Применение системы сбалансированных показателей
Решение о внедрении ССП должны быть личным, основанным на знании тех условий, в которых функционирует организация, и на вере в способность данного инструмента помочь в достижении лучших результатов для всех заинтересованных лиц. Чтобы принять правильное решение следует ли на данном этапе развития организации внедрять ССП можно воспользоваться следующей методикой, которая заключается в следующем: менеджеры организации могут выполнить тест, прочитав каждое утверждение которого они должны определить, насколько с ним согласны. Чем больше данное утверждение, по их мнение, соответствует истине, тем более высокой должна быть оценка (оценка 5 баллов означает, что менеджер полностью согласен с данным утверждением). В качестве утверждений могут быть выбраны, например, следующие:
- если мы не предоставим вовремя отчёт об эффективности деятельности, то никто этого не заметит;
- мы создаём значительную стоимость на базе таких нематериальных активов, как знания и новаторство сотрудников, отношения с клиентами, сильная культура;
- у нас есть (раньше была) стратегия, но после её успешной реализации мы столкнулись с трудностями;
- мы редко пересматриваем показатели деятельности и вводим новые оригинальные индикаторы;
- у наших сотрудников нет чёткого понимания миссии, видения и стратегии организации;
- наши сотрудники не знают, каким образом их повседневная деятельность служит вкладом в успех общего дела;
- в нашей организации никто не отвечает за процесс оценки результатов деятельности;
- приоритеты в нашей организации нередко определяются текущей потребностью или необходимостью «тушения пожара»;
- у нас нет чётко определённых целевых значений ни по финансовым, ни по нефинансовым показателям;
- мы не можем чётко сформулировать свою стратегию в виде документа, состоящего из одной страницы.
Если менеджер набрал от 10 до 15 баллов, то в данной организации существует сильная дисциплина в оценка результатов деятельности и нет необходимости внедрять ССП.
Если менеджер набрал от 16 до 30 баллов, то возможно что в данной организации существует система оценки результатов деятельности, но организация не получает тех преимуществ, на которые её руководители рассчитывали или которые необходимы для достижения успеха. Применение ССП как инструмента стратегического управления принесёт организации пользу.
Результат от 31 до 50 баллов свидетельствует о трудностях в успешной реализации стратегии и удовлетворении потребностей клиентов и других заинтересованных лиц. Руководству организации настоятельно рекомендуется внедрение ССП, что поможет сосредоточить усилия на реализации стратегии и привести действия всех сотрудников организации в соответствии с общими целями.
Некоторые организации приступают к работе по внедрению ССП в полной уверенности, что это приведёт их к разработке новой беспроигрышной стратегии, но это не совсем является точным. Система сбалансированных показателей – это инструмент, предназначенный для того, чтобы помочь в реализации уже существующей стратегии, а в не создании новой. Обязательная предпосылка, неразрывно связанная со ССП, заключается в том, что организация, уже сформировав определённую стратегию, нуждается в инструменте для воплощения этой стратегии в жизнь на повседневной основе. [4, с.44]
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества её внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в пять этапов.
На первом этапе обозначается миссия и стратегия предприятия в целом. Определяются ключевые направления его деятельности. Для каждого из них детализируется стратегические подцели, выявляются ключевые факторы их достижения. Ну, и, наконец, разрабатывается система показателей, характеризующих степень достижения каждой подцели и общей цели компании, создается стратегическая карта предприятия - как визуализация системы целей, показателей и причинно-следственных связей между ними.
На втором этапе системы показателей и стратегические карты разрабатываются для отдельных подразделений и центров ответственности. При этом необходимо опираться на действующую на предприятии организационно-функциональную и финансовую структуры. Поскольку большое количество показателей чётко проконтролировать невозможно, среди них выделяются индикаторы наибольшей значимости, именно через них и осуществляется управление в текущем периоде и проводится оценка деятельности подразделений и менеджеров по реализации стратегических целей. Для каждого показателя определяется метод расчёта и проверяется доступность соответствующих исходных данных для его планирования и учета.
Цель третьего этапа работ - определение порядка, сроков формирования системы показателей, ответственности должностных лиц и подразделений за достижение их заданных значений, расчёта мотивационных начислений.
Четвёртый этап существует при условии автоматизации системы. Здесь разрабатывается техническое задание на автоматизацию.
Ну, и пятый этап - непосредственно внедрение, включающее обучение сотрудников компании, испытание в тестовом режиме, апробацию процедур системы на реальных данных одного отчётного периода.[5]
Технологически построение системы сбалансированных показателей для отдельно взятой организации включает в себя два взаимосвязанных элемента:
- стратегическая карта, создание которой заключается в формулировке целей по каждой из четырёх составляющих ССП;
- карта сбалансированных показателей, представленная на рисунке 2, или это ещё называют - информационный словарь показателей деятельности.
Каждый показатель, входящий в ССП, для более детального его измерения и анализа, при его разработке должен отвечать следующим требованиям:
- Составляющая: указывается составляющая, к которой относится показатель;
- Номер/название показателя: все показатели деятельности должны иметь номер и названия. Номер необходим для того, чтобы в будущем можно было пользоваться автоматизированной системой отчётности, название показателя должно быть кратким, но достаточным для понимания;
| Составляющая:клиенты | Номер/название показателя: | Ответственный:Смирнов В.В, | |||||||
| К01/Рейтинг лояльности клиентов | начальник отдела маркетинга | ||||||||
| Стратегия:рост дохода | Цель:повысить лояльность клиентов | ||||||||
| Описание:Рейтинг лояльности клиентов показывает процент опрошенных лиц, которые указали, что они отдают | |||||||||
| предпочтение нашей компании, а не продукции конкурентов и снова будут делать закупки у нас. Наше исследование | |||||||||
| свидетельствует, что лояльные клиенты делают закупки чаще и рекомендуют нашу торговую марку другим | |||||||||
| клиентам. Поэтому мы считаем, что повышение лояльности клиентов поможет нам достичь стратегической цели | |||||||||
| роста доходов | |||||||||
| Запаздывающий/опережающий: | Периодичность: | Единица измерения: | Полярность:высокий результат- | ||||||
| запаздывающий | раз в квартал | проценты | хорошо | ||||||
| Формула:Количество респондентов ежеквартальных опросов, которые ответили "ДА" на вопросы "Отдаёте ли вы | |||||||||
| предпочтение нашей продукции, а не продукции конкурентов?" и на "Будете ли вы снова покапать нашу продукцию?" | |||||||||
| разделить на общее количество респондентов. | |||||||||
| Источник данных:Данные для этого показателя предоставляются нам компанией ССТ по опросам общественного | |||||||||
| мнения. Каждый раз они проводят выборочный опрос наших клиентов и предоставляют результаты в электронном | |||||||||
| виде отделу маркетинга. Данные поступают на десятый день после окончания квартала | |||||||||
| Качество данных:высокое - поступают | Сборщик данных: | ||||||||
| фактически от независимой стороны | Иванов И.И, аналитик отдела маркетинга | ||||||||
| Базовые результаты:наши самые последние данные, | Норма:Кв.1 2007: 65%; Кв.2 2007: 68%; Кв.3 2007: 72% | ||||||||
| полученные от ССТ, показывают, что лояльность клиентов | Инициативы: | ||||||||
| составляет 59% | 1. Сезонные рекламные мероприятия | ||||||||
| Обоснование нормы:Достижение лояльности клиентов - | 2. Проект по управлению отношениями с клиентами | ||||||||
| важнейший элемент нашей стратегии роста дохода. | 3. Обучение обслуживанию клиентов | ||||||||
Рисунок 2 – карта показателя (информационный словарь)
- Ответственный: ССП не только сообщает всей организации о ключевых стратегиях успеха, но и создаёт атмосферу ответственности за результаты. Идея ответственности основа на определении лиц, отвечающих за каждый показатель. Проще говоря, ответственный - это человек, который отвечает за результаты. Если результаты по какому-либо показателю начнут снижаться, именно ответственный должен найти ответы и составить план, обеспечивающий получение ожидаемых результатов;
- Стратегия: указывается стратегия, на которую окажет положительное влияние данный показатель;
- Описание: прочитав название показателя, большинство людей немедленно перейдут к его описанию, поэтому данный раздел считается самым важным во всей форме. Задача заключается в составлении краткого и точного описания показателя, что любой человек, ознакомившись с ним, мог понять, почему данный показатель важен для организации;
- Опережающий/запаздывающий: указывается, является ли показатель основным итоговым индикатором или же фактором деятельности;
- Периодичность: указывается с какой периодичностью планируется сообщать о результатах данного показателя;
- Единица измерения: следует указать, в каких единицах будет выражаться показатель. Обычно используются цифры, рубли и проценты;
- Полярность: при оценке результатов показателя необходимо знать, о чём свидетельствует высокий результат: о хорошей или плохой деятельности. В большинстве случаев это очевидно;
- Формула: указываются конкретные элементы формулы расчёта результатов по данному показателю деятельности;
- Источник данных: каждый показатель имеет определённый источник – текущий управленческий отчёт, информацию от третьей стороны, базу данных о клиентах, главную книгу и т.д.
- Качество данных: описывается состояние данных, которые планируется использовать при сообщении результатов системы показателей;
- Сборщик данных: указывается сотрудник, который должен предоставлять информацию;
- Базовые результаты: пользователи ССП стремятся узнать текущий уровень деятельности по всем показателям. Базовые результаты необходимо также знать и работникам, ответственным за разработку норм;
- Норма: указываются нормы, которым должен соответствовать данный показатель;
- Обоснование нормы: из обоснования пользователи узнают, почему установлена именно такая норма;
- Инициативы: в любой момент времени в большинстве организаций существуют десятки инициатив или проектов. Часто о проекте знают только те, кто непосредственно им занимается, и организация никогда не использует возможные синергетические сочетания инициатив. ССП предоставляет замечательную возможность оценить инициативы в контексте их стратегического значения.
Успех, которым ССП пользуется на протяжении последних двадцати лет, можно объяснить целым рядом факторов. Во-первых, и это самое главное, данная система является испытанным инструментом, с помощью которого бесчисленное множество организаций, независимо от типов и размеров, способно достичь сенсационных результатов. Кроме того, в эпоху, когда основанием для конкуренции во многих отраслях становятся не материальные активы, а интеллектуальный капитал, ССП доказала свою ценность, позволяя документально отразить перевод нематериальных активов в реальную коммерческую стоимость.[4, с.126]
Внедрение ССП даёт следующие преимущества:
- бизнес приобретёт требуемую степень прозрачности. Появятся критерии, с помощью которых можно объективно оценивать бизнес и предсказывать вероятные сценарии его развития: появляется возможность создать комплексную модель бизнеса, на которой можно отработать эти сценарии, увидеть финансовые последствия тех или иных решений;
- появятся объективные критерии оценки деятельности менеджеров;
- можно лучше контролировать менеджеров без погружения в детали их деятельности.
Планирование системы сбалансированных показателей