Финансовые ресурсы фирмы

ТЕМА 7. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ И ЕЕ РЕАЛИЗАЦИЯ

Процесс определения стратегии фирмы включает в себя следующие основные шаги:

- уяснение текущей стратегии;

- проведение анализа портфеля продукции;

- оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегииї. очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом, которые считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

№	Внешние факторы	Внутренние факторы
1.	Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции (диверсифицированность)	Цели фирмы
2.	Общий характер и природа недавних приобретений и продаж фирмой своей собственности	Критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений
3.	Структура и направленность деятельности фирмы за последний период	Отношение к финансовому риску
4.	Возможности, на которые была ориентирована фирма в последние время	Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР
5.	Отношение к внешним угрозам	Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, кадры, производство, финансы и пр.)

Анализ портфеля продукции

Это важнейший инструмент стратегического менеджмента. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа.

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса.

3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции.

4. Сбор и анализ данных.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции.

6. Определение желаемого портфеля продукции.

Матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они только показывают состояние портфеля продукции , которое должно учитываться руководством фирмы при принятии стратегических решений.

Выбор стратегии фирмы

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного или интегрированного роста.

Слабые фирмы должны ввести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль, и реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли ) и конкурентной позиции фирмы:

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Примечание: Стратегии вписаны в возможном порядке предпочтения

Цели фирмы

Придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, Даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки, как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3) Интересы и отношения высшего руководства.

Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития.

Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегий. Например, может быть взят курс на диверсификацию, на поглощение другой фирмы, исходя только из того, чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы.

Любые изменения в стратегии требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, их имеющие, либо же обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо больше вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

5) Квалификация работников. является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном персонале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

6) Обязательства фирмы. По предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. В этой связи, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий фирмы.