Обслуживание потребителей
Фирма в состоянии достичь практически любого уровня сервиса в логистике, если она располагает необходимыми ресурсами.
В современной деловой среде ограничительную роль играют экономические, а не технологические факторы. (К примеру, сегодня вполне посильная задача — разместить необходимые запасы в самой непосредственной близости от крупнейших клиентов или держать автомобильный парк в состоянии постоянной готовности к доставке грузов. Точно так же работа коммуникационных систем, обеспечивающих информационный обмен между потребителем и поставщиком, легко может быть налажена в режиме реального времени, что, разумеется, облегчает поступление и прием заказов).
При такой высокой степени готовности логистики к действию поставщик способен осуществить доставку готовых продуктов или комплектующих в течение нескольких минут после выявления конкретных потребностей клиента. Доступ к товарно-материальным запасам может быть даже еще ускорен, если поставщик согласен закрепить конкретный запас за конкретным потребителем (вплоть до поставки этого запаса непосредственно потребителю, минуя склад поставщика). Подобный механизм устраняет необходимость запускать в действие логистическую систему поставщика всякий раз, когда у клиента возникает та или иная потребность. Наверное, любой менеджер по продажам мог бы только мечтать об этом, однако такая крайняя форма сервиса — дело весьма дорогостоящее, и обычно она не требуется для обеспечения большинства маркетинговых и производственных операций.
И наконец, необходимо подчеркнуть, что логистический сервис — это баланс между приоритетом высококачественного обслуживания потребителей и сопутствующими издержками. Например, отсутствие в нужный момент необходимого для производства ресурса может повлечь за собой закрытие предприятия, значительные издержки, связанные со штрафными санкциями, сокращение объема продаж или даже потерю хорошего клиента. Все это способно нанести весьма ощутимый ущерб прибылям. И наоборот, двухдневная задержка поставок для пополнения складских запасов, вероятно, в минимальной степени скажется на прибылях или вовсе не отразится на них, если судить по общим результатам деятельности предприятия. В большинстве случаев влияние сбоев в логистической системе фирмы на ее издержки/выгоды напрямую зависит от того, какое значение придают ее клиенты качеству сервиса. Чем более значительный урон наносят потребителям недостатки обслуживания, тем более приоритетное место занимает логистика в деятельности фирмы.
Базовый уровень сервиса в логистике оценивается по следующим показателям:
1) доступность;
2) функциональность;
3) надежность.
Доступность означает наличие запасов для бесперебойного удовлетворения потребностей клиентов в материальных ресурсах или готовых продуктах. Согласно традиционной модели, чем выше степень доступности запасов, тем большего объема инвестиций это требует. Развитие технологий открыло новые пути для обеспечения высокой доступности запасов без сопутствующих крупных капиталовложений. Дальнейшее облегчение доступа к ресурсам сохраняет свое ключевое значение в логистике.
Функциональность логистики определяется временем, проходящим от момента получения заказа до его исполнения, то есть доставки ресурсов или продуктов потребителям.
Этот общий показатель складывается из двух элементов:
1) скорость;
2) бесперебойностьпоставок.
Большинство потребителей, естественно, предпочитает быстрые поставки. Однако быстрые поставки обладают весьма ограниченной ценностью, если они осуществляются неравномерно. Потребитель едва ли получает какой-либо выигрыш от того, что поставщик обещает ему доставить груз на следующий день, но чаще всего срывает сроки. Обычно фирмы стремятся вести свои операции равномерно, для этого они пытаются добиться в первую очередь непрерывности процесса обслуживания, а уж затем — увеличения скорости поставок. Существуют и другие не менее важные признаки функциональности логистического сервиса. В частности, ее можно оценивать по степени гибкости, с какой фирма реагирует на необычные или неожиданные запросы потребителей. Еще один существенный показатель — уровень «брака» и устранения недостатков. Очень немногие фирмы способны работать с одинаковой степенью «совершенства» во всех ситуациях и в любое время. Очень важно учитывать возможность сбоев. Уровень «брака» как раз и отражает вероятность таких сбоев в логистике — в частности, поставки непригодной или дефектной продукции, ошибок в подборе ассортимента или неправильного оформления документов. Если нечто подобное произошло, то есть если брак все-таки допущен, то деятельность фирмы оценивается по продолжительности времени, которое требуется для устранения недостатков (то есть для восстановления заданного уровня сервиса). Функциональность логистики отражает все аспекты повседневного удовлетворения фирмой запросов потребителей, в том числе сбои и недостатки в обслуживании.
Надежность сервиса представляет собой качественную характеристику логистики. Ключевым фактором качества в данном случае является точная и тщательная оценка доступности и функциональности. Только такая всеобъемлющая оценка позволяет определить, обеспечивает ли логистическая система фирмы желательный уровень обслуживания потребителей. Надежность сервиса в решающей степени зависит от того, имеются ли у фирмы четкие измерители доступности запасов и функциональности исполнения заказов. Для того чтобы система логистики пребывала в постоянной готовности к удовлетворению потребностей клиентов, руководители компании должны придерживаться политики непрерывных усовершенствований.
Качество в логистике достается очень непросто: это плод тщательного планирования, подкрепленного профессиональной подготовкой кадров, всеобъемлющей системой оценки результатов и постоянными изменениями к лучшему.
Для повышения уровня обслуживания компании должны устанавливать для себя цели на избирательной основе. Скажем, некоторым продуктам принадлежит более важная роль, нежели прочим, из-за того значения, какое им придают потребители, и того вклада, который они вносят в прибыли фирмы.
К базовому уровню сервиса следует предъявлять реалистичные требования, исходя из запросов и ожиданий потребителей. Зачастую компании сталкиваются с тем, что их клиенты обладают разными покупательными способностями, а некоторые из них нуждаются в уникальных услугах. И менеджеры должны осознавать, что потребители неоднородны и что оказываемые им услуги нужно сообразовывать с их индивидуальными предпочтениями и покупательными способностями. Как правило, фирмы весьма радужно оценивают свои возможности обслуживать потребителей на среднем, или базовом, уровне. Но если компания установила для себя нереально высокий целевой уровень сервиса, то неспособность постоянно придерживаться его может повлечь за собой более серьезные проблемы как в основной деятельности, так и в отношениях с клиентами, чем просто неизбежное снижение «планки». К тому же из-за нереалистично высоких общих нормативов обслуживания, установленных для себя компанией, она может потерять многообещающих клиентов, не сумев удовлетворить их специфические запросы.
Общие издержки.
Выпушенная в 1956 г. монография, посвященная грузовому авиатранспорту, предложила новый подход к оценке логистических затрат. Пытаясь обосновать существование дорогостоящих авиаперевозок, авторы монографии — Льюис, Каллитон и Стил — ввели концепцию общих издержек логистики.
Согласно этой концепции, общие издержки включают в себя все расходы, необходимые для обеспечения потребностей логистики.
Авторы проиллюстрировали свой подход на примере распределения электронных комплектующих, в котором высокие переменные издержки воздушных перевозок более чем компенсируются сокращением затрат на содержание и складское хранение запасов. Их вывод гласит, что для обеспечения желательного уровня обслуживания потребителей с наименьшими общими издержками логистическая система должна быть организована таким образом, чтобы запасы централизованно хранились на одном складе, а поставки осуществлялись воздушным транспортом. Концепция общих издержек не утратила своего значения и по сей день. (Пример компания Brooklyn Brewery).
| Общие издержки – источник свежести Компания Brooklyn Brewery в настоящее время занимается распределением и сбытом на территории США нескольких марок пива — Brooklyn Lager и Brown Ale. Компания действует уже 3 года и, хотя еще не приобрела общенациональный статус в Соединенных Штатах, уже успела создать себе нишу на японском рынке с ежегодным оборотом в размере 20 млрд. долларов. Brooklyn Brewery не планировала начинать экспорт пива в Японию, пока ее не посетил Кеджи Миямото — представитель Taiyo Resources Limited, международного подразделения Taiyo Oil Company. Миямото твердо верил, что японским потребителям понравится пиво, и убедил руководство Brooklyn Brewery встретиться с представителями компании Hiroyo Trading для обсуждения маркетинговых мероприятий, подходящих для японского рынка. Специалисты Hiroyo Trading предложили, чтобы Brooklyn Brewery доставляла пиво в Японию воздушным путем и рекламировала его уникальную свежесть по сравнению с другими импортными марками. Это послужило основой не только весьма любопытной маркетинговой стратегии, но и уникальной концепции логистики, ибо до сих пор ещё никто не поставлял пиво в Японию авиатранспортом из-за очень высоких издержек. Brooklyn Brewery доставила в Японию свой первый груз Brooklyn Lager в декабре 1989 г. и за несколько последующих месяцев испробовала услуги разных авиалиний. В конце концов, Brooklyn Brewery выбрала для себя единственного достойного грузоперевозчика – авиакомпанию Emery Worldwide-Japan. Этот выбор объясняется высокой добавленной стоимостью услуг, предоставляемых компанией. Emery производит доставку пива со своего терминала в международном аэропорту им. Кеннеди и организует для этого коммерческие рейсы до Токио. Emery допускает взаиморасчеты с потребителями на клиринговой основе через своих брокеров в Японии. Подобные услуги позволяют соблюдать заявленный стандарт свежести поставляемого продукта. Этого удается добиться благодаря тому, что пиво поступает напрямую от производителя потребителю в течение недели с момента изготовления. Средняя же продолжительность цикла исполнения заказа на межконтинентальную доставку пива морским путём составляет 40 дней. Продавая свежий продукт, компания получает возможность назначать премию к цене, в 5 раз превышающую цену пива, доставляемого по морю. Хотя в США Brooklyn Lager считается пивом среднего уровня (в том числе и по цене), в Японии оно продается с солидной ценовой надбавкой и в силу этого приносит куда более высокие прибыли. Высокая цена пива Lager не сдерживает продажи этого продукта в Японии. В 1988 г., когда Brooklyn Brewery впервые вышла на японский рынок, объем ее продаж достиг 0,5 млн. дол.; к 1989 г. он возрос до 1 млн., а к 1990 г. — до 1,3 млн. дол. На долю всех экспортных операций приходится около 10% совокупных продаж Brooklyn Brewery. В дальнейшем компания намеревается сменить упаковку и поставлять пиво не в бутылках, а в бочонках, чтобы снизить расходы на грузоперевозки. Хотя общий вес бочкового и бутылочного пива одинаков, при транспортировке в бочонках сокращается вероятность порчи груза из-за повреждения стеклянной тары. Бочонки требуют менее тщательной защитной упаковки, что также снижает стоимость доставки. В перспективе Brooklyn Brewery предполагает распространить свои экспортные операции на другие зарубежные страны. |
Концепция общих издержек при всей своей значимости прежде не использовалась для анализа логистики. Со временем на фоне изменений экономического климата и повсеместного отказа от привычной практики управления эта концепция привлекла к себе широкое внимание. Долгое время преобладающей чертой управленческой деятельности, еще усугубляемой особенностями бухгалтерского учета и финансового контроля, было стремление к максимально возможному снижению издержек в каждой функциональной области логистики при практически полном отсутствии интереса к общим издержкам. Менеджеры обычно прилагали направленные усилия к минимизации функциональных расходов — в частности, транспортных — в надежде, что это приведет к сокращению всего комплекса затрат. Концепция общих издержек открывает возможность исследовать, как соотносятся между собой эти функциональные расходы. Такое исследование позволяет поэлементно определить всю структуру расходов на логистику и делает очевидной необходимость анализа функциональных затрат и относительной значимости их для делового предприятия. Однако задача разработки и внедрения эффективной системы распределения расходов на логистику так и оставалась нерешенной вплоть до 90-х годов. А многие «закаленные временем» методы бухгалтерского учета продолжают служить препятствием для полноценного применения концепции общих издержек.
При определении надлежащего объема логистических затрат нужно исходить из желательного уровня обслуживания клиентов. Попытки обеспечить одновременно высокие доступность, функциональное и надежность сервиса обходятся очень дорого. В связи с этим менеджеры сталкиваются со сложной проблемой, порождаемой тем обстоятельством, что между ростом расходов на логистику и улучшением результатов деятельности нет прямой зависимости. Например, фирма, стремящаяся обеспечивать клиентам легкую доступность запасов и доставку в течение суток, может неожиданно для себя обнаружить, что ее логистические издержки вдвое превышают те, которые она несла бы, если бы ставила перед собой менее амбициозные цели. Или, скажем, фирма, придерживающаяся того же принципа доставки к течение суток и при этом со 100%-ной бесперебойностью, рискует упустить возможные прибыли в по пытках предоставлять своим клиентам услуги, в которых те не нуждаются, которых не ждут и даже вовсе не хотят. Ключ к достижению превосходства в логистике кроется, в том, чтобы в совершенстве овладеть искусством согласования своей компетентности в этой области с ожиданиями и потребностями важнейших клиентов.
Именно запросы потребителей должны составлять основу логистической стратегии фирмы.
Заключение.
Типичное деловое предприятие стремится развивать и использовать все свои навыки в логистике, которые служат удовлетворению потребностей важнейших клиентов при реалистичной величине общих издержек. Чрезвычайно редко толковая стратегия логистики ориентируется на минимально возможный уровень общих издержек или максимально достижимый уровень обслуживания потребителей. Хорошо налаженная система логистики характеризуется оперативной реакцией на возникающие запросы клиентов, встроенным механизмом контроля за изменениями в текущей деятельности и минимальными потребностями в запасах.
В последние годы значительно расширился и обновился арсенал средств, помогающих менеджерам находить разумный компромисс между издержками и качеством обслуживания. Для выработки надежной стратегии нужно уметь оценить величину затрат на альтернативные варианты сервиса. И точно так же рассматривать альтернативные варианты работы логистической системы имеет смысл лишь в свете обшей маркетинговой и производственной стратегии деловой единицы.
Передовые фирмы прекрасно осознают, что правильно отлаженная и хорошо действующая система логистики помогает достичь конкурентных преимуществ. Комбинация людских и материальных активов, необходимая для создания эффективной по затратам логистической системы, с трудом поддается воспроизведению. Формирование и внедрение такой системы требует серьезных управленческих усилий, крупных финансовых вложений в профессиональную подготовку кадров и значительных затрат времени. Как правило, фирмы, достигшие стратегических преимуществ благодаря компетентности в логистике, определяют характер конкуренции в своих отраслях.
Все сказанное выше объясняет, почему фирмы, отличающиеся толковым управлением, уделяют стать пристальное внимание развитию и постоянному совершенствованию своих навыков в логистике. Однако так было не всегда. Для полноты картины полезно разобраться, каким образом и по каким причинам логистика выдвинулась на передний план.