Warren Bennis и Richard Cyert, стали президентами университетов, но в своих последующих работах они не отразили этот опыт. Были книги, написанные лидерами бизнеса, и книги о них, например, Lee lacocca и Donald Trump, но они не информативны для наших целей. Следовательно, чтобы изучать высшее руководство, мы будем экстраполировать на них большое количество исследований начальников среднего звена и меньшее количество исследований преемственности высшего руководства.

Исследования руководства среднего звена в организациях беспорядочны, если не сказать хаотичны, даже для тех, кто весьма сведущ в литературе (Cartwright, 1965: с. 3). Главный фактор путаницы, помимо идеологических предубеждений, очевидных в некоторых работах, состоит в большом числе зависимых переменных, используемых в анализе руководства. Если изменения объема или стиля руководства приняты в качестве независимой переменной, тогда весь ряд переменных рассматривается в качестве зависимых. Они охватывают диапазон от четких измерений продуктивности до более расплывчатых моральных факторов.

Стили руководства

При изучении руководства среднего звена внимание обращали на два противоположных стиля или подхода к роли руководителя. Это авторитарный (приказной) и поддерживающий (ориентированный на межличностные отношения) стили. Разброс мнений становится очевидным, когда обсуждаются эти два термина. (Кто же захочет поддержать авторитаризм?) Поддерживающий руководитель "характеризуется... ориентацией на работников, демократическим поведением, использует обычный присмотр и внимателен к своим подчиненным" (Filley and House, 1969: с. 399). Авторитарный руководитель, с другой стороны, гораздо более склонен опираться на власть, свои формальные позиции и более склонен к наказаниям. Вполне очевидной проблемой для нашего обсуждения является то, что авторитарная форма фактически не может быть руководством, как мы его определили. В ряде исследований университета штата Огайо использовали термины "инициативного" и "внимательного" поведения для обозначения тех же различий, а в ряде других работ университета Мичиган использованы термины "ориентированный на производство" и "ориентированный на работающих" с небольшой разницей по смыслу. Поддерживающий руководитель использует ориентированный на межличностные отношения стиль обращения к подчиненным. Это означает:

• Внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не принимает к ним карательных мер. Такого руководителя часто называют "ориентированным на работающих" в противоположность "ориентированным на работу" или "ориентированным на задание".

• Консультативное принятие решения. Руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, прежде чем принимает решения. Такой руководитель является демократичным руководителем (в противоположность одностороннему, авторитарному или деспотичному).

• Общее наблюдение. Руководитель наблюдает в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение (часто повелительное) (Filley and House, 1969: с. 399-400).

В своем обзоре исследований этой сферы руководства Филли и Хауз выяснили, что поддерживающее руководство в противоположность авторитарному весьма тесно связано с несколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью:

1. Меньшая напряженность между группами и большее сотрудничество.

2. Степень текучести кадров и жалоб меньше.

3. Сам лидер рассматривается как более желательный.

4. Продуктивность часто увеличивается.

К сожалению, несколько смущает здесь то, что работники сами могут способствовать своей большей удовлетворенности и продуктивности с помощью собственного отношения и поведения, независимо от тех, кто ими руководит. Они могут быть высоко производительными, положительно ориентированными работниками, которые "не требуют строгого автократического надзора, а следовательно, и наблюдение за такими работниками может быть более ориентированным на человеческие отношения" (с. 462). Помимо этой возможности, существуют весомые доказательства того, что поддерживающее руководство приводит к более позитивному обмену мнениями, особенно части подчиненных. Такой модели, кажется, придерживаются даже в организациях, которые предпочитают более авторитарные стили руководства. К примеру, изучение полицейских подразделений показало, что удовлетворенность и обязательства перед организацией были связаны с более поддерживающим типом руководства (Jermier and Berkes, 1979). Проблема продуктивности не так ясна, как проблема отношения. Хотя некоторые данные подтверждают, что более высокая продуктивность связана с поддерживающим надзором, в других исследованиях разницы не находят или сообщают о том, что применение автократического стиля дает больший результат (Dubin, 1965). Еще большую путаницу вносят выводы Lawler и Porter(1967). Они считают, что причинная связь между удовлетворенностью и продуктивностью может быть обратной. Обычно полагают, что удовлетворенность ведет к продуктивности, но Лоупер и Портер считают, что продуктивность может вызвать удовлетворенность. Для анализа руководства попытка увеличить удовлетворенность для того, чтобы увеличить продуктивность, может быть бесполезной.

Возникает очевидный вопрос: "Чего хочет организация?" И другой очевидный вопрос: "Чего хотят работники?" Если нужны довольные работники, тогда более эффективным будет поддерживающий подход, как было ясно показано. Но что, если и работники, и организация хотят высокой продуктивности и высокой зарплаты? Быстрый прирост продукции легче достигнуть при автократической системе. Есть основания также полагать, что, когда работники рассчитывают на подчинение в автократическом стиле, поддерживающее наблюдение может оказаться контрпродуктивным и угрожать удовлетворенности.

Суммируя эти исследования руководства, Филли и Хауз пришли к выводу, что поддерживающее поведение руководства наиболее эффективно, когда:

1. Решения не рутинные по своей природе.

2. Необходимую для эффективного принятия решения информацию не удается сделать стандартной или централизованной.

3. Решения не нужно принимать быстро, есть время для подключения подчиненных в процесс совместного принятия решения.

И когда подчиненные:

4. Испытывают острую необходимость в независимости.

5. Рассматривают свое участие в принятии решения как законное.

6. Считают себя способными принимать участие в процессе принятия решения.

7. Способны работать без скрытых проверок и жесткого контроля (с.404-405).Этот тип организации сходен с теми, что мы уже описывали в разделе об организационной структуре - наименее формализованные организации, которые должны полагаться на своих собственных членов, если хотят быть эффективными. В их технологии постоянно присутствует поиск новых идей и решения проблем. Естественным следствием результатов анализа такого типа организаций, для которых поддерживающие стили руководства оказываются, по-видимому, эффективными, является то, что для организаций противоположного типа такие формы руководства вряд ли будут эффективны. То есть в организациях с рутинными решениями, стандартизированной информацией и т. д. эффективным руководством будет скорее всего форма, ориентированная на поставленную задачу, потому что вклад отдельных членов организации не так важен, и здесь нет такой же нужды тратить время на процесс принятия решения. Кроме того, некоторые члены могут бояться принимать решения или не захотят участвовать в этом процессе. Многих удовлетворяют готовые ответы в виде формальных процедур или решения, принятые за них.

Эти интерпретации серьезно подкрепляются результатами длительных исследований руководства (Fiedler, 1967,1972,1982, 1987). Фидлер находит, что в стабильной, структурированной организации более строгая и автократичная форма руководства будет успешнее, тогда как в ситуации перемен, внешней угрозы и двусмысленности более мягкая форма надзора с участием работающего будет работать лучше. Конечно, во многих организациях условия меняются в том или ином направлении, подтверждая, что эффективный руководитель в одной ситуации может не быть таковым в другой. Поэтому существует другой подход, ориентированный на чрезвычайные обстоятельства.