Роль и значение бюджетирования затрат в логистическом управлении

Оценка и планирование эффективности логистической системы предполагают обоснование и учет логистических издержек.

Логистические издержки составляют 20—30 % стоимости продукции. Их сокращение, следовательно, значительно повышает конкурентоспособность компаний. По оценкам специалистов [46], использование прикладных логистических систем позволяет уменьшить материальные запасы почти на 80 %, а затраты на оборудование (приспособления) — на 50 %.

Чаще всего эффективность логистических решений оценивается с точки зрения их влияния на общие издержки или на выручку от продаж. Можно принять решение, в результате которого общие издержки возрастут, но за счет обеспечения более качественного обслуживания произойдет увеличение выручки от продаж. Иногда решения, принятые в какой-либо области, отражаются непредвиденным ростом затрат в одной или нескольких других областях или звеньях логистической цепи. Так, изменения производственного графика, предусматривающие повышение эффективности выпуска продукции, могут вызвать колебания объема запасов готовых изделий и негативно сказаться на обслуживании покупателей.

Логистические издержки — это затраты, связанные с выполнением логистических операций: размещением заказов на поставку продукции, закупкой, складированием поступающего сырья, внутрипроизводственной транспортировкой продукции, внутрипроизводственным хранением в незавершенном производстве, хранением готовой продукции, внешней транспортировкой и др.

Планирование и калькулирование логистических издержек подчиняется принципу общих затрат, возникающих в связи с материальным и информационным потоками по всей логистической цепи. Анализ затрат позволяет определить эффективность логистической системы. Для этого сравниваются: внутренние и внешние затраты; выполнение логистических операций разными производителями; структуры логистических затрат в собственной микрологистической системе и у конкурентов.

Важной особенностью формирования логистических затрат и последующего принятия логистических решений является их реализация в рамках уровня издержек, существующего в системе. Анализ затрат предполагает учет изменения издержек, вызываемых логистическими решениями. Кроме того, издержки рассматриваются с позиций их нарастания — как трансформация общих затрат вследствие преобразования системы. Так, появление нового звена в распределительной сети влияет на затраты по транспортировке, передаче информации, ведению переговоров, содержанию запасов, т.е. изменяет структуру издержек и их общую величину в системе.

Издержки функционирования логистической системы можно оценить с помощью следующих показателей:

• величина административно-управленческих расходов;

• добавленная в логистических цепях стоимость;

• расходы, связанные с гарантийным обслуживанием и возвратом товаров потребителем.

Снижение затрат, а следовательно, увеличение прибыли можно получить через различные логистические решения, например, в результате реорганизации производственных площадей, которая уменьшает издержки по внутризаводским материальным потокам. Значительные выгоды дает оптимизация складского хозяйства: компактно размещенное складское оборудование повышает производительность складских работ. Дополнительную экономию затрат приносит создание централизованных складов. Благодаря автоматизации складского оборудования существенно сокращается время, потребное для доступа к производственным материалам, со временем отпадает необходимость в промежуточном буфере при складировании, уменьшается интервал между поставкой деталей и отпуском готовой продукции. Это в ряде случаев позволяет снизить затраты на складское хранение до 20 %.

Сравнивая стоимость воздушных перевозок и доставки товаров другими видами транспорта (железнодорожным, морским), можно отметить, что повышенные затраты собственно авиапаревозок в дальнейшем компенсируются уменьшением расходов на складирование товаров и поддержание их в сохранности, снижением потерь, связанных с порчей, убылью товаров и др. Таким образом, изменение способа транспортировки существенно влияет на расходы по хранению товаров и общее качество услуг.

Значительной частью логистических издержек выступают трансакционные издержки, т.е. связанные с заключением сделок в логистической системе. Они характерны для закупочной, распределительной, сервисной и таможенной логистики, возникают до и после заключения сделок в логистических системах различного уровня.

На этапе, предшествующем заключению сделок, к трансакционным можно отнести, в частности, следующие издержки: обусловленные поиском информации о потенциальном партнере или ситуации на рынке; вызванные неполнотой или неточностью полученной информации; связанные с ведением переговоров (обсуждение условий контракта, выбор формы договора); потребные для измерения качества товаров и услуг — объекта сделки; связанные с подписанием контракта (на юридическое оформление сделки).

После заключения сделки возможны следующие трансакционные издержки:

Интегрированный процессный подход в логистике выявил нехватку информации об издержках. Традиционно используемые системы планирования и бухгалтерского учета затрат не всегда пригодны для оценки и выбора компромиссных вариантов логистических решений, они не позволяют полностью идентифицировать логистические издержки. К примеру, затраты на обработку и выполнение заявок представляют собой совокупность конкретных издержек, характерных для различных функциональных областей деятельности организации: ведения переговоров и заключения контракта; размещения и выполнения заказа; измерения качества продукции (работ, услуг); оформления документации; отгрузки продукции; сервиса.

Одной из отличительных черт оценки логистических издержек выступает требование учета движения материальных потоков и обслуживания покупателей. Система идентификации логистических затрат должна быть способна осуществлять раздельный анализ затрат и доходов, имеющих отношение к покупателю, рыночному сегменту или каналу распределения, т.е. оценка и анализ затрат должны ориентироваться на конечный результат.

Группировка логистических затрат базируется на выделении основных функций — закупки, производства, распределения, транспортировки, складирования, сервиса.

Для обеспечения регулируемости уровня затрат целесооб-разно планировать и учитывать по центру ответственности только те затраты, на которые руководитель данного центра может оказывать значительное влияние. Во многих случаях ответственность за определенную статью расходов можно разделить. Например, стоимость материалов изменяется в зависимости от количества используемых материалов (ответственность несет начальник производственного цеха) и за счет варьирования цены (ответственность лежит на руководителе отдела

При выявлении отклонений фактических затрат от запланированных ответственность за это должна персонифицироваться, так как лицо, не обладающее полномочиями по контролю затрат, не может отвечать за их уровень. В современной логистической системе управление затратами является частью управления финансовыми потоками и бюджетирования затрат, что предполагает построение на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:

• планирование бюджетов структурных подразделений определяет точность предполагаемых объемов и структуры затрат;

• утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов предоставляет структурным подразделениям большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

• упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;

• более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия обеспечивает выход из экономического кризиса.

Система бюджетирования должна охватывать в логистической системе как производственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и подразделения. Однако бюджетирование затрат структурных единиц целесообразно в известных границах. Для подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объема выпуска и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов). Утверждение общего бюджета затрат для таких подразделений оправдывает себя при стабильных условиях производства и реализации, что на практике наблюдается достаточно редко. В условиях нестабильности объемов производства и реализации продукции производственным подразделениям основного производства разумно устанавливать расчетный норматив затрат на единицу объема производства продукции (работ, услуг). Можно нормировать как общий объем затрат на единицу продукции, так и затраты на использование отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, энергоресурсы и др.).

Деятельность обслуживающих подразделений носит более сложный и противоречивый характер, чем функционирование подразделений основного производства. Перед бюджетированием затрат на эту деятельность необходимо определить ее состав. Например, ремонтно-механический цех может изготавливать запасные части для ремонта собственного оборудования, спец-оснастку и специнструмент для цехов основного производства (при отсутствии инструментального цеха), осуществлять капитальный ремонт и модернизацию оборудования, привлекаться к изготовлению продукции цехов основного производства, оказывать услуги промышленного характера при ведении капитального строительства хозяйственным способом, выполнять отдельные заказы для работников предприятия. Понятно, что при такой сложной по составу деятельности установление общего бюджета затрат практически невозможно. Целесообразно рассчитывать затраты по каждому виду деятельности на основании определения норматива затрат на выполнение отдельных работ (заказов). Аналогичные трудности возникают при бюджетировании затрат ремонтно-строительного, транспортного и других обслуживающих подразделений.

Наиболее оправданно бюджетирование затрат подразделений функционального управления на предприятии в целом и в его производственных цехах.

В целях организации системы управления затратами через механизм их бюджетирования на предприятии целесообразно формировать сквозную систему из функциональных бюджетов:

• фонда оплаты труда;

• материальных затрат;

• топливно-энергетических ресурсов;

• амортизации;

• прочих расходов.

Эффективность логистических решений возрастает при правильном установлении логистических затрат. Их можно классифицировать по различным признакам.

Управление затратами в процессе производства требует под-готовки информации по сегментам предприятия. Сегмент — это часть деятельности предприятия в определенном разрезе. Сегменты подразделяются на два вида: операционные и географические.

При выявлении информации по операционным сегментам несколько заказов, видов товаров, работ, услуг могут быть объединены в однородную группу на основании сходства по всем или большинству следующих факторов:

• назначению товаров, работ, услуг;

• принадлежности к процессу производства товаров, выполнения работ, оказания услуг;

• методам продажи товаров и распространения работ и услуг;

• подчинению системе управления деятельностью предприятия.

Информация по операционному сегменту раскрывает часть деятельности предприятия по производству определенного то-вара (или группы однородных товаров), выполнению определенной работы (или группы однородных работ), оказанию определенной услуги (или группы однородных услуг).

По географическому сегменту обобщается информация о выручке от продажи и затратах на производство определенных товаров, выполнении определенных работ и оказании определенных услуг в различных географических регионах деятельности предприятия. Такая информация, в том числе о затратах, позволяет выделить одни товары, работы и услуги среди других подобных заказов по степени подверженности рискам и уровню прибыльности.

Информация о затратах по операционным и географическим сегментам детализируется данными о расходах на производство товаров (продукции), выполнение работ и оказание услуг по местам возникновения затрат, центрам затрат и центрам ответственности.

По зависимости от объемов производства и масштабов логистической деятельности затраты разделяются на переменные и постоянные. Переменные затраты изменяются пропорционально масштабам логистической деятельности (затраты на автомобильное топливо, упаковку). Постоянные логистические затраты в определенных границах логистической деятельности осюаются относительно неизменными (затраты на хранение запасов на складе, экспедирование, информационно-компьютерную поддержку).

Группировка затрат на постоянные и переменные дает возможность более эффективно решать следующие логистические задачи:

• целесообразность дополнительного выпуска продукции;

• выполнение дополнительного заказа по сниженной цене;

• производство своими силами или приобретение на стороне

комплектующих изделий либо полуфабрикатов;

• определение оптимальных размеров партии деталей;

• выбор из различных комбинаций цены на товар и объемов

его реализации.

ЛЕКЦИЯ № 10

Финансовые потоки в транспортной логистике

В качестве примера приведем алгоритм управления финансовыми потоками в логистической системе, позволяющий применять рассмотренные подходы к управлению потоками на практике транспортно-экспедиторского предприятия "Эфи-Транс". Данный алгоритм нужен для выбора участников логистических отношений, составления оптимальных планов финансирования логистических процессов, оперативного управления финансовыми потоками для достижения поставленных задач.

Оптимизация движения материальных потоков в логистических системах во многом достигается за счет улучшения их обслуживания финансовыми потоками. Только финансовые ресурсы можно преобразовать в любые другие виды: купить на них товары, услуги, информацию, оплатить труд персонала ит.д. В связи с этим эффективное движение потоков денежных ресурсов— важное условие функционирования предприятия.

Финансовый поток в логистике— это движение финансовых средств, циркулирующих в логистической системе, а также между логистической системой и внешней средой, необходимых для обеспечения эффективного движения товарного потока.

Финансовый поток предприятия складывается из распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых в процессе бизнес-деятельности.

Любое предприятие должно зарабатывать деньги в результате продажи продуктов своей деятельности, а потом вкладывать (инвестировать) полученные деньги в производство новых товаров (услуг). При этом нормально работающее предприятие должно получать прибыль от своей деятельности. Этот постоянно повторяющийся процесс получил название— "цикл движения денежных средств". Цикл движения денежных средств сопровождает логистический цикл движения товаров (услуг).

Финансовые потоки разнообразны по составу, направлениям движения, назначению и другим признакам. В целях оптимизации их движения в логистических системах потоки необходимо классифицировать.

Наибольшее значение имеет деление потоков по направлению движения. Положительный и отрицательный потоки взаимосвязаны. Недостаточность объемов одного вида потока в конкретный период времени обусловливает сокращение объемов другого вида. Поэтому в системе управления денежными потоками предприятия они должны рассматриваться как единый (комплексный) объект управления.

Чистый денежный поток является важнейшим результатом финансовой деятельности предприятия, во многом определяющим его финансовую устойчивость.

Основной целью оптимизации движения финансовых потоков в логистике является обеспечение движения материальных потоков (потоков услуг) финансовыми ресурсами в необходимых объемах, в нужные сроки с использованием наиболее эффективных источников финансирования.

Чтобы привлечь денежные средства в свой бизнес, проще всего обратиться в свой банк за кредитом, но далеко не всегда срабатывает этот наиболее распространенный метод. Возможно, предлагаемый срок кредитования слишком мал или нет кредитной истории, или Вы не можете предоставить устраивающее банк имущество в залог, или просто у банка в этот момент нет свободных денежных средств. Именно поэтому существует много других законных методов и источников получения денежных средств. Среди этих законных методов нет хороших или плохих, можно только говорить, что какие-то методы более применимы и эффективны для данного предприятия в этой конкретной ситуации.

Итак, система показателей, как минимум, должна включать следующие финансовые коэффициенты:

- тенденция изменения выручки;

- относительный валовой доход;

- средний период погашения дебиторской задолженности;

- оборачиваемость товарно-материальных запасов;

- коэффициент быстрой ликвидности.

Показатель тенденция изменения выручки является наиболее важным, т. к. является индикатором благополучия предприятия.

Выручка часто имеет сезонный характер, который устанавливается на основе статистики прошлых периодов работы предприятия. Но чаще всего данный показатель отражает сравнение фактических и плановых объемов продаж. Негативный тренд выручки — индикатор скорой потери прибыли и ликвидности предприятия. Если выручка ниже плановых значений, то это означает потенциальную невозможность покрыть операционные издержки, что вскоре может привести к потере платежеспособности предприятия. Вот список возможных причин негативного тренда выручки:

- отсутствие адекватной маркетинговой стратегии;

- пассивный маркетинговый подход;

- неэффективные средства продажи;

- низкое качество товара;

- неадекватное ценообразование;

- плохое качество обслуживания клиентов;

- устаревшие товары;

- жесткая конкуренция.

Наблюдая негативное изменение выручки, менеджмент предприятия должен принять адекватное решение, не дожидаясь конца года, когда подводятся окончательные итоги. В частности, возможно, следует разработать новую маркетинговую стратегию и план или же пересмотреть степень выполнения действующего плана. Необходимо помнить, что современная рыночная среда является очень динамичной. Рыночные изменения требуют разработки новых стратегий: то, что вчера было приемлемым, сегодня может оказаться неэффективным.

В качестве наиболее очевидного тактического средства следует пересмотреть политику и менеджмент продаж. В частности, стоит усилить рекламу, ввести систему вознаграждений (если ее нет), произвести организационные изменения в системе продаж, организовать новые маршруты доставки товара, создать новые каналы продажи товара, произвести тренинг продавцов и т. д. Не следует пренебрегать и средствами прямого воздействия на потребителей. Можно, к примеру, увеличить количество телефонных звонков и количество разосланных проспектов потребителям.

Если в составе системы показателей использовать не относительный валовой доход, а относительную операционную прибыль, то, тем самым, мы будем учитывать административные и маркетинговые издержки. В то же время, этот вид издержек целесообразно учитывать на годовом временном базисе, т. к. маркетинговые программы, к примеру, распределены неравномерно по месяцам года, что обычно является проявлением определенной маркетинговой стратегии. Следовательно, относительная операционная прибыль будет иметь закономерные колебания, что затруднит анализ и получение объективного вывода.

Данный показатель рассчитывается в целом для предприятия и для каждого вида продукции или услуги. Последнее дает возможность произвести сравнительный анализ прибыльности в составе портфеля продукции или услуги предприятия. Наблюдая уменьшение данного показателя, менеджмент предприятия должен осознавать, что это является следствием возрастающих издержек либо снижения производительности. Типичными причинами возрастающих издержек могут быть чрезмерные отходы и потери, рост цен на энергоносители, плохая политика закупок (завышенные цены на сырье, покупка сырья низкого качества, чрезмерная зависимость от одного поставщика).

Снижение производительности предприятия обычно связано с увеличением длительности производственного цикла и слабой организацией производственных потоков ресурсов (неэффективная внутрифирменная логистика).

Для уменьшения себестоимости проданных товаров или услуг необходимо, прежде всего, проанализировать структуру издержек по каждому виду продукции, пересмотреть уровни издержек и оценить пути их снижения, сделать попытку перевести постоянные издержки в переменные, оценить последствия отказа от производства видов продукции с низким относительным валовым доходом.

Итак, первые два показателя характеризуют тенденции изменения выручки и прибыли. Теперь надо проанализировать факторы, которые "отвечают за деньги" — это показатели оборачиваемости. В качестве третьего показателя мониторинга текущей деятельности предприятия следует использовать показатель оборачиваемости дебиторской задолженности, например, в виде среднего срока погашения дебиторской задолженности. В отличие от годового измерения, которое базируется на годовой выручке, здесь необходимо воспользоваться более коротким промежутком времени, например кварталом

В числителе этой формулы стоит среднее арифметическое значение дебиторской задолженности. Квартал в данном случае не является календарным, т. е., если, к примеру, мы рассчитываем средний срок погашения дебиторской задолженности в феврале, то необходимо использовать выручку за период: декабрь прошлого года — февраль текущего года. Данный показатель является очень информативным, т. к. служит мерой качества дебиторской задолженности, показывая, насколько быстро дебиторская задолженность превращается в деньги. Чем меньше средний период погашения дебиторской задолженности, тем лучше, поскольку меньше "проблем с деньгами". Высокое значение показателя свидетельствует о наличии проблем с дебиторами. Средний период погашения дебиторской задолженности должен быть соизмерим со сроком предоставления кредита дебитору. К типичным причинам большого значения периода погашения дебиторской задолженности следует отнести плохое управление дебиторской задолженностью, медленные продажи, приводящие к высокому кредитному риску, а также "продажу каждому, кто постучится в дверь".

Следует учитывать сезонность данного показателя. В самом деле, если вы производите и продаете прохладительные напитки или пиво, то оборачиваемость дебиторской задолженности летом будет существенно выше, чем в осенне-зимний период. Поэтому "ухудшение" оборачиваемости дебиторской задолженности в этот период на самом деле не является таковым.

Обнаружив негативное изменение дебиторской задолженности, необходимо продумать пути ее улучшения. Первоочередной мерой может стать пересмотр и изменение существующей политики продажи в кредит, для чего необходимо уплотнить сроки кредитов, оценивать и контролировать потребителей, использовать скидки или другую мотивацию для ускорения платежей со стороны дебиторов.

Кроме того, необходимо пересмотреть и изменить процедуры получения платежей. Для этого следует:

- произвести временной анализ получения платежей;

- делегировать одному из работников ответственность контроля получения платежей;

- возможно, обратиться к факторинговой фирме с предложением, купить вашу дебиторскую задолженность;

- списать часть безнадежных долгов как убытки периода.

Следующим фактором, который замораживает деньги предприятия в краткосрочной перспективе, является неумелое управление товарно-материальными запасами. В соответствии с этим в систему мониторинга предприятия вводится показатель оборачиваемости товарно-материальных запасов, который может быть рассчитан на различном временном базисе, начиная от квартала и оканчивая годом. Представляется, что, несмотря на краткосрочность целей мониторинга, расчет показателя оборачиваемости товарно-материальных запасов следует все же производить на основе показателей за 12 месяцев. В самом деле, если продукция предприятия имеет высокую сезонность, то использование 12 месяцев позволит "сгладить" оценку оборачиваемости, что, в свою очередь, позволит установить некоторое постоянное нормативное значение показателя. Если же сезонных колебаний нет, то ухудшение управления запасами последнего месяца вызовет ухудшение используемого показателя оборачиваемости, который рассчитывается на базисе 12 месяцев. Понятно, что предыдущие 11 месяцев будут "удерживать" показатель. Поэтому необходимо адаптировать критерий принятия решений к данной особенности, т. е. считать, к примеру, ухудшение оборачиваемости на 5% критическим.

Для расчета данного показателя рекомендуется следующая формула:

Типичные причины низкой оборачиваемости товарно-материальных запасов следует искать в слишком большом объеме имеющихся (в т. ч. и устаревших) запасов, чрезмерно высокой номенклатуре товара, излишнем запасе сырья.

Замыкает минимальную систему показателей — показатель ликвидности, который дополняет два предыдущих показателя оборачиваемости, т. к. выступает своеобразным противовесом. В самом деле, исходя из приведенных ранее рассуждений, менеджер предприятия должен стремиться к улучшению показателей оборачиваемости. Одним из наиболее очевидных средств является уменьшение дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов. В то же время, это приводит к ухудшению ликвидности предприятия и, стало быть, к уменьшению возможности получения выгодных кредитов.

Для характеристики ликвидности может быть использован как коэффициент общей ликвидности так и коэффициент быстрой ликвидности

Наиболее информативным является второй из этих показателей. При этом следует учесть, что при расчете не используется просроченная дебиторская задолженность.

Ухудшение ликвидности предприятия — это ранний симптом возможного банкротства. Кроме того, банки это воспринимают как потерю надежности клиента и могут прекратить кредитование по овердрафту. Набор традиционных средств по улучшению ликвидности предприятия включает увеличение денежных средств за счет: продажи излишних запасов, оборудования и активов; пересмотр сроков и условий кредитов и займов, уменьшение кредиторской задолженности за счет пересмотра и изменения политики закупок и действующих контрактов на закупки.

Следует еще раз подчеркнуть, что в процессе управления оборотными средствами логистика предприятия должен принимать компромиссное решение между эффективным управлением дебиторской задолженностью и товарно-материальными запасами с одной стороны, и ликвидностью предприятия — с другой.