Элементы проектирования организации.

Выделяют следующие основные элементы проекти­рования организации:

• разделение труда и специализация;

• департаментизация и кооперация;

• связи и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия и звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

1. Разделение труда и специализация означает разделение работы выполняемой в организации на ряд составных частей и распределение их между разными исполнителями. Специализация предполагает разделение труда и закрепление за конкретными исполнителями определенных работ.

2. Департаментизация и кооперация - объединение исполнителей в группы. Согласованность действий отдельных групп и исполнителей обеспечивается с помощью кооперации. Департаментизация осуществляется посредством: группирования работ вокруг ресурсов или вокруг результата. Линейная департаментизация используется при выполнении однотипных работ, исполнители относительно автономны. Функциональная департаментизация группируется вокруг ресурсов.

Департаментизация по результату группирование работ по конечному результату, например по прибыли. Существует 3 типа: по продукту, по потребителю, по рынку. Матричная департаментизация является компромиссом между делением вокруг ресурсов и результата.

3. Связи в организации и координация. Координация - основа структуры организации, которую определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Координация – согласовывание операций между собой, придание вещам и действиям определенных необходимых пропорций. Связь – выражение отношений между частями. Типы связи: вертикальная и горизонтальная; линейная и функциональная; формальная и неформальная; прямые и косвенные.

4. Масштаб управляемости и контроляопределяют сколько людей и работ могут быть объединены под одним началом. К факторам определяющим масштаб управляемости относят: схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ; уровень подготовки подчиненных; уровеньпрофессионализма руководителя; степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень четкости в постановке целей; степень стабильности в организации; степень объективности в измерении результатов работы; техника коммуникации; иерархический уровень организации; уровень потребности в личных контактах с подчиненными. Узкий масштаб управляемости - минимальное количество подчиненных. Широкий масштаб управляемости - макс количество подчиненных.

5. Иерархия и звенность. Иерархия отражает структуру власти, т.е. систему соподчиненности между уровнями управления. Уровень управления – часть организации, обладающая определенной самостоятельностью в принятии решений без согласования с вышестоящим органом.

6. Распределение прав и ответственности. Принцип единства подчинения (елочка) и принцип множественности подчинения (матрешка).

7. Централизация и децентрализация. Централизация - концентрация прав принятия решения, властных полномочий на верхнем уровне. Децентрализация - передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управляемости.

8. Дифференциация и интеграция. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках подразделения. Интеграция - уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечив достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

47. Департаментизация и её типы.

Развитие специализации в организации ограничивается возможностями координации деятельности работников. Данная проблема решается с помощью департаментизации организационного обособления исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы. Ис­пользуя департаментизацию, организация может рас­ширяться практически без ограничений.

В рамках этого процесса согласованность действии отдельных исполнителей обеспечивает кооперация.

Основными подходами к группированию специали­зированных работ в организациях являются группирование вокруг ресурсов и группирование вокруг резуль­тата деятельности. В зависимости от степени ориен­тации на одно из этих направлений выделяются типы департаментизации:

№1 Линейная департаментизация: предпо­лагает относительную автономность в работе, характе­ризуется простой одномерностью связей (только верти­кальные связи). Она используется при отсутствии ярко выраженного предпочтения специализации, когда выполняемые работы однотипны, а исполнители не диф­ференцируются. Линейный тип департаментизации мо­жет осуществляться по численности (в армии — рота, взвод, отделение, в учебных заведениях — курсы, пото­ки, группы); по времени (на производствах, связанных со сменностью или сезонностью); по территории; по природному фактору.

№2 Функциональная департаментизация: возникает с развитием специализации работы, связан­ной с получением и распределением ресурсов в органи­зации. Она может осуществляться: по функциям, по ре­сурсам (кадры, снабжение, производство, финансы, маркетинг, НИОКР); по технологии (гальваника, фре­зерование, токарные работы, сварочные работы, на­пыление), т.е. по типу используемого в технологии оборудования; по процессу (штучное, серийное, массо­вое, опытное производство), т.е. по типу производства. Во всех случаях работы группируются по признаку схожести.

Преимуществами функциональной департаментизации являются:

• высокое качество работ;

• упрощение подготовки персонала;

• квали­фицированное обслуживание любой другой части орга­низации.

Все службы в организационной структуре подчинены высшему руководству, что придает силу и престиж важнейшим функциям в организации, способ­ствует укреплению вертикальных связей и коммуника­ций и усилению контроля за деятельностью нижестоя­щих уровней. Этот способ группирования работ обеспе­чивает развитие (количественный рост) организации до уровня, обусловленного масштабом управляемости, по­зволяет предприятиям выйти на массовое производ­ство, механизацию и автоматизацию.

Недостатками функциональной департаментизации являются:

• ослабление горизонтальных связей в органи­зации;

• замкнутость в рамках специализированных под­разделений;

• развитие преимущественно вертикальных связей при решении текущих проблем, возникающих на различных уровнях организации, перегружает высшее руководство участием в оперативной работе.

№3 Департаментизация по результату: группирование работ вокруг конечного результата. В организации создаются относительно автономные части, ориентированные на продукт, потребителя или рынок. Этот тип используется преимущественно в целях снижения высокой инерционности (неповоротливос­ти) крупных организаций, усиления их реакции на из­менения внешней среды и повышения эффективности.

Департаментизация:

- по продукту осуществляется вокруг конечного продукта или группы продуктов;

- по потребителю — вокруг конечного пользователя про­дукции;

- по рынку — по отношению к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж.

Основные преимущества департаментизации по ре­зультату:

• уменьшается загрузка высшего руководства орга­низации оперативным управлением за счет отделения оперативного уровня управления, перенесения ответ­ственности за прибыль на более низкий уровень. Появ­ляется возможность сосредоточить внимание высшего руководства на стратегическом уровне — проблемах роста и развития организации;

• значительно повышается внимание к продукту, потребителю или рынку, возрастает ответственность структурных подразделений за конечный результат;

• развиваются децентрализация, инициатива и ав­тономия, сплачиваются люди, ориентированные на ко­нечный результат, повышается эффективность органи­зации в целом.

Недостатками департаментизации по результату яв­ляются:

• опасность противопоставления целей относитель­но самостоятельных структур общим организацион­ным целям;

• увеличение аппарата управления за счет дублиро­вания отдельных функций верхнего уровня аппаратом управления структурных бизнес-единиц;

• возможность неэффективного использования от­дельных ресурсов в целом по системе;

• затруднение контроля со стороны высшего ме­неджмента за автономными частями организации.

№4 Матричная (смешанная) департаментизация: используется, если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках от­дельных направлений. Естественным выходом из этого положения становится использование преимуществ группирования работ по ресурсам и результату одно­временно.

Матричная департаментизация:

Функциональная, или техническая, часть матрицы отвечает за развитие персонала, обеспечение работы спецификациями (техническими условиями, техноло­гической документацией, нормами и нормативами, ин­струкциями, положениями и т.п.), техническим руко­водством, квалифицированными кадрами. Продукто­вая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результа­тов, выполнение рабочих операций, достижение по­ставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал достигается поддержанием баланса между тех­ническими целями (насколько хорошо работа выполне­на) и целями административными (какая работа сдела­на и во сколько обошлось ее выполнение).

Равновесие достигается путем переплетения верти­кальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Специа­листы функциональных подразделений закрепляются на формальной основе за определенным продуктом, по­этому они должны подчиняться двум руководителям.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей:

- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке мат­рицы между собой;

- руководители отделов или специалисты ячеек матрицы, в равной мере отчитывающиеся перед функ­циональным и продуктовым руководителями.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потен­циал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и ре­зультатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Появляются новые воз­можности гибкого использования кадров, имеющих функциональную и продуктовую подготовку; открыва­ется простор для вовлечения работников в процесс при­нятия решений. Кроме того, матричная департаменти­зация является единственным вариантом проектирова­ния организации, при котором горизонтальные связи могут быть отображены на схеме.

Но имеются и недостатки: система двойного подчи­нения требует баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли работника и его руководителей создает напряжение в отношениях между членами ор­ганизации; чтобы внедрить эту систему, требуются дли­тельная подготовка работников и устоявшаяся органи­зационная культура. Матричная департаментизация охватывает множество связей и властей, она сложна и громоздка, дорогостояща не только во внедрении, но и в эксплуатации, неэффективна в кризисные периоды.