Штатная структура персонала ФКУ СИЗО-1 УФСИН России по Чеченской Республике по профессионально-квалификационным группам

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (БАКАЛАВРСКАЯ) РАБОТА

Тема: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СПЕПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ УИС

Выполнил:

_____________ ______________________

(курсант ___ группы, инициалы, фамилия) (подпись)

Научный руководитель:

_______________ _______________________

(уч. степень, уч. звание, должность, инициалы, фамилия) (подпись)

«Допустить к защите»

Начальник кафедры

_________________________

___________/_______________/

(подпись) (инициалы, фамилия)

Дата защиты: «__»_______20__г. Оценка__________________________

Подписи членов ГЭК:

__________________/__________________/

(подпись) (инициалы, фамилия)

__________________/__________________/

(подпись) (инициалы, фамилия)

__________________/__________________/

(подпись) (инициалы, фамилия)

Вологда 20__г

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………
1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СПЕЦПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ УИС……………………………………………
1.1. Персонал УИС: понятие и состояние управления……………………….
1.2. Организация профессионального отбора сотрудников ОСН…………
2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ РЕФОРМИРОВАНИЯ УИС……………………………………..
2.1 Характеристика учреждения ФКУ СИЗО-1 УФСИН России по Чеченской республике…………………………………………………………..
2.2 Показатели деятельности ФКУ СИЗО-1 УФСИН России по Чеченской республике………………………………………………………..
2.3 Анализ управления персоналом в спецподразделениях УИС…………
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФКУ СИЗО-1 УФСИН РОССИИ ПО ЧЕЧЕНСКОЙ РЕСПУБЛИКЕ…………………………………………………………………..
3.1. Меры по совершенствованию управлением в ФКУ СИЗО-1 УФСИН России по Чеченской Республике………………………………………………
3.2.Разработка комплекса мер по формированию высококвалифицированного персонала ФКУ СИЗО-1по Чеченской Республике……………………………………………………………………….
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………..
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….
Название 1
Название 2

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обосновывается тем, что в современных условиях в России на всех уровнях управления имеет значимость повышение эффективности индивидуальной и коллективной служебной деятельности персонала государственных органов власти и местного самоуправления. Проводимые в обществе и государстве коренные преобразования принципиальным образом изменили характер общественных отношений, их структуру, динамику, формы и т. д., требующие соответствующей системы правоохранительных органов, куда включены органы и учреждения уголовно-исполнительной системы, которые должны адекватно реагировать на происходящие изменения.

В настоящее время проблемы эффективности и стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы выходят на первый план. Снижается престиж государственной службы как вида профессиональной деятельности, сохраняется преобладание государственных служащих с непрофильным образованием, нехватка квалифицированных кадров усугубляется наличием вакансий, частая смена руководителей государственных органов нередко приводит к очередному изменению их структуры и неоправданному увольнению государственных служащих. Своего рода кризис эффективности сотрудников необходимо преодолевать за счет различных способов стимулирования. Это позволит не только привлекать людей к различным видам работы, но и повышать эффективность управления персоналом органов и учреждений УИС.

Согласно официальным данным, вакантные должности в уголовно-исполнительной системе составляют более 18 тыс. единиц, в том числе сотрудников - около 8 тыс.

В обществе утратили силу прежние нормы морали и идеологического воздействия, регулировавшие поведение персонала органов государственной власти и управления и ставившие барьеры на пути злоупотреблений, коррупции и произвола в этих органах. До сих пор не выработаны новые правила служебного поведения (профессиональной этики) государственных служащих и законодательные механизмы их реализации. Не устранены недостатки в области подготовки кадров для государственной службы и мотивации деятельности государственных служащих.

Адекватное стимулирование служебной деятельности - одна из сторон процесса повышения эффективности профессиональной деятельности любого сотрудника, любого коллектива, любого органа или учреждения, поэтому разработку стимулов невозможно представить в виде отвлеченного, изолированного процесса.

Кадровый дисбаланс в органах и учреждениях ФСИН России в значительной степени объясняется несовершенством нормативной правовой базы в области социально-правовой защиты личного состава. Низкий уровень материальной обеспеченности, слабая социально-правовая защищенность сотрудников и значительно возросшие физические и морально-психологические нагрузки на личный состав стали одной из основных причин оттока профессионалов из уголовно-исполнительной системы. Анализ профессиональной деятельности сотрудников УИС показывает, что далеко не все они успешно адаптируются к специфическим условиям пенитенциарных учреждений, а это в отдельных случаях приводит к нарушениям служебной дисциплины.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что необходимо повышать эффективность функционирования органов и учреждений ФСИН России по стимулированию служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы.

Ситуация, сложившаяся в органах и учреждениях ФСИН России, обусловливает необходимость четкого, последовательного, соответствующего реалиям практики правового обеспечения государственной службы в уголовно-исполнительной системе и кадровой работы, создания системы мотивации служебной деятельности сотрудников УИС. Появилась необходимость в обновлении и совершенствовании нормативной правовой базы системы эффективности персонала в соответствии с требованиями российского и международного законодательства.

Одной из причин создавшегося положения стало то, что в начальный период реформирования УИС вопросам научной разработки организационно-правовых основ организации и стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС уделялось мало внимания, так как главной задачей как на первоначальном, так и на последующих этапах реформирования была гуманизация уголовно-исполнительной системы и приведение ее в соответствие с европейскими стандартами. В этот период больше внимания уделялось организационным вопросам передачи УИС из МВД в Минюст России, решению экономических и других проблем.

Указанные обстоятельства дают основание рассматривать разработку рекомендаций, направленных на совершенствование правового регулирования и повышение эффективности работы органов и учреждений ФСИН России по стимулированию служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы, как актуальную в теоретическом и практическом отношении проблему.

Степень научной разработанности темы исследования. Теоретические основы и различные аспекты современной государственной службы, в том числе организации работы с госслужащими, исследовали ученые различных научных специальностей.

Предметом дипломной работы являются общественные отношения, возникающие в процессе функционирования органов и учреждений Федеральной службы исполнения наказаний, связанные с эффективностью служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы.

Объектом исследования выступает система управления персоналом в деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы

Цель исследования - анализ эффективности управления персоналом ОСНУФСИН России и разработка проектных мероприятий по ее повышению.

Для достижения указанной цели решены следующие задачи:

- рассмотрены понятие и состояние управления персонала УИС

- определена организация профессионального отбора персонала УИС

- дана характеристика учреждения

- проведен анализ количественного и качественного состава и анализ управления персоналом в спецподразделениях УИС.

Для решения поставленных задач и выявления основных проблем в работе использовались частные методы познания: анкетирование, изучение документов.

1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СПЕЦПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ УИС

1.1 Персонал УИС: понятие и состояние управления.

Правильное управление персоналом может увеличить производительность и обеспечить успех дела.

Правильное управление персоналом т.е. организационная часть, финансовая сторона, планирование нововведения обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы и обеспечат ее существование и финансовую устойчивость.

Управление персоналом - целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом группа специалистов, выполняющих (функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчинённым.

Объект управления персоналом - отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления персоналом - организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Управление персоналом осуществляется посредством взаимодействия между субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения. Чтобы такое взаимодействие было эффективным, необходимо выполнение ряда условий[1].

Во-первых, субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, окажется трудно их “состыковать”, они не смогут понять друг друга в процессе работы, а следовательно, и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить, например, ситуацию, когда умный и способный человек становится руководителем в той области, о деятельности которой он не имеет четкого представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутся малопонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с необходимой отдачей. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

Во-вторых, в рамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, так как удаленность от места событий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее препятствуют этому. Субъект управления может задерживать по тем или иным причинам само решение, что влечет за собой потерю времени и все связанные с этим негативные результаты для объекта. Наконец, когда в качестве объекта управления выступают живые люди, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядами на ситуацию, они должны иметь возможность реализовать их на практике. При отсутствии такой возможности люди либо перестанут проявлять активность, либо предпримут все меры, чтобы добиться своего, Если всего этого не учитывать, последствия взаимодействия субъекта и объекта могут быть самыми неприятными.

В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче в данной ситуации команд, другой - в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная ситуация возникает в том случае, если личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления, то есть степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Персонал организации - это один из видов ее ресурсов. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми[2].

В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.

К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.
Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.
Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину.

Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходимым, то есть который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины).

Излишний оборот характеризует текучесть кадров.
Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются но естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.

В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категории работников; например, "занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "выполняющие работу вручную, не при машинах", выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов и так далее.

Управление персоналом это совокупность множества элементов. Принципиальную схему управления персоналом можно представить в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Элементы управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала.и его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп Персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами.

Конечная цель работы с персоналом обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Систему управления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.

Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений, которые должны придерживаться определенных правил.

Основные из них следующие:

- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

- учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы;

- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

- создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;

- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.

Процесс управления персоналом должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться "не просто так", а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией.
Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью.

То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования.

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени.
Управление персоналом должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, аследовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации.

Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене.

Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу, недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой "перебор" здесь может привести к крупным неприятностям.

Важным принципом процесса управления персоналом считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных условиях управление персоналом не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собственный труд и собственные идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, "спущенные сверху".

Разные авторы выделяют различные принципы управления персоналом.
Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем[3]:

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочии нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всею предприятия должен один человек.
Скалярный метод передачи полномочий.

Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операции. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.
Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствую тему руководителю.

Персонал УИС– личный состав учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам[4].

Отечественный законодатель в ч. 3 ст. 24 «Закона об учреждениях, исполня­ющих уголовные наказания», причислил к персоналу уголов­но-исполнительной системы работников, состоящих в шта­тах учреждений, исполняющих наказания, объединений учреждений с особыми условиями хозяйственной деятель­ности, предприятий учреждений, исполняющих наказания, и следственных изоляторов.

Правовой статус сотрудников, порядок и условия про­хождения ими службы в настоящее время регламентируют­ся Законом об учреждениях, исполняющих уголовные наказания и иными нормативными правовыми актами РФ. В соответ­ствии с действующим законодательством сотрудники уч­реждений осуществляют государственно-управленческие функции по обеспечению общественной безопасности, за­конности и правопорядка, защите прав и свобод человека и гражданина в сфере исполнения уголовных наказаний. При этом они выполняют свои обязанности и пользуются права­ми в пределах своей компетенции, определяемой замещаемой должностью. Тем самым сотрудники являются федеральны­ми государственными служащими, осуществляющими про­фессиональную деятельность по реализации такой специ­фической правоохранительной функции государства, как исполнение уголовных наказаний. Кроме того, являясь представителями власти, сотрудники наделены широкими властными полномочиями по борьбе с преступностью, пре­сечению противоправных действий, применению принуди­тельных мер как в отношении осужденных, так и других граждан (ст. 26 названного Закона). Например, ст. 19.3 КоАП Российской Федерацииустанавливает ответственность граждан за непо­виновение законному распоряжению сотрудника органов уголовно-исполнительной системы[5].

Таким образом, персонал учреждений, исполняющих на­казания, составляют как сотрудники, имеющие специ­альные звания и состоящие на государственной службе, так и лица, замещающие государственные должности феде­ральной гражданской службы. Исходя из общемировой практики, переход к комплектованию персонала исправи­тельных учреждений из числа государственных гражданс­ких служащих является наиболее перспективным, так как это отвечает требованиям дальнейшей гуманизации и де­мократизации исполнения уголовных наказаний. Вместе с тем резкий отказ от «людей в форме» в исправительных уч­реждениях в силу исторических традиций и сложившегося менталитета сотрудников и осужденных может оказать нега­тивное влияние на деятельность этих учреждений и привес­ти к нежелательным последствиям.

1.2 Организация профессионального отбора в спецподразделения УИС.

Управление человеческими ресурсами - важная функция деятельности структурных подразделений уголовно-исполнительной системы, прежде всего, их руководителей и кадровых аппаратов.

Одним из основных направлений деятельности кадровых служб уголовно-исполнительной системы является подбор, отбор, выдвижение, расстановка персонала пенитенциарных учреждений, а так же отбор абитуриентов в образовательные учреждений Минюста России с последующим замещением штатной численности профессиональными сотрудниками. Численность отбора определяется учетом таких факторов, как текучесть кадров, уход работников на пенсию, увольнение в связи с истечением срока договора (контракта), расширением сферы деятельности учреждений и др[6].

Отбор кадров представляет собой процесс, с помощью которого учреждение выбирает из ряда кандидатов одного (или несколько), наилучшим образом отвечающих критериям отбора на вакантное место, принимая во внимание сложившуюся ситуацию. К основным критериям отбора кандидатов относятся уровень профессиональных навыков, его образование, состояние здоровья, опыт предшествующей работы, личные качества.

Не менее важное значение имеет способность и психологическая готовность кандидата находить контакт с непосредственным руководством и товарищами по работе.

Любая работа по отбору начинается с тщательного определения требований к вакантной должности, что позволяет изучить возможности кандидатов занимать определенную должность в соответствии с установленными нормативами. Эти требования, как правило, содержатся в соответствующих должностных инструкциях. В период проверки кандидата можно проанализировать способности кандидата по их выполнению (методами наблюдения, хронометража, психофизических измерений и т. д.).

На практике используются подробно составленные должностные квалификационные характеристики и «минимальные требования» к претендентам на должность. «Минимальными требованиями» задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности (см. приложение 1). Основное внимание, как правило, обращается на ограничения в возрасте, на соответствие у претендента образовательной и практической подготовки характеру вакантной должности. Процедура отбора предусматривает сужение круга претендентов на каждом этапе. В связи с этим вероятность того, что оставшиеся кандидаты отвечают установленным должностным требованиям, возрастает.

При отборе сотрудников в уголовно-исполнительную систему должны глубже изучаться мотивы, побудившие человека пойти на службу в УИС. Наряду с анкетными данными важное место в отборе кадров имеет профессиональный отбор. При приеме сотрудников следует учитывать профессиональную пригодность работника, его организаторские способности, знание дела, умение работать с людьми, анализировать оперативную обстановку и т.д. Отсюда возникает необходимость в создании центров по отбору кадров, которые, располагая анкетными данными, на основе тестирования смогут определить уровень общего и психофизиологического мышления работника, его сообразительность, волевые качества, наблюдательность, умение принимать решения в сложной обстановке.

Комплектование осуществляется в соответствии со штатной численностью, устанавливаемой по каждому подразделению уголовно-исполнительной системы отдельно Управлением исполнения наказаний субъекта Российской Федерации, в пределах выделенной ему лимитной численности Главным управлением исполнения наказаний Минюста России.

Особенностью настоящего времени является реально возникшая перед значительным количеством людей проблема свободы самоопределения, в том числе при поступлении на работу. Впрочем, проблема самоопределения является не только философской, она в той или иной форме проявляется в самых разных гуманитарных направлениях (не только в профессиональной ориентации) и пронизывает все стороны человеческой жизни. Эти проблемы следует учитывать в процессе организации профессиональной ориентации людей.

Анализ различных подходов к пониманию профориентации как системы «... мероприятий по подготовке молодежи к выбору профессии, путей ее приобретения, а также закрепления в ней», или, как «... системы психолого-педагогических и медицинских мероприятий, помогающих каждому представителю подрастающего поколения выбирать себе профессию с учетом потребности общества и своих способностей»[7] привел автора к следующему выводу. В настоящий период более корректным является следующий подход к определению профессиональной ориентации, под которой понимается не только помощь в выборе профессии, но и помощь человеку самоопределиться в сложном современном мире, чтобы наиболее достойно реализовать свои таланты, а в идеале, и развить их.

В целом этой же точки зрения придерживаются и исследователи проблем профориентационной работы в системе Минюста и МВД России. Профессиональная ориентация рассматривается в трех аспектах: интеллектуально-когнитивном, организационно-социальном и структурно-функциональном.

В настоящее время проблемы эффективности и стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы выходят на первый план. Снижается престиж государственной службы как вида профессиональной деятельности, сохраняется преобладание государственных служащих с непрофильным образованием, нехватка квалифицированных кадров усугубляется наличием вакансий, частая смена руководителей государственных органов нередко приводит к очередному изменению их структуры и неоправданному увольнению государственных служащих. Своего рода кризис эффективности сотрудников необходимо преодолевать за счет различных способов стимулирования. Это позволит не только привлекать людей к различным видам работы, но и повышать эффективность управления персоналом органов и учреждений УИС.

В обществе утратили силу прежние нормы морали и идеологического воздействия, регулировавшие поведение персонала органов государственной власти и управления и ставившие барьеры на пути злоупотреблений, коррупции и произвола в этих органах. До сих пор не выработаны новые правила служебного поведения (профессиональной этики) государственных служащих и законодательные механизмы их реализации. Не устранены недостатки в области подготовки кадров для государственной службы и мотивации деятельности государственных служащих.

Соответственно больше внимание уделяется подбору кадров в спецподразделения УИС.

Требования, предъявляемые к кандидату, остаются очень высокие. Это не удивительно – подразделение элитное. Далеко не каждый, кто приходит, становится сотрудником отдела.