Управление корпорацией
Для текущего управления имеет значение масштаб предприятия. Большие формы предпринимательства, такие как корпорации, характеризуются усложнением материальных, информационных и денежных потоков, протекающих внутри и выходящих за их пределы, введением нескольких уровней управления (иерархичностью структуры), а также сложной формой: корпорации часто существуют в виде образования, состоящего из нескольких компаний. Вследствие этого менеджеры высшего ранга (не только CFO) теряют непосредственное восприятие средств и активов. Они больше управляют людьми, а финансы предстают перед ними в виде форм отчетности, приносимых казначеем. Менеджеры высшего ранга имеют дело с информационной, экономической моделью финансов, которая формируется при участии многих лиц. А их подчиненные имеют дело с платежками и кассой, долгами и должниками, активами и фондами. Таким образом, главный финансист видит картину целиком и, абстрагируясь от несущественных (по его мнению) деталей, может не учесть конкретику. Большую роль в формировании его видения финансов играет корпоративная информационная система предприятия (ERP). Если предприятие использует многоуровневое финансовое управление (например, ТНК с отделениями в нескольких странах), информация доходит до менеджеров высшего ранга в более искаженном виде, преломляясь при переходе с одного уровня на другой. (Enron продемонстрировал, какого мастерства могут достигать финансисты в формировании нужного им восприятия отчетности пользователями.)
Структура корпорации
Корпорация редко существует в форме унитарной акционерной компании, в основном в виде сложной системы предприятий, связанных в структуру, в которой каждое осуществляет свои функции и имеет свое предназначение.
Укажем на различие терминов «предназначение» и «миссия». Предназначение – это цель или система целей, которых стремятся достичь лица, юридические или физические, инициировавшие процесс создания данной компании; как правило, эти лица не входят в систему компании, а стоят «над» ней. Миссия – это цель или система целей существования компании, осознанная и сформулированная топ-менеджментом, то есть должностными лицами, входящими в систему данного предприятия и видящими ее «изнутри».
Первое следствие этого различия. Компания, входящая в корпорацию (конгломерат, холдинг, консорциум, группу компаний), трактуется в организационной структуре как бизнес-единица (бизнес-юнит). При этом она может обладать сложной структурой, пользоваться правами полноправного юридического лица и даже быть корпорацией, если рассматривать ее с более низкого уровня системного видения. Но предназначение такой компании достаточно узкое, так как она входит в «команду», где каждая бизнес-единица имеет свои функции, что в итоге должно приводить к специализации и синергетике. Обеспечение выполнения целей, поставленных в рамках преобладающего типа агентских отношений лицами, принимающими решения (ЛПР), не только является служебной, инструментальной задачей, но также влияет на выработку и корректировку этих целей. Если скорректированные цели входят в конфликт с политикой ЛПР, имеем каннибалистические эффекты, если они находятся в гармонии — синергетику. В такой компании могут быть раздуты одни функции и отсутствовать другие. Она является лишь инструментом для достижения системных целей, средством для воплощения замысла руководителей высшего эшелона, но не самой целью. Предназначение определяет структуру, стиль и состав управления компанией. Управление финансами, как составная часть менеджмента, наполняется своим содержанием и отличается от управления на высшем уровне крупной корпорации. В материнской компании управляющая компания часто является надстройкой над функциональными предприятиями, и с финансовой точки зрения особое внимание уделяется показателям, характеризующим степень достижения управляемыми компаниями поставленных перед ними целей (соответствия их своему предназначению).
Пример 2. Известный дистрибьютор, корпорация из нескольких оптовых и розничных предприятий, действующая на рынке поставок продукции FMCG для Москвы и европейской части РФ, приняла решение реструктурировать систему управления и заключила контракт с консалтинговой компанией на выполнение проекта. После ряда интервью и серии обследований оказалось, что представитель компании видит цели и реализацию проекта иначе, чем консультанты. Главным для него являются, во-первых, построение системы тотального контроля и, во-вторых, создание в управляющей подсистеме новых звеньев, каждое из которых должно осуществлять отдельную бизнес-функцию. Свои намерения он решил реализовывать не поэтапно, а сразу, революционными методами, предполагающими увольнение всех несогласных и коренную ломку структуры управления бизнесом. Между тем финансы корпорации характеризуются значительными сроками запаздывания отчетности, представляемой подразделениями. И механический перенос концепции системы управления с обратной связью из технических приложений на социальную систему, к тому же силовыми методами, не принесет ничего, кроме вреда. Внедрение ЕК.Р, сокращающего сроки представления отчетности, занимает несколько месяцев, в течение которых корпорация рискует разрушить действующее управление бизнесом, и к тому же оно не способно в принципе устранить временной лаг между принятием управленческого решения и получением результатов.
Второй важный момент – «стихийная» диверсификация бизнеса. Она наблюдается на рынках малой емкости, в частности за МКАД, где покупательная способность населения очень низкая. Существует предположение (оно не противоречит первому), что такие рынки ввиду их несовершенства (по сравнению с западными) обеспечивают высокую прибыль и нет смысла бороться за доли процента, когда можно переключиться на «соседний» рынок и заработать больше. Владельцы вкладывают средства в проект иногда потому, что находится специалист в конкретном бизнесе или подворачивается случай дешево купить собственность.
В настоящее время появились многопрофильные корпорации, холдинги, и среди них особый, чисто российский вид — малые многопрофильные корпорации (ММК). Их отличительной чертой является соединение признаков многопрофильных компаний и малых предприятий. Организационно-правовая структура этих организаций может быть различна: «холдинг», «объединение» «группа компаний NN», «корпорация AA».
Основания для возникновения ММК разнообразны, укажем основные:
• снижение рисков
• оптимизация финансовых и налоговых схем
• организационный эффект [11]
Часто ММК не оправдывают целей создания, и их менеджеры сталкиваются с проблемами управленческого характера.
Финансы таких корпораций (как «матерей», так и «дочек») призваны давать ответы на следующие вопросы. Эффективно ли вложены средства в конкретную компанию? Не пора ли изъять средства из этого бизнеса и вложить их в другой? Стоит ли вкладывать средства в данный проект? Финансы должны способствовать тому, чтобы деятельность всех корпораций или отвечала целям экономической эффективности, или выполняла поставленные задачи.
В обоих случаях текущая отчетность «по правилам Лука Паччоли» смещается в подчиненные компании, а управляющая компания ее лишь консолидирует и принимает управленческие решения, необходимые для достижения системных целей всей корпорации.
Например, такие отрасли бизнеса, как девелопмент или строительство, практически на 100% являются набором проектов с инвестициями, с разнесением во времени денежных потоков, с окупаемостью и присущими рисками. Компаниям этой отрасли необходимо иметь показатели эффективности их деятельности и критерии результативности затрачиваемых усилий.
Методологически решение этой проблемы базируется на концепции DCF (discounted cash flow), которая учитывает разную стоимость денег во времени (так как денежные потоки от инвестиций и их возмещение разнесены по периодам). Но методики во многом не проработаны, и разные методы могут давать противоречивые ответы на один вопрос. К тому же совершенная экономическая неинтерпретируемость некоторых показателей (не только для пользователей результатов инвестиционного анализа, но иногда и для составителей) затрудняет внедрение методов, основанных на данной концепции.
Процедуры:
• инвестиционный анализ (на этапе отбора и принятия инвестиционных бизнес-проектов
• регламентация инвестиционного учета (на этапах реализации бизнес-проекта и его передачи коммерческим службам или предприятиям)
• ведение «инвестиционной истории» корпорации (при надсистемном взгляде на деятельность контролируемых компаний) действительно необходимо, но не хватает методик и специалистов, а также стандартов, чтобы осуществить это на практике. Эти стандарты на начальном этапе должны носить характер рекомендаций
Остановимся на данной проблеме подробнее. Пока инвестиции оценивались только суммой вложений и сроком окупаемости, учет сводился к прибылям-убыткам (достижения за период) и к балансу (суммарные достижения). Когда было осознано, что деньги имеют цену, никогда не равную номиналу, появились оценки инвестиционных проектов (ИП). Но они носят прогнозный характер, направлены с какой-то точки отсчета (час «X») в будущее и моделируют его. Теперь собственники, вложившие деньги в один или несколько бизнесов, хотят знать, удачно ли произведены вложения, не нужно ли их увеличить или, наоборот, продать это дело и поискать другое. Учет произведенных инвестиций («инвестиционная история») становится главным звеном в финансово-хозяйственной жизни компании, если рассматривать весь ее жизненный цикл, а не деятельность в течение краткого периода. Эволюция корпораций в России происходит по следующему сценарию: собственники, обладающие властью, ставят задачу унификации управленческого учета в подвластных им компаниях, далее следует консолидация учетных данных и объединение компаний в холдинг.
Этот вид учета должен относиться к области управленческого учета, а не бухгалтерского или налогового (хотя бы потому, что он не регламентирован в российских ПБУ). «Помещению» такого учета в сферу контроля исполнения проекта (Project Management) мешают его полная автономия от всех традиционных видов учета на предприятии и несостыкованность с последними. Если определять бюджетирование как сквозной, всеохватывающий процесс финансового планирования и контроля за его исполнением на предприятии, то оно полностью «размещается» в сфере текущего (назовем его так), т. е. традиционного учета, когда пренебрегают разнесением во времени положительных и отрицательных денежных потоков (и движением иных активов) и относят их к одному отчетному периоду. Хотя капитальные затраты учитывают и составляют на них долгосрочные бюджеты, при текущем планировании берется только их часть, относящаяся к конкретному отрезку времени. Если рассмотреть две основные функции и две составляющие бюджетирования: финансовую модель и финансовое планирование, то реализовать учет эффективности сделанных инвестиций можно с помощью первой (не реально существующей, а идеальной), а текущий учет — при помощи второй. Известный пакет Project Expert компании «Про-Инвест Консалтинг» совмещает эти два учета, хотя полностью вести управленческий учет он не призван. Поэтому будущий учет видится со значительным акцентом в сторону оценки эффективности инвестиций, но при этом совместимым с бухгалтерским и управленческим.
Следует сказать о большем значении финансового анализа и других аналитических процедур в корпоративных финансах по сравнению с «докорпоративными». Это важно вследствие потери непосредственного «ощущения» финансов и работы с моделями, о чем говорилось выше. Кроме того, закономерности, проявляющиеся в результате этих процедур, и нормы, установленные эмпирически, действуют в крупных формах бизнеса, а в небольших компаниях пренебрежение выводами анализа может быть скомпенсировано сильной волей и другими личностными характеристиками руководителя.
Пример 3. Корпорация — структура из нескольких оптовых и розничных компаний, базирующаяся в крупном региональном центре, совершающая операции на рынке товаров среднего срока службы и имеющая постоянных и разовых клиентов в различных регионах РФ, достигла высокой позиции среди операторов этого рынка (вошла в топ-6 поставщиков данного товара в РФ). Новых сильных участников рынка не появилось, однако корпорация стала быстро терять позиции не только в стране, но и в своем регионе, откатившись даже в городе на вторые-третьи роли. Взгляд «изнутри» показал, что, во-первых, неудачно была проведена реструктуризация управления основными компаниями корпорации и, во-вторых, в определенный момент (совпавший по времени с реструктуризацией) было утеряно оперативное руководство компаниями. Финансовые менеджеры убедили высшее руководство в неважности управленческого учета и непоказательности финансового (оперативного и текущего) анализа. В результате в угоду повседневным заботам было решено отложить управленческий учет до «лучших времен» и ликвидировать службу внутреннего аудита. В результате через 6—7 месяцев основное ядро группы компаний получило отрицательные чистые активы. Обязательства по кредитам банков, являвшиеся и ранее главной статьей расходов, выросли на 80%, хотя одной из задач реструктуризации было их сокращение. Указанные факты выяснились пять месяцев (!) спустя, когда был восстановлен управленческий учет.