Переменные и ограничения
Весьма полезный подход к типам решений, имеющих стратегическое значение для организаций, разработал Джеймс Томпсон (1967). Томпсон заметил, что "проблемы решений всегда содержат две главных размерности: (1) уверенность в причинно-следственных связях и (2) предпочтения в отношении возможных результатов" (с. 134). "Вера в причину и следствие" означает наличие или отсутствие определенности в отношении результата решения. Если мы приняли решение А, то мы уверены, что В и только В будет его результатом - это высокая степень определенности в отношении причины и следствия. "Предпочтения в отношении результатов" означает степень согласия в том, что нужно организации.
Эти основные переменные процесса принятия решений могут работать на сознательном и бессознательном уровнях. Для лучшего понимания этого процесса Томпсон предлагает каждую переменную (искусственно) разделить на две, как показано на рис. 7.2. В графе "определенность" обеих переменных можно использовать "вычислительную" стратегию.
В этом случае решение очевидно. Например, в простом перечне, когда запас конкретных позиций уменьшается до определенного уровня, это автоматически регистрируется компьютером. Очевидно, к стратегической ситуации это не подходит, и здесь не будет нами рассматриваться. Другие графы являются более проблемными и более важными для организаций.
Когда предпочтения результатов ясны, но причинно-следственные связи неопределенны, для принятия решений мы обращаемся к стратегии здравого смысла. В обратной ситуации, где определенными являются причинно-следственные связи, но есть неопределенность в отношении предпочтения результата, эти проблемы требуют компромиссной стратегии для принятия решения. И, наконец, там, где есть неопределенность обеих размерностей, мы будем говорить о стратегии вдохновения для принятия решения, если конечно какое-либо решение достижимо (Thompson, 1967: с. 134-135).
В этой схеме очевидным решающим фактором является информация. Определенность процесса принятия решения зависит от количества и вида информации. Смысл в том, что чем достовернее знание, тем легче принимать решение. К сожалению, информация не попадает в организацию автоматически. Все, что случается внутри и вне организации, является объектом восприятия и интерпретации лиц, принимающих решения (Duncan, 1972). По своему восприятию принимающие решения делятся на четыре типа (Miles, Snow and Pfeffer, 1974). Они могут быть "хранителями владения", допускающими только малые изменения; "вынужденными реакторами", которые просто реагируют на давление; "беспокойными аналитиками", которые признают изменение, но ждут реакции конкурентов, чтобы затем приспособить его для себя; и "энтузиастами-разведчиками", которые чувствуют удобный случай для перемен, хотят их создать и экспериментировать. Эти разные основы восприятия проявляются через действия конкретных людей, принимающих решения в организации. Таким образом, одни и те же внешние и внутренние условия могут рассматриваться по-разному, в зависимости оттого, кто их воспринимает. Принимающие решения в большей степени склонны распознавать у грозы, чем благоприятные возможности (Jackson and Dutton, 1988). Таким образом, принимающие решения - это не автоматы или компьютеры, которые одинаково откликаются на все послания. Исключение составляют ситуации, поддающееся расчету.
Информация - это элемент коммуникационного процесса внутри организации. Как мы увидим в следующей главе, сам процесс коммуникации несет в себе сокрытие, расширение или искажение информации. Кроме того, организации исследуют разные среды разными способами. Например, обычная организация использует как можно больше внешней информации, но когда она становится многонациональной корпорацией с филиалами в других странах, ситуация меняется (Keegan, 1974). В этих случаях процесс обзора информации обращается внутрь организации и есть вероятность того, что многое из происходящего вне будет упущено.
Хотя информация и является основным компонентом принятия решения, уверенность в причинно-следственных связях имеет не меньшее значение. В некоторых областях знания определенность в отношении причин и следствий разработана достаточно хорошо, тогда как в других они носят в лучшем случае вероятностный характер. Поскольку все организации являются социальными единицами, взаимодействующими с обществом, любое включение людей в причинную или следственную часть уравнения вносит элемент неопределенности. В большинстве решений, с которыми мы имеем дело, полное знание является редким случаем. Обсуждая следствия неполного знания и информации, Томпсон отмечает, что в организациях, работающих на рубежах нового знания - например, в аэрокосмической отрасли и в медицинских исследованиях, - несовершенство и пробелы в знании ведут к использованию стратегии здравого смысла, даже если все переменные, известные как относящиеся к делу, контролируются, насколько это возможно. Когда некоторые элементы процесса остаются вне контроля организации, знание причин и следствий еще слабее. Например, программы социальной помощи подвержены влиянию обслуживаемых людей и более широкого сообщества, которое поддерживает или отвергает программу в целом. Причинно-следственная связь неясна и в другой ситуации, когда организация конкурирует с другой организацией, над которой не может осуществлять контроль. В этом случае также используют стратегию здравого смысла, так как организация не может решить с полной уверенностью, что произойдет в результате ее собственных усилий.
Когда появляется новое знание, происходит изменение в природе системы причинно-следственных связей, так, например, бывает в случае новых медицинских открытий, которые меняют отношение организаций здравоохранения и больниц к своим пациентам. Однако помимо этого следует выделить еще один важный элемент. Природу причины и следствия фактически можно определить только в отдельных случаях. "Знание" причины и следствия сильно зависит от превалирующей в организации системы веры и истины. Важность этого можно хорошо видеть на примере организаций социальной помощи, у которых есть две основных альтернативных системы истины; каждая система приводит к разным интерпретациям одних и тех же входных данных. С одной стороны, организации убеждены, что некоторые объекты социальной помощи оказываются в этих условиях в результате собственных неудач, или, с другой стороны, эти условия существуют по причине социальных несовершенств. Хотя такие крайние позиции встречаются редко, тем не менее преобладающая система истины может служить механизмом, посредством которого поступающая в организацию информация интерпретируется на базе причины и следствия и приводит к принятию различного типа решений. Подобные примеры можно найти и в отношении стратегий, принятых для вынесения большинства организационных решений, в том числе решений об аутсорсинге [14] или сокращении рабочей силы, о международной экспансии.
Та сторона парадигмы Томпсона, которая относится к предпочтению результата, содержит еще больше двусмысленностей, чем сторона причины-следствия. Выбор среди предпочтительных результатов или целей представляет собой главный вопрос, в котором проявляется впасть и вокруг которого происходят конфликты. Когда существует согласие относительно целей, принятие решения может быть структурировано, а когда согласия нет, оно будет анархичным. В случае структурированного принятия решений могут возникать проблемы вследствие изменения участников или окружающей среды. В то же время, при анархии не учитываются присущие организации порядки, заданные ее структурой (Pinfield, 1986). Все это приводит к выводу, что принятие решений является процессом, в котором существуют проблемы как по части рациональности, так и власти.
Не следует упускать из виду, что организационное принятие решений происходит внутри организаций. Например, больше решений о стратегическом изменении было обнаружено в организациях с низкой эффективностью производства, с давним сроком пребывания в должности и исполнительного директора, и управленческой команды и с разнородной квалификацией управленцев (Boeker, 1997a). В ситуациях с более высоким уровнем производства, с более короткими сроками пребывания и меньшим разнообразием в управленческой команде обнаружено меньше решений о стратегических переменах.
Рациональность
В любом анализе принятия решений и их рациональности мы должны начинать с понятия об "экономическом человеке", а затем отказа от него. "Хомо экономикус" характеризуется следующим: действиями только в своих собственных интересах, обладанием полной информацией о решаемой проблеме, знанием всех возможных решений, из которых он должен выбирать, и всех возможных последствий каждого решения, стремлением к максимальной пользе, способностью ранжировать варианты в порядке вероятности максимального результата (Zey, 1992: с. 11).
В реальном процессе принятия решения роль рациональности весьма ограничена. Как удачно отметил Симон (Simon, 1957), решения принимаются "на грани разумности". Пределы рациональности связаны с неспособностью системы в целом обеспечить максимальную или просто адекватную информацию для принятия решения и неспособностью принимающего решение охватить даже ту информацию, которая ему доступна. Оставим в стороне на минуту вопрос информации. Ясно, что чем важнее решение для организации, тем большее количество факторов учитывается и тем больше будет далеко идущих последствий этого решения. Интеллектуальной способностью охватить эти многочисленные факторы не обладают ни сегодняшние, ни вчерашние лидеры организаций в той степени, которая позволила бы им управлять решениями так, как бы им хотелось. Этот подход, между прочим, обеспечил Симону Нобелевскую премию по экономике в 1998 г.
Несмотря на известную критику Симоном модели "экономического человека", она была избрана большинством работ по экономике и психологии. Однако нарастающая волна критики грозит разрушить упрощенный подход к экономической модели. Одним из оснований для критики является понимание того, что в принятии решения, помимо простого экономического интереса, начинают действовать другие ценности (даже моральные) и что чувства и эмоции также играют важную роль (Etzioni, 1988). В дополнение к собственным ценностям и чувствам люди имеют привычки (Camic, 1985), которые могут иметь мало или ничего общего с экономикой, моральными ценностями или чувствами.
Экономическую модель критикуют также, исходя из социальных соображений, которые выходят за пределы поведения индивидов. Совершенно ясно, что индивиды действуют на основе своих социальных отношений с другими, например со своими семьями, и что многие действия являются социальными по своей природе (Granovetter, 1985). Кроме того, в различных отраслях создается своя собственная институционализированная рациональность (Fligstein, 1992), которая вынуждает организации в разных отраслях создавать свои собственные представления о рациональности. Окружающие условия, в которых действуют организации, могут из благоприятных превратиться во "враждебные" (Morill, 1991), которые в свою очередь могут изменить процесс принятия решений внутри организации. Смотря еще шире, разные национальные культуры влияют на процесс обзора и интерпретации по мере того, как организации считывают информацию для принятия решений (Schneider, 1989). Эти взгляды не разрушают экономическую модель, а расширяют ее.
Все чаще появляются эмпирические данные о неадекватности модели экономической рациональности. Один из лучших примеров дает анализ General Motors (GM) в США. GM считали классическим образцом организации "M-Form" (многофилиальной) (Chandler, 1962). По общему мнению, такую форму выбрали из-за ее эффективности. Вместо этого, на протяжении всей своей истории GM искала не эффективности, а согласия среди своих директоров (Freedland, 1997). Изучение больниц и применения в них кесарева сечения показало, что процент использования этой родовой процедуры был связан не со стандартами лучшей медицинской практики, а с процедурными стандартами самих организаций (Goodrich and Saianick, 1996). Эти два исследования показательны. Они не опровергают модель экономической рациональности. Они подразумевают, что в уравнение принятия решения необходимо ввести и другие переменные.
Некоторые аналитики по существу отказались от модели экономической рациональности. Лучшим образцом является модель типа "мусорная корзина", которая в сущности предполагает, что организация имеет в своих мусорных корзинах набор ответов на проблемы (Cohen, March, and Olsen, 1972). Если предлагаемое решение проблемы кажется удовлетворительным или подходящим, его применяют. Кстати, эта модель предполагает, что мусорная корзина может также содержать и саму проблему. Это означает, что принимающие решение в организации не ощущают, что происходит нечто, о чем надо принимать решение, пока проблема не напомнит им ту, с которой они уже сталкивались. Принятие решения человеком - это руководимая символами поисковая деятельность (Masuch and LaPotin, 1989). Метод мусорной корзины подчеркивает, что мы ищем в хорошо знакомых символах то, что мы уже использовали в прошлом.
Образ мусорной корзины несет в себе элементы как правды, так и шутки. Если безоговорочно принять этот образ, то можно упустить один важный аспект. Мусорные корзины организаций, как и отдельных лиц, не содержат случайных ответов, проблем или другого постороннего мусора. Напротив, мусорные корзины говорят многое о стиле жизни и интересах организаций и индивидов. Таким образом, организации обращаются к предыдущим решениям, которые были отброшены или отставлены в сторону, а значит в ситуацию принятия решения попадает мало принципиально новых решений. Менеджеры принимают решения с малым приращением, которое имеет для них смысл, и производят действия, которые позволяют им хорошо выглядеть (Starbuck, 1983). Да и анализ решений, принятых во время Карибского кризиса, приводит к заключению, что решения принимались скорее для того, чтобы избежать неприятностей, а не для того, чтобы добиться успеха (Anderson, 1983).
В другом исследовании рациональности в принятии решений пришли к выводу, что часто выбор, который определяет результаты в организационных контекстах, делается неформально, интуитивно и до того, как оцениваются последствия этих решений (Alexander, 1979). То есть руководство принимает свои решения, а затем, постфактум, разрабатывает рационально звучащие доводы в пользу этих решений.
Ясно, что границы рациональности существуют. В то же время, решения не являются чисто случайными. Существует "крышка на мусорной корзине" (Levitt and Nuss, 1989). Принятие решений и доступ к принятию решений сдерживаются силами в институциональном окружении организации. Я бы добавил к давлению окружающей среды еще и давление организационной структуры. Появляется новая форма рациональной модели. Она отчасти основана на концепции социальной внедренности (Granovetter, 1985). Основной смысл этой модели состоит в том, что люди и организации внедряются в общественные образования и наряду с экономической рациональностью в принятии решений пытаются максимизировать или, по крайней мере, использовать социальную внедренность. Например, оказалось, что повторяющиеся союзы между фирмами приводят к доверию, которое, в свою очередь, становится основой новых союзов (Gulati, 1995). Группа ученых, занимавшихся изучением полупроводниковой промышленности, проанализировала создание SEMATECH, научно-исследовательского консорциума из высоко конкурентных фирм. Оказалось, что индивиды и фирмы развивали "моральное сообщество", в котором индивиды и фирмы делали вклады в производство, не требуя немедленной и специфической отдачи (Browning, Beyer and Shetler, 1995, с. 113). Исследование совершенно иной ситуации в швейной промышленности Нью-Йорк Сити показало, что внедренность в форме доверия и связей между фирмами способствовала более высокому проценту их выживаемости, чем среди фирм, исключительно полагающихся на экономические сделки "на расстоянии вытянутой руки" (Uzzi, 1996, 1977).
Эти работы не доказывают, что рациональность внедренности важнее рациональности экономической. Они также не утверждают, что в решениях на базе внедренности нет границ рациональности. Они просто обогащают наше понимание существа организационных решений. И наряду с разногласиями по поводу типов рациональности, есть разногласия и в вопросе участия власти в принятии решения, а это усложняет ситуацию еще больше.